922242券商调研报告温氏资料调研部分Word文档下载推荐.docx

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而6家合资公司中，温氏集团都处于绝对控股的地位，所占股份最低的有51%，最高的达92.5%。

同时，合资公司的合资方也颇值得关注。

除了新兴县温氏食品联营有限公司、广东温氏瑞昌食品有限公司和广东华农温氏畜牧股份有限公司三家是由温氏集团与其他企业合资设立的以外，其他三家盒子哦公司的合资方则为温氏集团内部的其他二级公司。

例如，博罗县文市畜牧有限公司的股权结构为：

温氏集团占51%，股份公司占25%，联营公司占24%。

而在二级公司发展下辖的二级半公司时，则显示出同样的特点：

温氏集团握有绝对控制权。

或是集团独资，或是以集团控股的形式合资，而合资方多为二级公司自身。

（2）贸易式市场进入、在通过直接投资设厂的方式进入四大区域市场后，温氏集团充分利用生产点的产能，发挥营销渠道的作用，采用由点及面辐射全区的方法，通过贸易方式进入区域市场内的各个分市场。

例如，在华东区域市场，温氏选择在江苏淮安、镇江、太仓以及浙江湖州、江山等地布局设点，而产品销售则几乎覆盖了以上海为中心的整个长三角区域市场。

事实上，任何企业仅靠单纯的股权方式都不可能进入覆盖所有的区域市场。

这不仅囿于企业资源的限制，也不符合效率原则。

目前，温氏集团有包括冰鲜鸡、冰鲜猪肉、鲜奶和蔬菜等在内的多种产品供应香港市场。

其中，温氏集团的冰鲜鸡更以其商城的质量占据了香港冰鲜鸡市场的半壁江山，日平均出口7.5万只，占供港冰鲜鸡的40%。

显然，温氏集团通过贸易方式进入香港市场。

具体分析温氏集团的贸易式市场进入模式，我们可以发现，直接贸易方式和间接贸易方式兼而有之。

以其国内区域市场为例。

温氏集团的传统优势产品——鸡，主要有两个销售渠道：

一是通过被称为销售客户的经销商群体（包括批发商和零售商）间接销售，他们承担温氏95%以上的鸡的销售；

一是通过自设门市部直接销售。

鉴于销售客户群体的重要作用，温氏集团专门设立了销售客户合作会，实行会员制，并设立相应的奖励基金，定期对销售贡献大、长期中承担销售客户进行现金奖励和实物补贴。

而同时，温氏集团对销售客户的管理是一种松散型的管理模式，没有进入门槛的限制，也没有合约约束（包括对销售区域的限定），而基本是以销量论英雄。

在此机制下，销售客户不仅会积极致力于所属当地市场的销售，而且有动力开拓其他区域市场。

因此，从整个温氏集团来看，其产品区域市场的进入模式，既有直接贸易进入模式又有间接贸易进入模式。

至于海外市场的贸易进入，目前主要采用直接贸易及方式供应香港市场，但在90年代初期则是通过广西容县的经纪才达成活鸡出口香港的交易。

投资方案的提出及审批流程

1、温氏模式运作程序

2、温氏猪产业投资基本配置

猪场建设标准

1、猪场建设标准

建场原则是要求造价低、方便实用，每户规模控制在300-500头范围内，以300多头居多，规模大不利于环境控制，规模太小浪费人力物力；

300多头的规模的劳动强度和管理非常适合夫妻俩，且环保排污基本无压力易消耗处理。

同时300多头规模猪场的建设场地易选且造价投资容易接受，半封闭猪舍（半墙+卷帘）造价450-500元/头，全封闭猪舍（风机+水帘）造价1000元/头。

按照温氏养户的平均利润计算，养户最多饲养三批猪即可收回猪场建设的投入（部分饲养成绩好的养户两批即可收回）。

猪场的修建须采用温氏统一提供的图纸修建，新建场均需配套修建地暖。

2、猪舍选址及饲养量要求

a:

场地选择：

地势高燥、土质良好、向阳通风；

距离居民区500米以上，距离猪牛

等养殖场、屠宰场、制革厂等相关工厂1500米以上。

b:

交通便利：

能安全畅通3吨以上的货车，距离主要公路至少要300米以上。

c:

水源充足：

要求比例为100头猪10～15立方米、水质良好，最好用地下水。

d:

电力保障：

通电方便，电力负荷能满足各种必需电器设备正常运转的需要。

e:

有相应面积的排污能力，如鱼塘、果园或沼气池等，比例为100头猪配10亩鱼

塘。

f:

饲养量：

一般按照一个劳动力最多饲养200～250头肉猪的标准来配置，新养户

要求首批饲养量在100～200头/户为宜，成熟养户每批饲养量控制在500头以内。

3、猪舍建设标准

设计基本原则：

造价低，使用方便，舍内地面不积水、不打滑，粪尿易排出，墙壁

光滑易于清洗消毒。

在遵循设计原则的基础上，猪舍建设时需考虑以下要点：

1）总体建设规划

猪舍一般水泥砖瓦结构，分为单排猪舍和双排猪舍，最好是单排猪舍。

一般一栋猪舍规模以饲养300-500头肉猪为宜，规模太大不利于环境控制，规

模太小浪费人力物力；

每头猪所占实用面积以1.5平方米为宜（多为双排猪舍，4m*5m

圈饲养12-13头）。

座向以坐北朝南方向为宜，较好的座向为向南偏东15度至向南偏西5度；

建设

猪舍选用的材料为红砖或水泥砖，屋顶盖夹心彩钢。

生活区、生产区、粪便病畜处理区应该分开，居住区建在上风向，饲料仓库、

猪舍隔离在中间，粪便池、病猪隔离舍在下风向。

2）建筑关键点控制

猪舍屋檐后端离地高度要求：

猪舍建在空旷地和建在一面靠山的为2.6米以上，

猪舍建在山顶的为2.4±

0.2米。

栏舍地面要求：

①地面从栏门侧到排粪沟侧要有一定的坡度，便于粪尿排出，一般斜度以3～5度

为宜，但靠门一侧地面要比靠后墙地面要平，便于猪只靠门睡觉；

②地面不积水、无坑洼，不能凹凸不平；

③地面不能光滑或过水泥油，顺斜度过光板，防止过于光滑。

料槽：

①料槽的高度为18cm左右为宜，料槽的每个槽位一般宽约30cm左右，每个槽位

用铁条隔开，槽位数量为整栏猪只数量的2/3个；

②料槽底部以砖砌为基础，水泥混凝土为连接材料，整个底部要求实心，确保坚

固耐用；

③料槽结构为半弧形，内面光滑，料槽底侧留有排水孔，便于清洗。

饮水器：

饮水器最好设在后墙，一般设置高低2个，高者距离地面40cm左右，

低者距离地面30cm左右，2个之间水平距离为40cm左右。

高者距离侧墙60cm左右，低

者距离侧墙100cm左右。

出猪台：

①出猪台一般分高低2个联体式，高低两段分界处离入口长5米；

②一般走猪道长度为11m，坡度比小于18％，连接车辆的开口宽度为80cm；

③高台距离地面为1.9米，低台距离地面1.2米。

放养户猪场的修建均是以公司下发的统一的猪舍建设设计图纸为准。

3）生产技术指标

成活率、料肉比（2.3:

1≥FCR≤2.55:

1）、日增重；

养殖户合作

1、合作养殖户要求

温氏在放养业务中明确放养合作对象就是纯粹的农民且自建场、自养。

不招“老板式”的养户，此类养户均是请人饲养不亲自管理，一旦猪群出问题生产成绩不好赚钱少就会找公司胡搅蛮缠要求补偿，或在中途就会出现偷卖猪只的情况。

不招租赁猪场的养户，一方面租赁场设施不达饲养技术要求；

另一方面潜在风险巨大会出现肉猪快上市时养户将猪提前偷卖人去楼空。

不与“老板”合股养猪，当行情低迷需要双方出资时问题就显现得一览无遗，“老板”们百万身家进来遇行情低迷亏掉身家还欠贷款，不找你扯皮、不偷卖猪，他还能干什么？

温氏放养的核心在于保证了养户的合理利润，履行着公司承担市场风险，养户承担养殖管理风险的合作理念。

对养户就只考核料肉比和成活率两个经济指标，不管行情有多低迷，只要养得好报酬就高。

这种利润的保证解决了农民的后顾之忧，为此养户就会高度责任心的一门心思把猪养好，自然不会做一些偷卖猪、偷卖料的手脚。

温氏的这种发展理念非常好的诠释了金堂公司种鸭放养户全都扯皮求补偿还偷蛋偷料卖，而同样的一套人马在肉鸡的放养上业务开展却很顺利。

因为种鸭放养户多为“老板”且请人饲养，肉鸡却是农民养户。

温氏更倾向于合作养殖户为家庭养殖者（夫妻双方参与养殖过程，以养殖为主要收入来源），不倾向与纯资本投入者合作，会在养殖户申请加入温氏时进行审核。

因此，温氏对养殖户的养殖规模基本控制在家庭劳动力所能承受的范围内。

肉猪养殖单户养殖规模多数在每批600头以内，肉鸡养殖规模多数在每批12000只以内。

2、养殖户猪场建设标准（重了？

）

3、对养殖户的扶植政策

1）金融支持

　　“温氏宝”产品是温氏股份自主研发的一款互联网金融软件，可以实现线上与养户、客户的存取款，与各大银行建立通道，提高资金周转率。

　　温氏始终坚持不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户。

目前，温氏合作养户逾5万只，95%以上是紧密合作，信用度很高。

在非典、禽流感期间，温氏仍然保证养鸡户每只鸡有一块钱的收益。

当行业形式较好，产销两旺，温氏农户的总获利也大幅增长。

这种紧密合作带来了丰厚的经济收益，从2006年至2014年，温氏家庭农场户均合作利益从2.37万元到7.53万元，从2000年到2014年，温氏家庭农场总合作效益从2.05亿元到39.92亿元。

２）对养殖户的服务能力

《30年温氏发展轨迹的制度性解析》

●促进农民增收

在“公司＋农户”生产经营模式下，温氏集团与合作农户组建了“风险共担、利益共享”的利益联结机制。

1994-1999年温氏合作养殖户毛收入高于当地即云浮市的平均工资水平，超过城镇集体单位平均工资水平的20%以上；

至2012年，温氏集团合作农户全年的养殖效益达36.56亿元，户均6.69万元，农户收入得到了极大提高。

温氏集团促进农民增收还体现在其“公司+农户”模式的价格保护机制。

1997年底到1998年初的香港禽流感事件、2003年全国的“非典”事件、2004年国内的禽流感事件、2005年底至2006年上半年持续的全球禽流感事件，都给我国的养殖业造成了巨大的打击，大部分养殖企业和养殖户损失惨重。

在这几次的重大疫情中，温氏顶着暂时的亏损，保证养殖户有钱可赚，最低时养殖户也有1.3元/只的毛收入。

在1997年“禽流感”期间，温氏养殖户8000户，实现毛收入1.14亿元，平均每户毛收入1.42万元；

2003年“非典”期间，公司养殖户23000户，实现毛收入3.69亿元，平均每户1.6万元。

●提高农民素质

温氏集团定期或不定期派技术人员进行科技下乡与入户，以现场技术指导方式，向农民传播通俗易懂的农业科学技术，增进农民对科技的认识与了解，提高农民的整体素质。

温氏集团的“公司+农户”模式催生了大量新型农民。

温氏集团认为，集团的合作农户分布范围广，素质水平参差不齐，培训工作必不可少。

公司规定，各分公司每年至少要对农户进行两至三次技术培训，不断提高养殖户的技术管理水平。

近年来，每年至少有6万人次参加这样的培训。

公司还注重对农户进行企业文化培训，加强对养殖户法律法规、安全生产、用电用气、交通安全等知识的培训，提高农户的综合素质。

经过培训，一些农户甚至成为了公司技术人员或助理技术人员。

●促进农民职业分化

通过对温氏70户养殖户的问卷调查，69.6的农户在饲养温氏鸡之前的职业是从事种植业的农民。

大部分温氏合作养殖户的前职业分布在农民、建筑工人和外出务工者之间，也有小部分是养殖户。

和温氏合作后变为了有技术和经验的专业养殖户。

温氏模式还分化出一种特殊执业人员，他们专门为养殖户提供各种服务，包括打疫苗、投料、鸡只出栏等，被养殖户称为临时工。

他们主要是住在养殖户村庄附近的农民和外来务工者。

接受问卷调查的70户养殖户中，68.6的温氏合作农户聘请临时工。

在温氏集团的支持下，很多具有投资观念的农户把养鸡的纯利润都投入鸡场和建设，扩大养殖规模。

养殖户规模到一定程度无法完成固定的养殖劳动量，就需要这群有一定技术含量的临时工完成。

于是在温氏养殖较集中的村落，便形成了一种专门协助农户养殖的临时工。

●拉动农村经济增长

合作农户通过温氏模式增收的方法有三种：

第一，成为温氏集团的合作养殖户。

至2012年温氏有合作养殖户5.59万户，全年获养殖效益36.56亿元，户均6.69万元；

第二，成为温氏集团的干部员工。

现金，温氏集团内部约有3.5万名员工。

温氏集团的员工每年可领得丰厚的工资、奖金、股份分红等，与原有职业相比收入得到了较大提高；

第三，成为温氏的客户。

部分农民依靠自身的已有资金、销售渠道等，成为了温氏的销售客户。

他们从温氏购买肉鸡，然后到其他地方的市场销售，也能赚取可观的销售利润。

间接方面，拉动地方经济增长。

温氏总部坐落在新兴县，是的该地区人流、物流、信息流、资金流大幅增加，拉动了当地餐饮、住宿、地产、休闲娱乐等服务行业的快速发展。

农民财富不断积累，地方财政节节攀升。

●实现土地的有效利用

温氏模式吸引了较多外出打工的农民回流，改变了土地抛荒的现象，提高了当地的土地利用率。

●对合作农户的生产实行准车间化管理

企业内的车间是企业的组成部分，不能独立于企业存在，对外不承担生产管理风险；

而与温氏合作的农户是独立的经济实体，不是公司的一员，必须承担风险。

合作农户由于要素投入和管理水平不同获得的经营收益有所差别。

尽管公司在面临市场风险时仍尽可能保证合作农户的利益，但不能承诺合作农户都能获得较好的收益，并不排除少数农户因投入成本过高或疏于管理出现经营亏损。

公司不鼓励合作农户雇工经营，有意识控制农户经营规模，养猪农户饲养规模一般在一批猪500头以内。

为规避农户的机会主义行为，公司只与有一定投入规模的农户开展合作，如养鸡农户一般达到一批鸡5000只的规模，养猪农户一般达到一批猪200头的规模。

客观上防范风险的农户选择标准使得合作农户既有小型车间的规模，又不能快速发展壮大起来成为有一定实力脱离公司经营的实体，为长期实施合作农户的准车间化管理创造了条件。

合作农户必须按照合约要求进行生产，什么时候领苗、什么时候出货、什么时候注射疫苗等管理活动都需要严格按照规定程序进行，变非紧密合作状态下的盲目生产为纳入公司产销一体化的有计划生产，这不仅使农户“卖难”问题彻底得到解决，而且通过这样的内部化，公司既降低了相关产品如鸡苗、疫苗等的市场销售风险，还把畜禽的生产管理风险完全外部化。

●明确畜禽产权归公司所有

考虑到合作农户资金不足，合约安排允许农户缴纳少量保证金就可以按照计划向公司领取饲养管理所需的种苗、饲料、药品等投入品，待畜禽出售后再与公司进行结算。

由于农户在生产过程中没有购买各种投入品，只是缴纳少量保证金，如领养一只雏鸡的保证金是4元，这远远小于一只肉鸡的饲养成本，因此农户不享有畜禽的所有权。

温氏与农户签署的委托养殖合同明确投入品的所有权：

“公司为养护提供的鸡（猪）苗、饲料、药物、疫苗等物料，养户在饲养过程所管理的由公司供应的畜禽，均属于公司财产，养户不能擅自处理。

”农户实际上只负责肉鸡的饲养工作，把公司交给他的鸡苗、饲料、药物等加工成肉鸡，再交给公司销售。

农户不拥有各种投入品的所有权，温氏与养户之间形成的实质上是委托加工的合作关系。

温氏借助ERP管理软件对千家万户的农户生产进行实时监控，在提高管理效率的同时，威慑农户的机会主义行为，保障公司投入品的产权尽可能不受侵犯。

●公司与农户对半分享合作剩余

温氏长期恪守与农户“五五分成”的利益分配准则，做到公司与农户利益均沾，如2007年合作农户饲养每只肉鸡获得的利润达到1.7元。

即使在市场行情及不看好的情况下，温氏也竭尽所能保证合作农户的利益，承诺农户饲养每只肉鸡获得的利润不少于1元。

如2003年上半年受“非典”影响，公司亏损1.82亿元，但合作农户的毛利累计为1.41亿元。

公司面对行业风险时奉行的是“风险多担”原则。

一般情况下，农户投入资源的成本比公司的要低。

行情好时，公司与农户饲养单位畜禽的货币投入并不对等，货币投入相对少的农户能够均分合作剩余；

行情差时，短期内畜禽行业亏损，合作农户还有盈余。

显然，农户获得的收益就不仅是以市场价出售产品的平均利润，而且分享了企业在相关产业经营、农产品加工和营销环节的利润，特别是在全行业亏损时分享到更多公司相关业务的经营利润。

●公司与农户的交易以流程价格进行结算

农户的生产完全纳入公司的计划中，公司为农户提供的肉鸡生产所必须的中间产品如饲料、种苗、药物、疫苗的价格不会随行就市，而是基于公司计划确定的价格，属于一体化组织内部的调拨价格，公司乘坐流程价格。

公司的回收价格并不与市场价格直接发生联系，只与中间产品的调拨价格和计划的农户利润水平相关。

只要在公司与农户结算前，公司随时可以根据实际需要调整鸡苗、药物、饲料等中间产品的调拨价格以及肉鸡/猪的回收价格，用来平衡农户与公司双方的利益。

尽管流程价格可以调整，但是并不是随意的，公司对价格调整做出了严格规定，如限制鸡苗、饲料、药物等供应价格和肉鸡回收价格每次的调整幅度在10%以内。

这既有利于合作双方联手应对外界环境的不稳定性，增强组织的抗风险能力，又有利于双方形成比较稳定的收益预期，便于各自的经营决策。

流程定价赋予公司协调各方利益的灵活性，使得公司与农户分配合作剩余时能够做到“利益均沾、风险多担”，同时也强有力地约束了分散农户的机会主义行为，因为农户无法通过直接向市场出售产品而获取利润。

３）内部培训方案

４、风控措施（违约、偷卖等）

1）公司与农户建立紧密型的要素提供型契约

要素提供型契约除规定农产品的价格、质量、数量外，还规定了生产者要按照加工、营销商制定的生产方案进行生产，农产品加工、营销商要向生产者提供部分生产要素，比如种苗、饲料等投入到生产环节，然后再按一定的方式收购所生产的农产品。

在生产过程中，加工、营销商严格控制农产品的生产程序，并向农户提供特定的投入品，这些投入品对产品品质起到至关重要的作用。

这种合同能够满足加工、营销商对农产品特定的品质要求，同时比较容易控制农户的投机行为。

契约使得双方找到了利益均衡点——对农户而言是养殖生产有了合同就有了稳定的收益预期；

对公司而言分散的养殖户既在一定程度上分担了养殖风险，又解决了养殖场地、环境等方面的问题，而企业通过合同拥有了稳定的、符合企业要求的货源，实际上等于赢得了市场和利润。

2）推出保障契约执行的“流程定价”机制

温氏集团为不断提高内部流程的管理效率，加强上下游各流程之间的内部监督与绩效考核，对各种物料的供应均采取模拟价格的形式进行内部核算。

由于各种物料的模拟价格与市场上的动态价格并不具有可比性，只适应于公司内部流程管理的结算考核需要，故在内部称之为“流程定价”。

应该说，这种定价机制降低了公司内部各环节的组织成本，促进了技术进步与产品质量提高。

“流程定价”的价格实际上变成了一种明显高于市场价格的内部核算价格，因此，对农户的机会主义行为具有很强的约束力，使农民根本无法通过向市场出售产品来牟利，保证了七月稳定性。

在实际操作中，经常出现公司向农户收购肉鸡的价格高于向运销大户的批发供应价，即购销价格倒挂。

《温氏集团模式研究》

温氏公司通过七个方面来控制产业链。

一是专属投入品的生产和供应；

二是管理控制，包括养殖技术、养殖管理的标准和流程；

三是技术传递和控制；

四是风险分解和控制；

五是信息技术；

六是成猪的全部回收；

七是流程价格控制。