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今天,我主要结合这次主题实践活动,把自己对于昆仑燃气发展的一些思考,从六个方面和大家一起来进行探讨。
一、抓学习,不断增强服务燃气事业的本领
学习问题大家都不陌生,从我们很小的时候就开始学习。
学习的过程是长知识、扩思路、拓视野的过程,通过学习逐步提升自身认识问题、看待问题、分析问题、解决问题的能力。
为什么要学?
从自身来说,昆仑燃气发展的要求需要我们学习;
从大环境方面来讲,全球经济一体化需要我们学习。
国家的经济快速发展、国家的大政谋略、国家对能源的需求、国家的能源战略需要我们学习,昆仑燃气发展到今天,面临新的形势、新的方向、新的目标、新的问题更需要我们去学习。
这些年,我们打拼市场、开拓市场,忙于事务性工作,缺失学习,遇到新的问题和形势有的时候感觉到自己处理问题和复杂形势的能力缺失,也就是说习总书记提出的“本领恐慌”,心里无底,方法不多,思路不宽。
很多干部有良好的愿望和干劲,但是缺乏本领,面对新情况新问题,由于不懂规律、不懂门道、缺乏知识、缺乏本领,习惯于用老思路老套路来应对,结果是虽然做了工作,有时做得还很辛苦,但往往不对路子,事与愿违,甚至搞出一些南辕北辙的事情来。
就出现了新办法不会用、老办法不管用、硬办法不敢用、软办法不顶用。
因此,各级领导干部都要有本领不够的危机感,都要努力增强本领,都要一刻不停地增强本领。
本领不是天生的,是通过学习和实践获得的。
有研究提出,智商是天生的,情商是通过后天的学习和实践形成的,有学者说两者的比例天生是40%,后天60%,也有学者说天生20%,后天80%,不管哪种说法,都在强调后天学习的重要性。
当今时代,知识更新周期大大缩短,各种新知识、新情况、新事物层出不穷。
有人研究过,18世纪以前,知识的更新速度为90年左右翻一番;
20世纪90年代以来,知识更新速度为3到5年翻一番。
在农耕时代,一个人读几本书,就可以用一辈子;
在工业经济时代,一个人读十几年书,才够用一辈子;
到了知识经济时代,一个人必须学习一辈子,才能跟上时代的脚步。
我们现在每天不学习就可能跟不上这个时代,三天不读报就可能脑子是空的。
从一定意义上说,领导干部学习不学习,不仅仅是自己的事情,而是关系到集团公司和昆仑燃气事业发展的大事情。
只有加强学习,才能增强工作的科学性、预见性、主动性,才能使领导和决策体现时代性、把握规律性、富于创造性,只有加强学习才能避免陷入少知而迷、不知而盲、无知而乱的困境,才能克服本领不足、本领恐慌、本领落后的问题。
因此,各级领导干部都要有加强学习的紧迫感,把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种思想觉悟。
学习内容要全面系统,增强综合素质。
一名高素质的领导干部,知识要全面,要学政治理论、经济理论、社会理论,也要学习专业知识,把学习内容从理论到专业,从思想性到科学性全面学习、认识、理解,有机地融会贯通,解决本领恐慌和本领缺失问题。
习总书记讲,学历史可以看成败、鉴得失、知兴替;
学伦理可以知廉耻、懂荣辱、辨是非;
学文学艺术可以提高审美能力,陶冶情操,培养高尚的生活情趣。
通过理论的学习,能够提高自身素质,提升自身能力,将理论和实践有机结合在一起,就像俗话说的“站得高看得远”,可以“居高临下”,视野广、思路广。
这样就能在思想上有学识,看问题有见识,干工作有胆识。
要做到“四个统一”,即坚定的理想信念与出色工作能力的有机统一,正确世界观与科学方法论的有机统一,敢于决策与善于决断的有机统一,有德有才、有胆有识、有勇有谋、无私无畏的有机统一。
要讲究学习方法。
坚持向书本学。
爱读书、读好书、善读书,静下心、坐得住,多读些理论著作,多读些党和国家领导人以及集团公司领导的讲话,多读些专业书籍,不断提高理论素养和业务知识;
要向实践学,在搞好生产经营和建设中增长才干,在破解改革发展稳定难题中锻炼提高,在处理复杂局面、应对突发事件中经受考验,昆仑燃气是大学校,就要给讲台,是大赛场,就应给跑道;
要向职工群众学,虚心向基层一线干部员工请教,了解实际情况;
要多听听老领导、老同志、专家的意见和建议,经常与班子成员、与各位同事、各位同志进行探讨、交流、沟通,集思广益,相互启发,发挥大家的聪明才智;
要向国外有益的经验学,向国内同行、合作伙伴、竞争对手学,汲取别人好经验、好做法。
也要尽可能抽出时间参加一些必要的培训班。
今年我们要着手开展出访培训,分期分批开展EMBA、MBA学习,机关带头开展昆仑讲坛、发展论坛等。
要善于把多种学习方式结合起来,联系实际,融会贯通,增强学习效果。
3月28日,中央政治局常委、中央党校校长刘云山在党校主持召开了弘扬良好学风座谈会,提出要在全党兴起学习之风、调研之风、实干之风,我理解核心就是解决理论和实践的问题。
公司从去年开始组织部分干部到国外学习考察,近期要组织干部进行MBA、EMBA学习,给大家创造学习的机会。
要学以致用,用以促学,知行合一。
“空谈误国,实干兴邦”,理论只有与实践结合,才能显示出强大生命力和影响力。
学用脱节,学用不一,是领导干部学习的大忌。
因此要善于带着问题学,在干中学、学中干,真正做到学习一个专题、调研一个课题、破解一个难题、推动一项工作,努力把学习成果转化为破解难题、推进发展的思路举措,不断开创事业发展新局面。
二、讲责任,认真履行燃气企业三大责任
责任是一个人必备的道德素质,责任意味着使命和担当。
美国社会学家戴维斯说:
“放弃了自己对社会的责任,就意味着放弃了自己在这个社会中更好地生存机会”。
现在回过头来说,正是因为每个人都在社会中承担了一份责任,才成就了各项事业,推动了社会的进步。
同样,企业作为社会的基本单位,承担相应的责任也是企业价值的一部分。
中石油作为国有重点大型骨干企业,承担着保障国家能源安全的重任,中石油是一个负责任的企业,一个有担当的企业,中石油的历史就是一部为国分忧、为油奉献、为民服务、忠实践行责任使命的奋斗史。
昆仑燃气面对千家万户,就要负责任,我们承担着国家、社会和集团公司赋予我们的责任和使命,建设诚信、和谐、负责任、受尊重的昆仑燃气,也要求我们必须承担相应的责任和使命。
概括起来,就是经济、政治、社会三大责任。
经济责任是基础、是根本。
要承担政治责任和社会责任,需要经济责任做基础,以经济实力作支撑。
作为国有燃气企业,昆仑燃气是一级经济组织,首要职责是承担经济责任,搞好生产经营,做好市场开拓,提供优质产品和服务,创造市场效益,努力做强做大做优,实现科学发展、可持续发展,实现经济效益的最大化,确保国有资产的保值增值。
这是我们承担使命、履行责任的基本前提和物质基础。
报国不能仅凭一腔热血,履行责任也不能依靠几句口号,没有坚实的经济基础做保障,履行政治责任和社会责任,只能是一句空话。
同时,没有超越企业承受能力之外的政治责任,也没有脱离企业实际的社会责任,全面履行政治责任和社会责任,必须首先履行好经济责任。
因此企业经营者没有理由不首先把企业经营好、发展好。
政治责任是大局,是使命。
新一届中央政府提出,要让老百姓享受深呼吸,享受碧水蓝天、山清水秀,这是国家和地方的政治,也是我们承担政治责任就是具体体现。
老百姓的事无小事,蒋总曾经打比方说,十户八户断气是生产过失,百户千户断气是社会责任,要是一个城市停了气,就是政治责任,就是政治事件。
同时要确保安全生产和队伍稳定。
如果出现泄漏、爆炸、中毒、火灾等事故,就可能引发政治事件。
如果小事没有及时妥善解决,就会引起社会不稳定。
社会责任是义务,是公德。
企业社会责任的本质,是平衡国家、社会和企业三者利益,企业利益是企业的发展动力,国家利益是社会安全的最终保障,社会利益是经济有序发展的前提。
在全面构建和谐社会的今天,企业承担应尽的社会责任正逐步成为刚性的制度化约束。
昆仑燃气必须主动履行社会责任,坚持安全清洁生产,注重能源资源节约,保持企业稳定,诚信合规经营,努力实现企业发展与资源环境社会相协调,与员工全面发展相统一,争做优秀企业公民;
要努力扩大生产运行规模,为社会提供更多的就业岗位,充分融入当地社区,关心支持公益事业,创造更多的利税贡献,努力带动地方经济发展;
要坚持以人为本,保护员工的合法权益,把企业发展成果惠及全体员工、造福广大人民群众,全面树立诚信、和谐、负责任、受尊重的昆仑燃气社会形象。
要正确处理好三大责任之间的关系,始终坚持国家利益至上,努力实现企业利益,认真维护员工利益,统筹兼顾各方利益,努力实现三大责任的有机统一。
三、强管理,全面提升企业管控能力和水平
长期以来,企业管理理论和管控实践问题一直倍受学术界与企业界的高度关注。
管理是一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、指挥、协调和控制等职能,配置以人为中心的组织资源,带领他人实现组织目标的社会活动过程。
控制是管理者为保证实际工作与计划目标一致而进行的制定标准、评价业绩、纠正偏差等一系列活动,是管理的基本职能之一。
管控是通过采用层级管理控制、资源协调分配、风险防御控制等方式,使企业内部组织架构、业务流程和管理方式更加科学合理,最大限度地优化资源配置、控制经营风险和释放员工能力,不断提高效率效益,更有效地实现企业发展目标。
由此来看,管控仍属于管理的范畴,更加强调控制在管理中的重要作用。
美国安然公司、英国巴林银行的倒闭,国内上世纪90年代“三株集团”的崩塌,都存在总部管理失控的问题,都昭示着管控能力和管控水平是企业兴衰成败的决定性因素之一。
对于昆仑燃气而言,做大是必要的,只有做大才能做强;
但是做大不等于做强,做强才是我们的目标。
管理和管控直接影响企业的兴衰成败,一个企业集团必须把管理和管控放在重要位置。
强化基础性管理是提升管控水平的前提。
基础管理是企业管控的基石和基本依托,是企业综合实力的重要体现,是企业的效益工程、价值工程,是最具根本性和长远性的战略工程,也是考核领导干部重要的政绩工程,必须持续强化以质量、计量、标准化、流程管理和制度建设等为主要内容的基础性管理。
质量是产品或工作满足要求的程度,体现核心竞争力、决定企业价值,质量是企业的生命,是衡量产品和服务价值的第一要素,是企业道德的标志,没有质量,企业也就失去了存在的价值;
计量是标准和质量的依据,体现了科学精神,对事物的过程以及结果进行量化、评定,直接决定了标准、质量以及贸易等方面的依据,既影响到质量又影响到效益;
标准是衡量事物的准则,是传播知识和技术的有效载体,是把正确的事情做正确的重要保证,代表了一个企业自主创新的能力和水平;
标准化是保证质量、提高效率、降低成本的手段,是企业经营管理能力的重要体现,通过增强经营管理要素、过程、结果等全方位的一致性,提高资源利用效率和资源产出效益。
制度、流程和标准都是企业管理的基本要素,企业怎样开展生产、经营和管理活动,要以制度、流程和标准为依据,一个企业的组织架构、管控模式、运作方式,最终要体现在管理制度上。
企业内部的制度,既体现了国家法律法规的要求,又是法理机制在企业管理中的应用,历史经验告诉我们,企业管理成在“规制”,败在“人治”;
流程则是把质量、计量、标准化、制度等基础性内容系统化,连结成网、发挥基础支撑作用的程序安排;
流程管理以制度内容为依托,细化制度操作程序,提高制度的可操作性,促进企业管理方式的转变,从单一的制度建设向综合性的管理体系转变、从传统管理向风险管理转变、从职能管理向流程管理转变、从事后监督向过程监督转变,从而明确了管理要求、辨识了管理风险、清晰了管理界面、增强了管控力度。
做好以质量、计量、标准化、流程管理、制度建设等为主要内容的基础性工作,是提高管控能力的前提和基础。
随着科学和社会的进步,越来越多的管理理论和管理方法应用于企业管理之中,这些理论和方法能否取得成功,取决于企业基础工作水平。
例如,信息化是当今世界科技、经济与社会发展的大趋势,信息化水平已成为衡量国家、企业成长能力的重要标志。
但信息化的根基在于基础数据信息,这些基础数据必须获取于准确的计量、科学的统计,而不是人为的估计。
基础工作既是企业管理的重要组成部分,也承载着企业管理的全部内容,基础工作不适应企业发展,其产生的蝴蝶效应将把管理缺陷逐级放大,制约管理水平的提高,甚至对企业造成灾难性后果。
我们只有加快提升基础管理工作水平,完善质量、计量、标准化的基础,通过制度、流程的规范化、体系化,加上执行力建设的保障,企业才能逐步走向科学管理,才能充分提升企业价值,最终达到管理科学。
优化管控模式是提升管控水平的核心。
从一般意义上说,企业管控的核心问题是设计管控模式、优化组织结构、规范责权体系与业务管理流程、进行业绩考评四个方面。
设计管控模式,主要是依据发展战略、业务定位、产权关系、风险大小等,明确总部与所属单位之间的管控关系、管控重点和管控方式;
优化组织结构,主要是依据行业特征、企业特点和发展目标等,不断调整完善公司治理结构和组织机构,明确管理界面、主要职能和协作关系;
规范责权体系与业务管理流程,是在企业管控模式和组织架构的基础上,明确各单位的主要责任,赋予相应权利,规范各环节的管理程序和管理行为;
进行业绩考评,是根据各单位的性质和任务等,通过科学测算,确定关键业绩指标和工作目标,签订业绩合同,严格考核与兑现。
提升企业管控能力的重点,是解决管控主体、管控客体和管控手段问题,即由谁管、管什么、怎么管。
管控主体是指管理者,就是包括在座各位在内的各级领导干部和管理机关,重点是提高其素质、确定合理管控边界和实现权责对等,做到管理到位、不缺位、不越位;
管控客体是指管控对象,主要是明确与管控主体的对应关系和职责范围,提高其积极性、主动性和执行力;
管控手段是指管控方式方法,主要是完善体系、流程和标准,实现规范化、程序化和信息化,就是前面所说的基础管理问题。
这三者之间是相互联系、相互影响、相互促进的有机整体,共同决定着企业管控能力强弱和管控水平高低。
企业管控模式的选择,主要是通过集权与分权的有机结合,实现集团各层级权责利的平衡。
通常有三种基本模式:
一是财务管控型,在集团公司非上市部分采用较多。
财务管控型模式分权程度较高,以财务目标为管控对象,集团总部对所属企业主要下达利润等控制指标,所属企业自主开展生产经营活动。
二是运营管控型。
这是集权程度较高的管控模式。
以生产和成本目标为管控对象,集团总部对企业人财物等资源进行集中控制,统一管理主要生产经营活动,所属企业具体落实和执行生产经营任务。
这种模式在炼化企业应用较多。
三是战略管控型。
这是介于财务管控型和运营管控型之间、集分权相对适度的管控模式。
以发展方向、发展目标和主要生产经营指标为管控对象,集团总部主要负责制定和组织实施战略规划,审批所属企业的经营计划和预算方案,统一资源配置,所属企业按照集团总体部署,制订和实施本单位发展规划和生产经营计划。
从国内外企业集团实践来看,随着产业链条的延长和业务领域的拓展,一个企业集团内部往往拥有事业部、分公司、子公司等多个不同类型的业务单元,具有全资、控股、参股等不同股权结构形式,往往都不是采取单一的管控模式,而是以某种类型为主导、其他多种类型相补充的综合性管控模式。
昆仑燃气的管控,也应当是综合性的管控模式。
集权和分权是企业管理中的一对基本矛盾,各有优劣、各有利弊。
集权虽然广受争议,但它能够充分调动总部的积极性,有利于企业集团统一指挥、集中领导、果断决策,有利于发挥资源的整合优势,提高整体资源的利用效率。
分权虽然屡受推崇,能够充分调动基层的积极性,但也容易产生本位主义倾向,推诿扯皮,增加协调难度,降低工作效率。
集权和分权作为一对矛盾,是两个对立的方面,集权的优点是分权的缺点,而分权的缺点也恰恰是集权的优点。
世界上没有绝对的集权,也没有绝对的分权,它们互相依存、缺一不可,在一定条件下互相转化,当集权超过一定限度时,就要向分权的方向转化,如果不主动采取和平转化,可能就会发生强制性转化;
当分权发展到优点不够明显、缺点非常严重的时候,也会向集权方向转化。
因此,过度的集权与过度的分权都不利于有效管控的实现,必须收放有度,充分体现上级的权威性,下级要服从指挥,令行禁止,管得住、控得了;
同时也要尊重和保护下级的积极性、创造性,给予充分的信任。
一个企业究竟采取哪种方式,“三七”分、“四六”分,还是“五五”分,取决于企业的实际情况,取决于管理队伍的素质,取决于企业规模和所处的发展阶段。
从这个意义上讲,二者没有优劣之分,“合适的就是最好的”。
实施责权利相统一、分级负责的管控模式,是增强企业活力和内生动力的必然要求。
昆仑燃气结合自身业务实际和企业快速发展的需要,推行了区域化管理体制,建立了三级管理架构,符合企业发展的要求,适应了公司的快速发展和规模快速扩大的需要,特别是去年与昆仑利用公司的重组,区域公司发挥了不可替代的作用。
但在实际运行中,也暴露出一些矛盾和问题。
比如,有的同志反映,公司总部机关有些方面管得过多、过细、过死,有些方面又存在缺位、错位、越位的问题,激励约束机制不够完善,考核指标体系设计不尽合理,各层级责权利不够匹配,等等。
项目公司对区域公司也有类似的反映。
这些矛盾和问题,归根结底还是如何处理好集权与分权、责任与利益的关系,这同样是国内外很多企业集团面临的管理难题。
解决好集中统一管理与分级负责的关系,必须在坚持三级管理架构和区域化体制的前提下,按照责权利对等的原则,深入研究和完善有利于进一步调动区域公司和项目公司积极性的体制机制,在公司上下形成权责匹配、科学规范、简洁高效、富有活力的管控模式。
一是进一步明确三个层级的职能定位和管理界面,强化机关的战略规划、投资决策、统筹协调、服务指导、建立规范标准和制度体系等战略管控中心的功能,落实区域公司的管理、协调和服务中心的职能与权限,突出项目公司的生产经营、效益和利润中心功能,落实相应的职能权限,特别是发挥好合资企业“三会”的作用。
二是结合公司发展面临的新形势,在现有基础上进一步研究优化调整公司机关职能,借鉴这次国务院“大部制”的机构改革和职能转变的方法思路,推行部门职能综合化,避免业务部门之间职能交叉、职责不清、多头对下。
此次国务院机构改革,形式是机构的撤并调整,推进大部门制改革,但核心是职能转变,一些职能和权力“退”给地方和市场,一些广受社会关注、因职责交叉和分散而导致的监管失位和缺位则要跟“进”。
如对政企不分的机构(铁道部)进行“分权”;
对于“多龙治水”、多头管理的领域(食品药品监管、海洋局)统一职权,克服“条块分割”;
对于对市场干预过多、权限集中的领域,重在“向市场放权”,从而弥补“缺位”,隔断“越位”,纠正“错位”。
三是进一步研究完善激励、约束和监督机制,结合管理提升活动,优化考核指标体系,特别是注重管理类考核指标权重的设置,更好地发挥导向作用,引导各单位将工作重心转移到强化企业管理上来。
健全完善以内控、审计、监察、惩防、法律等体系建设为主要内容的监督约束机制,认真落实“三重一大”决策制度,将自上而下监督与自下而上监督、外部监督与内部制衡、刚性规定与自律约束有机结合。
四是进一步研究分级授权的有效途径。
我在去年12月份一次工作例会上说过,公司领导班子要带头实行业务分管领导负责制,在坚持“三重一大”决策制度的前提下,主管领导分管业务范围内的事项由总经理授权业务分管领导负责决策,提高决策效率。
同样,机关各处室要深入研究如何对区域公司授权,处室内部也要研究如何实行分级授权管理,要在明确每个人的岗位职责和权限的基础上,规定哪些事项由处长确定,哪些事项由副处长确定,哪些事项由科长确定,把部门人员的工作积极性都调动起来,发挥整体合力。
公司和区域公司两级机关要进一步增强服务意识,机关各部门之间也要加强协调配合,积极帮助基层解决实际问题,提高工作质量和办事效率。
机关是由多个部门组成的整体,各部门职责不同、分工不同、功能不同,但缺一不可,不能各自认为自己最重要,更不能揽权、推责、争功,推诿扯皮。
象马季的相声《五官争功》,眼睛、鼻子、嘴巴、耳朵,互不相容,谁也不服谁,谁都想显示自己的重要性,这是不行的。
只有各部门互相理解、互相配合、互相支持、互相帮助,相容共存,和谐共处,围绕同一个目标同心同向,共同努力,机关才能发挥应有的作用。
近期我们对机关处室机构和职能进行了调整与优化,将机关的部分干部任免权、市场开发、管道燃气开户费、庭院管网建设、招投标等五大权限全部下放到区域公司,同时加强监督,就充分体现了上述思路。
成立天然气营销处、科技信息处,就是要强化天然气销售工作和科技创新、信息化工作,设立专门机构去做,明确一批人员去推进;
撤消市场开发处,前期工作全部交给区域公司,项目建议书之后的工作,由规划计划处一个部门承担起来,应该说实现了市场开发业务的综合化,进一步理顺了业务程序,减少了业务交叉;
进行审计、监察、纪检工作的整合,成立统一的审计监察处(纪委办公室),是监督约束职能的加强,是大监督体系的实践,有利于整合监督资源,发挥监督合力。
设立4个监督服务中心和4个安全监督站,监督工作才有抓手,才能真正落实到位,监督作用才能充分发挥。
这次调整和优化,我认为只是个开始,深层次的问题还应该更进一步深入探讨、研究、形成共识,有了共识才能形成共振,才能凝心聚力,推动企业发展。
在管控模式方面,法国燃气的一些经验和做法值得我们学习借鉴。
2008年,法国燃气集团与苏伊士集团合并,成为世界上最大的能源企业之一。
法燃主要从事电力及天然气的生产、进口和销售,天然气输送、储存、配送管网及设施的建设和管理,是欧洲最大的长输及配送管网运营商,是法国领先的天然气交易商,拥有超过1千万零售用户,占有大型用户市场份额的51%,工业、政府及商业用户市场份额的76%,以及居民用户市场份额的91%。
通过和法燃的交流,了解到法燃专家队伍达到了四百多人,所以我们也要分批次的去学习和培训,培养昆仑燃气自己的专家。
法燃的管控模式和组织结构有六个特点:
一是按区域划分并管理事业部及业务单元,贴近市场需求;
二是统一管理标准、制度及流程,由集团总部统一制
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