人力资源三级考试重点整理Word文档格式.docx
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(4)信息沟通迅速,解决问题及时,管
理效率高。
缺陷:
(1)组织构造缺少弹性;
(2)组织内部缺少横向交流;
(3)缺少专业化分工,不利于管理水平提高;
(4)不利于集中精力研究公司管理重大问题。
它只合用于那些规模较小或业务活
动简朴、稳定公司。
合用于筹划经济体制下公司,必要通过改造才干用于市场经济下公司。
二、职能制(多线制)
职能制按照专业分工设立相应职能管理部门,下属既服从直线领导指挥,又服从上级个职能部门指挥。
长处:
(1)提高了公司管理专业化水平;
(2)可充分发挥专家作用,对下级工作提供详细业务指引;
(3)减轻了直线领导工作承担,使其有更多时间和精力考虑组织重大战略问题;
(4)有助于提高各职能专家发挥自身业务水平;
(5)有助于各职能管理者选拔、培训和考核算施。
(1)多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,令下属无所适从;
(2)直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功诿过,难以协调,最后必然导致功过不明,赏罚不公,责、权、利不能较好地统一;
(3)机构复杂,增长管理费用,加重公司承担;
(4)过度强调按职能进行专业分工,使各职能人员知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型管理人才;
(5)这种组织形式决策慢,不够灵活,难以适应环境变化。
三、直线职能制
是一种集权和分权相结合组织构造形式,以直线制为基本,总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导,职能部门没有直接指挥权。
直线职能制有助于提高管理效率,应用较广泛。
但随着规模扩大,职能部门过多,各部门之间横向联系和协作变得困难;
总经理承担重。
四、事业部制(分权制构造)
是一种在直线职能制基本上演变而来当代组织构造形式。
遵循“集中决策、分散经营”总原则,实行决策指引下分散经营。
(1)权力下放,有助于最高管理层挣脱寻常行政事务,使其成为决策中心;
(2)有助于增强事业部管理者责任感,发挥她们搞好经营管理活动积极性和创造性,提高公司适应能力;
(3)各事业部实现高度专业化,整个公司可以容纳若干经营特点迥异事业部,形成大型联合公司;
(4)各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
(1)容易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象;
(2)各事业部考虑问题时容易忽视公司整体利益。
它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差别大、规定较强适应性企
五、组织构造设计后实行要则
(一)管理系统一元化原则(寻常管理可管辖15~30;
经常决定可管辖3~7人);
(二)明确责任和权力原则;
(三)先定岗再定员原则;
(四)合理分派职责原则。
[能力规定]
一、组织构造图绘制
(一)组织构造图绘制基本图示
1.组织机构图:
各部门及职能科室、业务部门设立以及管理层次、互有关系图;
2.组织职务图:
各机构中职务名称、种类图。
可填上有关人员信息;
3.组织职能图:
各级行政负责人或员工重要职责范畴图;
4.组织功能图:
表达某个机构或岗位重要功能图。
涉及5种形式:
参谋机构、代理机构、应降格机构、分担上级功能机构、脱离组织系统机构。
(二)绘制组织构造图前期准备
1.应明确公司各级机构职能;
2.将所管辖业务内容11列出;
3.将相似工作综合归类;
4.将已分类工作逐项分派给下一种层次,并划分出执行命令部门和机构。
(三)绘制组织构造图基本办法
1.框图普通要画四层,从中心层计算,其上面一层,其下面画两层,用框图表达
2.功能、职责、权限相似机构框图大小应一致,并在同一水平线上;
3.表达接受命令指挥系统线,其高低位置,表达所处级别;
4.命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系用虚线
5.具备参谋作用机构、岗位,用横线与上一层垂线相连,并画在左、右上方。
第二节工作岗位分析
一、工作岗位分析概述
(一)工作岗位分析概念
是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行系统研究,并制定出工作阐明书等岗位人事规范过程。
(二)工作岗位分析内容
1.对岗位时间空间进行科学界定,进行岗位分析,即某一职位应当做什么;
2.依照岗位特点明确其对员工规定,即什么样人来做最适当;
3.制定岗位阐明书与岗位规范等。
(三)工作分析作用
1、为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本;
2、为员工考核、晋升提供了根据;
3、是公司单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件;
4、是制定有效人力资源规划,进行各类人才供应和需求预测重要前提;
5、是工作岗位评价基本,而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度重要环节,因而,工作岗位分析为公司建立对外具备竞争力、对内具备公平性、对员工具备勉励性薪酬制度提供了条件。
此外,工作岗位分析尚有助于员工“量体裁衣”、职业规划。
二、工作岗位分析信息重要来源
(一)书面资料(岗位职责、广告等);
(二)任职者报告(访谈、工作日子);
(三)同事报告(上级、下属);
(四)直接观测;
(五)来自顾客和顾客等。
三、岗位规范和工作阐明书
(一)岗位规范
1.岗位规范概念
岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位原则,是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作统一规定。
2.岗位规范重要内容
(1)岗位劳动规则:
①时间规则;
②组织规则;
③岗位规则;
④协作规则;
⑤行为规则。
(2)定员定额原则:
(3)岗位培训规范:
(4)岗位员工规范(员工素质):
3.岗位规范构造模式:
⑴管理岗位知识能力规范:
①职责规定;
②知识规定;
③能力规定;
④经历规定。
⑵管理岗位培训规范:
①指引性培训筹划;
②参照性培训大纲和推荐教材。
⑶生产岗位技术业务能力规范:
①应知;
②应会;
③工作实例。
⑷生产岗位操作规范(生产岗位工作规范):
①岗位职责和重要任务;
②任务数量、质量、完毕期限;
③完毕任务程序和操作办法;
④与有关岗位协调配合。
⑸其他种类岗位规范。
如管理or生产岗位考核规范。
(二)工作阐明书
1.工作阐明书概念
是组织对各类岗位性质和特性(辨认信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职资格条件等事项所作统一规定。
2.工作阐明书分类:
①岗位工作阐明书:
以岗位为对象。
②部门工作阐明书:
以某一部门或单位为对象。
③公司工作阐明书:
以公司为对象。
3、工作阐明书内容
(1)基本资料
(2)岗位职责
(3)监督与岗位关系
(4)工作内容和规定
(5)工作权限
(6)劳动条件和环境
(7)工作时间(时间限度和轮班制设计)
(8)资历
(9)身体条件(体格和体力)
(10)心理品质规定
(11)专业知识和技能规定
(12)绩效考核
【能力分析】
一、工作岗位分析程序
(一)准备阶段
详细任务是理解状况,建立联系,设计岗位调查方案,规定调查范畴、对象和办法。
1)对公司各类岗位现状进行初步理解,掌握各种基本数据和资料。
2)设计岗位调查方案。
1.明确调查目
2.拟定调核对象和单位
3.拟定调查项目
4.拟定调查表格和填表阐明
5.拟定调查时间、地点、办法
3)做员工思想工作,使关于员工对岗位分析有良好心理准备。
4)分解成若干工作单元和环节,以便逐项完毕;
5)组织关于人员,学习并掌握调查内容,熟悉详细实行环节和调查办法。
(二)调查阶段
(三)总结和分析阶段
本阶段是岗位分析中最后核心环节,最后要撰写出工作阐明书、岗位规范等人力资源管理规章制度。
二、修改工作阐明书详细环节
(一)系统全面岗位调查,起草工作阐明草稿;
(二)分析专家(各部门经理,主管及有关管理人员)分别召开关于工作阐明专项研讨会,对工作阐明书订正、修改提出详细意见。
第三节公司劳动定员定额管理
第一单元劳动定额水平
一、劳动定额管理内容
劳动定额是一项生产技术性和经济性很强工作,它涉及定额制定、贯彻执行、记录分析和修订四个重要环节。
(一)劳动定额制定
影响劳动定额制定,既有劳动者方面因素,也有劳动对象和劳动工具方面因素。
(二)劳动定额贯彻执行
评价和衡量公司劳动是定额贯彻实行状况有如下原则:
1.劳动定额面大小,即数量方面;
2.公司各职能部门与否按定额组织生产经营管理;
3.公司或车间与否有按定额对员工进行考核;
4.公司履行新定额与否有采用有效办法。
二、当代劳动定额发展趋势
(一)巴克制给咱们启示
工作效率=工人作业效率X开工率
工人作业效率=定额工时/工人实耗工时
开工率=工人实耗工时、实际可运用工时
实耗工时=实际可运用工时-各级管理责任导致挥霍工时
公式中,工人效率指标反映了工人努力限度,开工率反映了管理人员努力限度。
(二)劳动定额发展趋势
1.逐渐实现科学化、原则化和当代化。
2.由老式单一管理逐渐转向以提高效率为中心全员、全面、全过程系统化管理。
3.由过去劳动定额与定员分散管理逐渐转向劳动定额定员一体化管理。
三、劳动定额水平概念和种类
劳动定额水平是在一定生产,技术组织条件下,行业或公司规定劳动定额,在数值上所体现高低松紧限度
劳动定额水平,按定额综合限度可分为如下三类:
1.工序定额水平;
2.工种定额水平;
3.零件或产品定额水平。
按照劳动定额所考查范畴,劳动定额水平又可分为如下三类:
1.车间定额水平;
2.公司定额水平;
3.行业或部门定额水平。
此外,按照定额种类,劳动定额水平又可体现为现行定额水平、筹划定额水平和定额原则水平。
四、劳动定额水平是定额管理核心
五,拟定劳动定额水平基本原则:
定额水平具备相对性。
保证定额水平既先进又合理,使其作用得到充分发挥,应当是拟定定额水平基本原则,“使在正常条件下,多数员工可以达到状态”,所谓正常条件是指在定额执行期内,正常生产组织和劳动组织,正常工作环境和劳动条件,涉及生产、工艺、技术、管理等方面
衡量劳动定额水平办法:
一、用实耗工时来衡量
资料获取以便,可进行综合分析。
实耗工时记录精确性、可靠性较难保证。
二、用实测工时来衡量
比较直接和可靠。
也容易理解生产真实潜力。
工作量大。
三、用原则工时来衡量
原则工时是指根据时间定额原则制定工时。
衡量原则客观,比较真实,能反映出公司之间以及公司内部定额水平高低和先进限度。
四、通过现行定额之间比较来衡量
使用比较简便,有助于同行业公司之间开展竞赛和评比。
合用面比较窄。
五、用原则差来衡量
定额水平要具备先进合理性、平衡和统一性。
[注意事项]
公司规定劳动不但要体现科学性和先进合理性,还应当达到如下几点规定:
一、员工充分和有效地运用工作时间,保持恰当工时强度:
(运用时间)
二、员工脑力和体力支出,应达到或接近国家或部门卫生原则;
(运用人力)
三、大多数员工逐渐适应,最后达到或超过劳动定额过程。
(大多数达到)
第二单元劳动定额修订
一、劳动定额定期修订:
定额修改其间隔长短重要依照定额完毕状况、生产潜力大小以及定额质量来决定,同步也应考虑公司生产类型和产品制造特点。
二、劳动定额不定期修订
公司发生如下状况,可不受修订间隔期限制:
1.产品设计构造发生变动
2.工艺办法变化;
3.设备或工艺装置变化;
4.原材料材质、规格变动;
5.劳动组织和生产组织变更;
6.个别定额存在明显不合理。
[能力规定]
一、劳动定额定期修订环节
1.思想准备。
做好调查摸底,理解各类人员思想动态。
2.组织准备。
在厂部和车间成立定额修订领导小组。
本阶段详细工作环节:
(1)在定额修订前,定额人员要调查摸底,提供充分数据资料;
(2)在收集资料基本上,拟定修改定额控制数即调节幅度。
普通涉及压缩率和筹划定额完毕系数两项指标。
(二)修订阶段
(三)审查平衡和总结阶段
二、修改劳动定额办法(简易修改法)
第三单元劳动定额记录与分析
一、劳动定额记录工作任务
1.通过各种原始记录和记录台账,获得关于记录资料;
2.计算劳动定额完毕限度各项指标;
3.对现行定额状况以及劳动定额水平作出全面评价。
劳动定额制定,劳动定额贯彻实行,劳动定额记录与分析,以及劳动定额修订,是公司劳动定额管理四个重要环节。
二、实耗工时概念和意义
实耗工时(实作工时、实动工时、实用工时)按照记录范畴不同,可区别为总产品实耗工时和单位产品实耗工时,按照生产单位和工艺过程不同,又可区别为车间或班组实耗工时、工种实耗工时、工序实耗工时等。
一、产品实耗工时记录办法
(一)以各种原始记录为依照产品实耗工时记录
原始记录可分为生产工人工时记录卡和产品工时记录卡。
产品实耗工时汇总办法:
一)按产品零件数逐道工序汇总;
二)按产品投入,批量记录汇总;
三)按重点产品、重点零部件和重要工序汇总;
四)按照生产单位和生产者个人记录汇总。
产品实耗工时计算办法:
一)直接计算法
二)间接计算法
(二)以现场测定为基本产品实耗工时记录
对现场测定产品实耗工时可采用工作日写实、测时、瞬间观测法三种办法来进行。
就其性质来看,都属于非全面观测。
公司记录产品实耗工时指标普通应以原始记录、工时记录台账、厂内报表为基本来获得关于数据。
二、劳动定额完毕限度指标计算办法
1.按产量定额计算
2.按工时定额计算
三、产品产量和工时定额记录范畴和规定P39
第四单元公司定员人数核算办法
一、公司定员基本概念
公司定员,亦称劳动定员和人员编制,是在一定生产技术组织条件下,为保证公司生产经营活动正常进行,按一定素质规定,对公司配备各类人员所预先规定限额。
公司定员一公司组织常年性生产、工作岗位为对象,详细涉及各类初、中级经营管理人员和专业技术人员。
乃至高层领导者。
编制,是指国家机关、企事业单位、社会团队及其她工作单位中,各类组织机构设立以及人员数量定额、构造和职务配备,涉及机构编制和人员编制。
人员编制可分为行政编制、公司编制、军事编制等。
劳动定员与劳动定额区别与联系(定员是定额重要发展方式)
内涵相似(数量质量界限)
计量单位不同(只有量差别)
实行和应用范畴不同
制定办法有联系(前三种直接联系,后两种是延伸)。
公司定员制定办法:
按劳动效率定员;
按设备定员;
按岗位定员;
按比例定员;
按组织机构、职责范畴和业务分工定员。
二、公司定员管理作用
1.合理劳动定员是公司用人科学原则;
2.合理劳动定员是公司人力资源筹划基本;
3.科学合理定员是公司内部各类员工调配重要根据;
4.先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质。
三、公司定员原则。
搞好劳动定员工作,核心是要保持先进合理定员水平即各类人员定员数量高低宽紧限度。
先进就是要体现高效率、满负荷和充分运用工时原则。
合理就是从实际出发,切实可行,可以完毕。
遵循如下原则:
(一)定员必要以公司生产经营目的为根据。
(二)定员必要以精简、高效、节约为目的。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确分工和职责划分。
(三)各类人员比例关系要协调
公司内人员比例关系涉及:
直接生产人员和非直接生产人员比例关系;
基本生产工人和辅助生产工人比例关系;
非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间比例关系等。
(四)要做到人尽其才,人事相宜。
(五)要创造一种贯彻执行定员原则良好环境。
内部环境涉及员工。
领导思想统一以及相应制度。
外部环境是公司成为独立商品生产者,具备劳务市场。
(六)定员原则应适时修订。
【能力规定】
一、核定用人数量基本办法P46
基本根据是制度时间内规定总工作任务量和各类人员工作效率。
(一)按劳动效率定员
当考虑废品因素时:
(二)按设备定员
它是按效率定员一种特殊形式。
(三)按岗位定员
1.设备岗位定员
2.工作岗位定员
合用于检修工、值班电工、信访员等有岗位但没有设备人员定员。
(四)按比例定员
合用于食堂、医务室、思想政治工作人员等非生产人员。
(五)按组织机构、职责范畴和业务分工定员
合用于公司管理人员和工程技术人员定员。
二、公司定员新办法
(一)运用数理记录办法对管理人员进行定员;
(二)运用概率推断拟定经济合理医务人员人数;
(三)运用排队论拟定经济合理工具保管员人数;
(四)运用零基法拟定二、三线人员定员人数,即零基定员法。
零基定员法最核心环节是核定各岗位工作任务量。
实现以量定岗、以岗定人、人尽其责、提高工效目的。
第五单元定员原则编写格式和规定
一、定员原则概念
定员原则是由劳动定额定员原则化主管机构批准、发布,在一定范畴内对劳动定员所作统一规定。
二、公司定员定级原则分级分类
分级:
国家劳动定员原则;
行业劳动定员原则;
地方劳动定员原则;
公司劳动定员原则
分类:
按定员原则综合限度,可区别为单项定员原则和综合定员原则。
按定员原则详细形式,可区别为效率定员原则、设备定员原则、岗位定员原则、
比例定员原则和职责分工定员原则。
普通以“单位用工数量”(人/年、人/月)和“个人综合工作效率”来表达。
三、公司定员原则内容
公司定员原则:
生产规模、加工办法、工艺流程、设备类型、设备性能、岗位工作内容、职责范畴。
行业定员原则:
除公司定员原则内容外,还涉及机构设立、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、设备开动率。
四、编制定员原则原则
(一)定员原则水平科学、先进、合理
(二)根据要科学
(三)办法要先进
(四)计算要统一
(五)形式要简化
(六)内容要协调
一、定员原则编写根据
二、定员原则总体编排
三大要素:
概述、原则正文、补充
三、定员原则层次划分P58
第四节人力资源费用预算审核与支出控制
第一单元人力资源费用预算审核
一、公司人力资源费用构成(人工+管理)
(一)人工成本
指支付给员工费用,如工资、福利、保险等。
涉及:
1.工资项目(计时工资、基本工资、交通补贴、奖金等)
2.保险福利项目(保险、基金等)
3.其她项目(其她社会费用、非奖励基金奖金、其她退休费用等)
(二)人力资源管理费用
1.招聘费用
2.培训费用
3.劳动争议解决费用,如法律征询费。
二、审核人力资源费用预算基本规定
合理性(参照工资指引线、消费者物价指数、最低工资原则、劳动争议解决办法等指标);
精确性;
可比性(同行业、各项目之间比较)。
一、审核人工成本预算办法
(一)注重内外部环境变化,进行动态调节
1、关注政府发布年度公司工资指引线——基准线、预警线(上线)、控制下线
2、定期进行劳动力工资水平市场调查
3、关注消费者物价指数
(二)注意比较分析费用使用趋势
(三)预算人工成本在哪公司经营预算中额度,以保证公司支付能力和员工利益实现,有两种模式:
收入—利润=成本(算了在干)
收入—成本=利润(干了再算)总趋势
人工成本是公司直接成本,是影响公司能否正常经营核心因素之一。
人工成本总预算是由人力资源规划和公司人员工资水平两个重要因素决定。
二、审核人力资源管理费用预算办法
执行原则是“分头预算、总体控制、个案执行”。
第二单元人力资源费用支出控制
一、人力资源费用支出控制作用
1、是在保证员工切身利益,使工作顺利完毕前提下使公司达到人工成本目的重要手段。
2、是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用重要途径。
3、为防止滥用管理费用提供了保证。
二、人力资源费用支出控制原则
及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则
人力资源费用支出控制程序
1.制定控制原则
2.人力资源费用支出控制实行
3.差别解决
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