人力资源师二级串讲Word格式文档下载.docx
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c.排除变革阻力:
让员工参与,充分认识变革必要性;
大力推行对应的培训计划;
大胆起用富创造力人才。
3.企业组织结构变革评价
●组织结构整合(计划式变革)
1.企业结构整合的依据:
在总体目标指导为前提,按照整分合原理进行
2.新建企业的结构整合
3.现有企业的结构整合(组织结构不协调的表现:
部门冲突频繁;
过多委员会;
高层充当冲突的裁判及调节者;
组织机构失去协调机能)
4.企业结构整合过程:
拟定目标-规划-互动-控制(简答题)
●注意事项
1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象
2.尽可能先进行试点,再逐步推广
3.为切实保证整合的顺利进行,出事前准备工作做好外,在初步完成整合后,还需建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作。
第三单元工作岗位设计
●改进岗位设计的基本内容(简答题)
1.岗位工作扩大化和丰富化(简答题)
a.工作扩大化:
横向扩大工作;
纵向扩大工作
b.工作丰富化:
要求:
任务多样化;
明确任务意义;
任务整体性;
赋予必要自主权;
注重信息沟通与反馈
2.岗位工作满负荷
3.岗位工时工作制
4.劳动环境优化
●岗位设计的基本方法
1.传统方法:
方法研究、动作研究
2.现代工学:
功能具体表现:
规划、设计、评价、创新
3.工业工程
●岗位工作扩大化与丰富化设计(简答题/综合题)
1.岗位工作扩大化的设计方法
a.岗位宽度扩大化
-延长加工周期
-增加岗位的工作内容
-包干负责
b.岗位深度扩大化:
-岗位工作纵向调整
-充实岗位工作内容
-岗位工作连贯设计
-岗位工作轮换设计
-岗位工作矩阵设计
2.岗位扩大丰富化的多维度分析
a.时间维度
b.空间维度
c.员工维度
两个关键性要素:
①获得自上至下的管理系统支持
②岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度、调动各层级岗位与昂的积极性、主动性和创造性具真正意义。
第二节企业人力资源规划的基本程序
●制定企业人力资源规划的基本程序
1.调查
2.根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源情况,为预测工作准备精确而详实的资料
3.在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对未来供给进行预测。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5.人员规划的评价与修正。
●企业人员计划的编制
1.编写人员配置计划
2.编制人员需求计划
3.编制人员供给计划
4.编写人员培训计划
5.编写人力资源费用计划
6.编写人力资源政策调整计划
7.对风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
●准备阶段
1.构建人力资源需求预测系统
2.人员预测环境与影响因素分析(SWOT分析法;
竞争五要素分析法)
3.岗位分类
4.资料采集与初步处理
●预测阶段
1.工作岗位分析-确定岗位职务序列及人员配置标准
2.现有人力资源盘点、统计分析
3.与部门主管讨论、修正得出结果(现实人力资源需求量)
4.分析预测期内可定量的人员流失
5.确定各部门需增加工作岗位及人员数量(未来人力资源需求量)
6.综合平衡测算得出未来企业整体人力资源净需求总量
●编制需求计划
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
●定性方法(综合题)
1.经验预测法:
自上而下;
自下而上(结合)
2.描述法:
描述-假设-分析-综合(不适用于长期)
3.德尔菲法
a.提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料征求专家意见
b.一条查表方式列出预测问题,交付专家组讨论评价,由预测组统计整理
c.修改预测结果,充分考虑专家意见
d.最后预测,请专家提出最后意见及根据。
●定量方法
1.转换比率法
2.人员比率法
3.趋势外推法
4.回归分析法
5.经济计量模型法
6.灰色预测模型法
7.生产模型法
8.马尔可夫分析法
9.定员定额法
第三单元企业人力资源需求的总量预测
第四单元企业人力资源需求的结构预测
第四节企业人力资源供给预测与供需平衡
第一单元企业人力资源供给分析
●企业人员供给预测的步骤(简答题)
1.对企业现有人力资源盘点,了解企业员工队伍现状
2.分析职务调整政策及历年员工调整数据,统计员工调整比例
3.向各部门主管了解将出现的人事调整情况
4.数据汇总,得出企业内部人力资源供给量的预测
5.分析影响外部人力估计的各种因素,分析得出企业外部人力供给预测
6.汇总得出人力资源供给预测
●内部供给预测的方法
1.人力资源信息库:
①技能清单②管理才能清单
2.管理人员接替模型
3.马尔可夫模型
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
●人力资源供不应求(简答题)
1.将符合条件且处于相对富裕状态的人调往空缺职位
2.高技术人员短缺,拟定培训和晋升计划,内部无法满足时,拟定外聘计划
3.短缺不严重,内部员工愿意延长工作时间,可根据《劳动法》法规,制定延长工时适当增加报酬计划
4.提高企业资本技术有机构成,提高工人劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局
5.制定聘用非全日制临时用工计划
6.制定聘用全日制临时用工计划
●人力资源供大于求
1.永久辞退
2.合并/关闭部分臃肿机构
3.鼓励提前退休或内退
4.提高员工整体素质(培训)
5.加强培训工作
6.减少员工工作时间,随之降低工作水平
7.采用多个员工分担工作和任务,按任务完成量发放工资
第五节人力资源管理制度规划
●制定人力资源管理制度的基本要求(综合题)
1.从企业具体情况出发
2.满足企业的实际需要
3.符合法律和道德规范
4.注重系统性和配套性
5.保持合理性和先进性
●人力资源管理制度规划的基本步骤(简答题)
1.提出人力资源管理制度草案
2.广泛征求意见认真组织讨论
3.逐步修改调整充实完善
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
●测评标准体系构建的步骤(简答题)
1.明确测评的客体与目的
2.确定测评的项目或参考因素(工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法)
3.确定素质测评标准体系的结构
4.筛选与表述测评指标
5.确定测评指标权重(德尔菲法、主管经验法、层次分析法、
6.规定测评指标的计量方法
7.测试或完善素质测评标准体系
●企业员工素质测评的具体措施
1.准备
a.收集必要资料
b.组织强有力的测评小组
c.测评方案的制定(①确定被测评对象范围及目的②设计和审查员工素质能力测评的指标及参照标准③编制或修订员工素质能力测评的参照表④选择适合的测评方法)
2.实施:
测评过程的核心
a.测评前的动员
b.测评时间和环境的选择
c.测评操作程序
3.测评结果调整
a.误差原因:
指标体系及参照标准不明确;
晕轮效应;
近因误差;
感情效应;
参评人员训练不足)
b.分析方法:
集中趋势分析;
离散趋势分析;
相关分析;
因素分析
4.综合分析测评结果
●企业员工测评实施案例(综合题:
设计测评标准)P135
第二节应聘人员笔试的设计与应用
●笔试设计与应用的基本步骤(简答题)
1.成立教务小组
2.制定笔试计划
3.涉及笔试试题
4.监控笔试过程
5.笔试试卷评分
6.笔试结果运用
●笔试存在的问题与主要对策(综合题)
问题:
重知识轻能力,重结果轻过程,重识记轻应用。
1.建立笔试命题的研究团队
2.对招聘岗位级别及选拔对象进行岗位匹配能力分析
3.根据岗位的级别及分类,实施针对性命题
4.实施专家试卷整合与审核制度
●试卷分析报告的撰写(简答题)
1.进行信度、效度、难度与区分度分析
2.进行整体分析,了解应聘者整体状况
3.根据选拔需求,对应聘者个人试卷分析
第三节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
●面试的基本程序
1.准备阶段
a.制定面试指南
b.准备面试问题
c.评估方式确定
d.培训面试考官
2.实施阶段:
关系建立-导入-核心-确认-结束
3.总结阶段:
综合面试结果-面试结果反馈-存档
4.评价阶段
●面试中的常见问题
1.面试目的不明确
2.面试标准不具体
3.面试缺乏系统性
4.面试问题设计不合理
5.面试考官偏见
●面试的实施技巧
1.充分准备
2.灵活提问
3.多听少说
4.善于提取要点
5.进行阶段性总结
6.排除各种干扰
7.不带有个人偏见
8.在倾听的注意思考
9.注意肢体语言沟通
1.简历不代表本人
2.工作经历比学历重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多了解组织
5.给应聘者更多表现机会
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自身形象
第二单元结构化面试的组织与实施
●结构化面试问题的类型
背景性、知识性、思维型、经验型、情境性、压力性、行为性
●基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
1.构建选拔性素质模型
2.设计结构化面试提纲
3.制定评分标准及等级评分表
4.培训结构化面试考官,提高面试信度与效度
5.结构化面试及评分
6.决策
第三单元群体决策法的组织与实施
●特点
1.决策人员来源广泛
2.决策人员不唯一
3.运用运筹学群体决策法的原理,提高招聘决策的科学性和有效性
●实施程序
1.建立招聘团队(评价权重)
2.实施招聘测试(笔试、面试等)
3.作出录用决策
第四节无领导小组讨论的组织与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
●无领导小组讨论的优缺点
1.优点:
具生动人际互动效应;
能在被评价者之间产生互动;
讨论过程真实,易于客观评价;
被评价者难以掩饰自身特点;
测评效率高
2.缺点:
题目质量影响测评质量;
对评价者和测评标准要求高;
应聘者表现易受同组成员影响;
被评价者行为仍有伪装可能
●无领导小组讨论的步骤
1.前期准备(编制讨论题目;
设计评分表;
编制计时表;
对考官培训;
选定场地;
确定讨论小组)
2.具体实施
a.宣读指导语
b.讨论阶段【观察要点(简答题)】
-发言内容
-发言形式与特点
-发言影响
3.评价与总结(参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感)
4.应用实例(综合题)P184
第二单元无领导小组讨论的题目设计
●设计题目的程序(简答题)
1.选择题目类型
2.编写试题初稿
3.进行试题复查
4.聘请专家审查
5.组织进行试测
6.反馈、修改、完善
第五节企业人力资源的优化配置
●企业人力资源配置的概念
1.劳动活动分类:
工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动
2.人力资源配置分类:
a.配置方式:
空间上和时间上的优化配置
b.配置性质:
数量配置与质量配置
c.配置成分:
企业人力资源的总量与结构配置
d.配置范围:
企业人力资源的个体配置与整体配置
3.素质层次:
个体素质和整体素质
4.配置要求:
①实现人力资源在时间和空间上的有效配置②研究并解决员工个体素质和整体素质的问题,从质量和数量上,确保企业人力资源与其他物质资源实现最优化的动态配置。
●企业人力资源配置的意义
核心意义:
企业人力资源管理的各个环节,从多个方面体现了人力资源与其他物质资源之间的合理、优化和有效配置的客观要求。
●企业员工个体素质的构成:
年龄、性别、体质、性格、智力、品德。
●企业员工整体素质结构的分析
1.作用:
企业员工存在并不是孤立、静止的,他们在企业中所发挥的作用是个体劳动力的合力。
2.结构合理化(简答题)
a.年龄结构合理化
b.性别结构合理化
c.知识结构合理化
d.专业结构合理化
e.生理心理素质结构合理化
●企业各类人员比例关系的分析
1.要求:
坚持“能位匹配”原则,体现“同素异构”的人力资源管理基本原理。
2.处理好五种人员比例关系
a.生产人员与非生产人员
b.生产人员内部的各种比例关系(基本工与辅助工;
各工种、岗位之间的比例关系;
不同专业技能水平的员工)
c.企业男女两性员工
d.技术与管理人员及其内部各类人员
e.其他比例(企业中青年、老年员工;
后勤保障的服务人员与企业全员)
●人力资源个体与整体配置的方法(简答题)
1.劳动定额配置法
2.企业定员配置法(劳动效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员)
3.岗位分析配置法
三法相互补充、相辅相成。
●企业人力资源配置效率的分析P206
第三章培训与开发
第一节企业培训计划设计与实施
第一单元企业员工培训规划的设计
●企业员工培训规划的内容
1.目的
2.目标
3.对象与内容
4.范围
5.规模
6.时间
7.地点
8.费用
9.方法
10.教师
11.实施
●企业员工培训需求分析(简答/综合题)
1、企业战略分析
2、组织分析(工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、
组织文化分析)
3、任务分析(①选择代表性岗位②列出初步任务及知识、技能、能力清单
③工作任务及所需技能确认④制定任务分析表)
4、人员分析(①确定培训人员②明确差距③确定培训内容)
5、员工职业生涯分析
●明确企业员工培训的目标
1.目标层次分析
2.目标可行性检查
3.订立培训目标步骤(简答题)
a.项目设计前为培训提出明确目标
b.培训需求调查中区分主次需求
c.检查培训目标的可行性
d.设计目标层次
●员工培训规划设计的基本程序(简答题)
1.明确培训规划目的
2.获取培训规划信息
3.培训规划的研讨与修正
4.把我培训规划设计的关键点
5.撰写培训规划方案
第二单元企业年度培训计划的设计
●年度培训计划设计的主要步骤(简答题)
1.培训需求的诊断分析
2.确定培训对象
3.确定培训目标(①培训目标层次分析②培训目标可行性分析③培训目标订立④设计目标层次)
4.根据岗位特征确定培训项目的内容
5.确定培训方式和方法
6.做好预算与控制
7.预设评估项目和工具
a.培训计划角度:
内容效度、反应效度、学习效度
b.受训者角度
c.培训实施实际效果(培训实施的成本收益)
8.年度培训计划的确定方式(会议组织者、会议参加者、会议决策方式)
第三单元企业员工培训计划的实施
●实施培训计划管理的配套措施
1.企业全员培训文化的培养
2.企业全员培训环境的营造
3.企业培训师资队伍的建设(简答/综合题)
a.选择培训教师的原则与标准
b.根据课程的性质选择培训师
4.企业培训课程的开发与管理
5.企业员工培训成果的跟进
6.全员员工培训档案的管理
7.员工培训激励机制的确立
第二节培训课程设计与资源开发
第一单元培训课程体系的开发与管理
●培训课程体系的设计(简答题)
1.培训课程编制的基本要求
a.立足于培训目标,满足企业及员工发展需求
b.符合成人培训的认知规律
c.应用系统方法和思想进行培训课程开发
2.培训课程编制的主要任务
a.前期组织准备
b.信息和资料收集
c.培训课程模块设计
d.课程演练与试验
e.信息反馈及课程修订
3.培训课程项目系列
a.企业培训课程大纲
b.培训课程系列计划
c.员工培训课程计划
4.课程设计文件格式:
封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求
5.编排培训课程的关键点
a.课程选择应与培训目标一致
b.设计固定与机动两种课程
c.照顾学员中大部分人的需求
d.可操作性强
e.课程设计密切联系企业与员工实际
f.课程讲师慎重选择
●国外课程设计模型(简答题)
1.肯普的教学设计程序
2.加涅和布里格斯的教学设计程序
3.迪克与凯里的教学设计程序
4.现代常用的设计程序
第二单元企业培训资源的开发与利用
●设计合适的培训手段(简答题)
1.课程内容与培训方法
2.学员的差异性
3.学员的兴趣与动力
4.评估培训手段的可行性
●开发培训教材的方法
1.培训课程教材切合学员实际需要,足够能反应改领域最新信息的材料
2.资料包的使用
3.利用一切可开发的学习资源组成活教材
4.尽可能开发一切能利用的信息资源
5.设计视听教程
●培训教师的选聘
1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识
2.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验
3.具有培训授课经验和技巧
4.能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具
5.具有良好交流与沟通能力
6.具有引导学员自我学习的能力
7.善于在课堂上发现并解决问题
8.积累与培训内容相关的案例与资料
9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题
10.拥有培训热情和教学愿望
第三节管理人员培训与开发
●管理人员培训开发体系的结构设计(简答题)
1.培训需求分析
2.筛选开发需求
3.培训计划编制
4.培训计划的实施
●管理技能培训开发项目设计与实施(简答题)
1.管理技能培训开发的目的
2.管理技能培训开发的要求及职能组合
3.管理技能培训开发的内容
●管理技能培训开发的方法
1.在职培训:
职务轮换、设立副职、临时提升
2.一般方法:
替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练。
3.新方法:
文件事务处理训练法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法
●继任者培训(简答题)
1.培训任务:
为企业储备未来的管理人员
2.胜任力维度分析:
a.认同企业文化和发展战略
b.具备组织领导才能和成就动机
c.擅长人际协调和化解冲突
d.拥有核心知识技能和优秀业绩
e.持续的自我开发能力
f.保持高忠诚度和归属感
3.接班人计划实施流程
a.评估关键岗位确定继任需求
b.确定核心人才素质特征,构筑素质模型
c.选拔继任计划候选人
d.培养核心人才继任者
e.接班人培训计划实施与反馈
第四节员工培训效果评估
第一单元培训评估方案设计与实施
●培训评估体系的总体设计(简答题)
1.培训需求评估
2.确定培训评估目标
3.设计培训评估方案
4.实施培训评估方案
5.根据评估结果,及时对培训项目进行调整并建立培训评估数据库,对相关信息进行分析,撰写评估报告
6.培训评估结果反馈
●培训评估方案的设计
1.员工培训需求的评估
2.作出培训评估的决定
3.设计员工培训评估方案(简答题)
a.选择培训评估人员
b.选定培训评估对象
c.确定评估层次和内容
d.选择评估内容和指标
e.简历培训评估数据库
f.确定方案及测试工具
第二单元培训评估指标与标准设计
●培训成果的四级评估体系
1.反应评估
2.学习评估
3.行为评估
4.结果评估
●培训成果评估的五项重要指标
1.认知成果
2.技能成果
3.情感成果
4.绩效成果
5.投资回报率
第三单元员工培训评估方法与应用
●培训评估的定性定量方法
1.定性评估法(目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法)
2.定量评估法(问卷调查评估法、收益评估法、6sigma评估法)
3.综合评估法(硬软指标结合的评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法)
●受训者培训成果评估(简答/综合题)
1.情感结果评估
2.技能结果评估
3.行为改善评估
4.绩效增长评估
●培训主管业绩评估
●培训教师综合评估(简答题)
1.课程满意度
2.培训师能力
●培训评估报告的撰写(简答题)
1.撰写报告的要求
a.注意接受调查的受训者的代表性
b.尽量实事求是,切记过分美化和粉饰评估结果
c.综观培训的整体效果
d.以圆熟方式论述培训结果中消极的方面,避免打击培训人员积极性
e.评估方案持续一年以上的,评估者需作中期评估报告
f.要注意报告的文字表述与修饰
2.撰写
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