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④宣传政策;
⑤培育训练。
会议只是一种管理工具,一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度!
热衷会议的人认为会议不可缺少,他们能够举出许多冠冕堂皇的理由,来维护自己的观点;
厌恶会议的人则将会议看作浪费时间与浪费精力的一种活动。
他们也能够举出许多耸人听闻的理由,来支持自己的见解。
在这两类人士之中,厌恶会议者似乎比热衷会议者更多,极具讽刺意味的是:
诅咒会议的人往往是些最不懂得开会,甚至是最喜欢滥开会议的人!
客观地说,会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。
因此,我们有必要恢复会议的真面目。
热衷会议的人总是强调会议的必要性,甚至认为它是不可缺少的。
这未免言重了,因为就算不召开会议,一个机构照样可以存在下去,更何况我们总能找到一些可以取代会议的途径。
让我们探索一下不用开会,却照样可以发挥会议功能提供信息.收集信息.解决问题.宣传政策.培育训练等诸种途径。
1提供信息我们可凭便条.备忘录.甚至正式的书面报告从事信息的交流。
这样做,显然要比开会更加经济划算。
但值得注意的是,人们对书面的东西有时不一定看,就算看了也不一定能完全理解。
从这种意义来说,则开会不失为提供信息的一种明智的举措。
在会议中,主席不但能当面澄清与会者的疑问,而且可借助视听器材,以增进与会者对信息的了解与兴趣。
2收集信息召集能够提供信息的人开会,是收集信息的一种有效的方法。
你可以请求信息提供者,用书面的方式将信息传递给你。
如果有必要让其他的人了解这种信息,你也可将它复印然后分发出去。
另外,可通过个别约见有关人士,当面向他们收集信息,这样做效果极佳。
3解决问题当一位主管面临问题时,他可当机立断地亲自加以解决,也可将它授权给别人代为解决,而不需付诸于会议。
但若问题紧迫度不高,同时主管希望获得集思广益的效果,则最好是能邀请部属开会解决。
邀请部属共商问题.解决方案,不但可让部属感受到尊重,而且也能表现出对协商解决的热情。
4宣传政策当一位主管准备将既定的政策传达给部属的时候,他可以采取三种途径:
第一.书面宣传;
第二.面对面个别宣传;
第三.凭开会宣传。
书面宣传虽然最符合经济原则,但却不如面对面个别宣传那样有说服力,因为若采用面对面方式,则主管可根据每位员工特点以调整其宣传方式。
至于接受会议形式与否,最主要考虑在:
与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效果。
假如主管认为交流有利于说服效果提高,则采用开会宣传方式;
但若主管认为可能导致与会者矛盾,则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。
5培育训练由于人力开发重要性已被企业界所确认,因此员工的培育训练也越来越普遍。
大多数企业除采用专门会议的方式,为其员工实施培育训练除却一般所谓的会议培训之外,尚可采取以下五种措施:
(1)指定员工阅读书刊;
(2)要求参加函授课程;
(3)主管或其他有训练专长的人,为员工进行个别指导;
(4)派遣员工学习外界训练课程;
(5)以“企校联合”方式,派遣员工到教育机构进修。
尽管培训会议已逐渐受企业界所重视,但该种会议兴办,至少应能满足下列六个条件:
(1)需要培训人数甚多(至少在10人以上);
(2)培训会议可以满足培训人员真正需要;
(3)企业可以提供或租到良好的培训场地及设备;
(4)企业可以腾出上班时间供员工培训;
或员工愿意利用私人时间接受培训;
或企业愿为员工提供私人时间接受培训,而给与津贴;
(5)企业内部能够物色到合适人选,来从事培训工作策划及实行;
(6)培训会议效益大于培训会议成本。
如果这六个条件未能同时满足,则不应轻易采取培训会议作为培训手段,而应选择其它的替代途径。
就厌恶会议的人来说,会议不但没有什么益处,而且有害。
但是当我们面对滥于开会的现状后,将不得不承认这种态度的产生并非毫无根据。
只要仔细观察,不难发现有许多会议是基于不正当的理由而召开的。
它们至少包括下列六种:
(1)为满足无聊的愿望而开会有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚,不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。
这一类的会议其实与交际或聊天,并没有多大差别。
(2)为符合惯例或传统作风而开会有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。
这就是一般所谓的“例会”。
例会召开与议案有时无关,因为它基本上是一种为开会而召开的会议!
(3)为攀比而开会有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议,咱们人力资源又岂能落后”而召开。
这一类会议在目的不是为处理实际问题。
(4)为表功而开会有些会议是因“若不多开会,则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。
这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
(5)为推却责任而开会有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。
这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
(6)为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。
例如某位管理者在他所管理的15位部属之中,有两位经常迟到早退。
他于是召集会议,在全体部属面前重申准时上下班的要求,希望借此警告那两位不守时的部属。
但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉,以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下,因此对自己的过失不太介意。
至于其他守时的13位同事,则可能因无辜受责备而士气低沉。
因此,这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气低沉之外,将无实际效果可言。
为了消除基于不正当的理由而召开的会议,目前一般机构所采取的对策是:
(1)偶而取消一两次会议,以检验这类会议需要程度;
(2)将预定会议延期举行,或将其议程并入下次会议的议程之中,以减少会议次数;
(3)局部或全部取消例会,将需要开会讨论的议案集中在一起,等议案积累到相当程度再开会。
至于重要且紧迫的议案,则可随时召开会议讨论;
(4)在机构内部制定这样的政策:
所有的会议都要获得上级的批准才能召开。
只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应,这种政策才能发挥实效,属下若无充分的正当理由,将不敢随便开会。
最后,让我们总结一下:
会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息.解决问题.宣传政策与培育训练”等功能的手段,但它并非是发挥该功能的唯一手段,也未必是最好的手段,应设法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。
同时在考虑召开会议之前,应设法探寻取代会议的更有效途径以提高工作效率。
会议实效性1什么样的会议才算富有实效如何使会议富于实效?
在寻找这个问题的答案之前,须先了解什么样的会议才算富于实效。
严格说来,符合以下三种要求的会议才算富于实效:
(1)目标能被实现会议既然是一种用以发挥特定功能,或更确切地说,用以实现特定目标的手段,因此评测会议是否具实效,其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标有实现的价值。
(2)目标能在最短时间内被实现这个要求本身颇具争论性。
有些人认为开会过程中的讨论甚至争议,是一种必然的事情,因此对这些人来说,尽管是冗长的讨论或争辩,也不可能被视为违背“在最短时间内实现目标”的要求。
但是另一些人则认为,会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言,因此对这些人来说,就算短暂的讨论或争辩,也可能被认为浪费时间。
但不管怎样,绝大多数人都同意:
越能在短时间内实现会议目标越好。
(3)与会者对会议感到满意所谓满意,并不意味与会者对会议的主题或决议感到高兴。
例如当会议的主题在于探讨裁减,与会者对这样的会议一定不会感到高兴。
但若能设法令与会者了解裁员的理由,并令他们有机会发表意见或提出实施办法,这种作法多少会使他们感到满意。
所以想使与会者对会议感到满意,则应提供机会让他们尽量吐露心声,并参与讨论。
以上三个要求中,
(2)与(3)在相当大的范围内是相互冲突的。
这是因为若想使与会者感到满意,就不能不花时间讨论,但是若想在短时间内实现目标,就必须剥夺与会者自由讨论的机会。
总之,真正富于实效的会议所应具备的条件是:
在与会者均感满意的情况下,以最短时间实现会议目标。
当然,要使会议全部符合这些要求实在不容易,但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。
2不切实效的会议有何危害富于实效的会议,可以帮助我们发挥“提供信息.收集信息.解决问题.宣传政策.培育训练”等功能。
这显然是有益的,尽管其效益大小很难衡量。
而不富实效的会议,将有三大危害:
(1)会议目标无法实现。
会议是以目标的实现为导向,一旦目标无法实现,那么为会议投入的一切时间.精力及金钱将全部“泡汤”。
(2)会议所承担的机会成本相当可观。
所谓机会成本,即指投入于会议的时间.精力及金钱改变使用途径所能产生的效益。
时间.精力及金钱本来可以充作多种用途。
倘若不将它们投入于徒劳无功的会议,而将它们导入其它途径,则可能因而获得某些效益。
这些可能获得的效益,就是召开会议所必须承担的代价。
尽管会议的机会成本难以衡量,但可从一场会议花销,对它作初步的估计。
假定:
A.某场会议的与会者共有10位;
B.每一位与会者月薪为30000元;
C.每一位与会者每个月工作时间为10000分钟;
D.每一位与会者在平时所享有的福利等于月薪的25%。
在以上的假设下,每一位与会者在上班时间内每开一分钟的会议所须支付的代价是3.75元,而对位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为2250元!
倘若将会议主持人规划会议的时间,以及会议的直接成本(资料印制.纸张.茶点等费用)包括在内,则个人开一个钟头的会议,所须支付的代价可能接近3000元!
这即是说,这个人所开的一个钟头的会议如果无法实现目标,那么3000元就会“泡汤”,而且原先若不召开这一个钟头的会议,而将这个“泡汤”的3000元使用于其它途径,则可能产生相当可观的效益!
(3)与会者对会议感到不满。
与会者若对某一次会议感到不满,则其反应将可能是这样的:
“会议的主持人原来是这样无能!
”“以后再由同一个主持人所召开的会议,将拒绝参加!
”“会议.会议.会而不议.议而不决.决而不行.行而无效!
”这些消极的反应可能降低士气,甚至导致员工缺勤率或流动率提高。
3为什么会议没有实效导致会议失效的因素极多,有的存在于开会之前,有的发生于会议进行中,有的则出现于开完会之后。
现将诸因素罗列如下:
(1)会议前①欠缺目标。
②目标不明确。
③欠缺议程。
④与会人选不当(与会者太多或与会者太少)。
⑤会议时间不当。
⑥开会通知时间不当(太早通知开会或太晚通知开会)。
⑦开会通知内容欠周详。
⑧会议地点不当。
⑨会议场地设备欠佳。
10与会者无准备而来。
11未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。
12会议不能准时开始。
13会议太多,致使与会者一听说要开会,无不感觉厌烦。
14向来很少开会,致使每次会议议案堆积过多。
(2)会议中①从事交谊活动。
②外界干扰。
③与会者发言离题。
④主席出难题。
⑤让没有必要留在会场的人员留在会场。
⑥犹豫不决。
⑦资料不充足,却贸然决策。
⑧少数人垄断会议。
⑨与会者之间交头接耳。
10与会者不表明真正感受或意见。
11与会者之间争论。
12与会者与主席争论。
13视听器材发生故障。
14与会者欠缺热心。
15会议超出预定时间。
16主席未能总结会议成果。
(3)会议后①欠缺会议记录。
②不能对决议事项进行追踪。
③不能对会议成败得失进行检讨。
④不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。
⑤与会者对会议感到不满。
以上诸种因素大都可由主席加以控制。
以后将在有关章节中分别阐释主席所扮演的角色,以及主席角色所应具备的条件,之后再循序探讨主席应如何克服导致会议没有实效的诸种因素。
主席角色有人说:
“会议的主席有如乐队的指挥。
”这句话只说对一半。
会议的主席固然有如乐队的指挥那样具有举足轻重的作用,但是担当会议的主席却比担当乐队的指挥更加困难,因为前者在主持会议过程中需要扮演多种角色,而后者在主持演奏过程中则始终扮演同一角色。
现将主席在各种会议中所扮演的角色阐释如下:
1提供信息在这一类会议中,主席所扮演的角色是信息的提供者。
主席不但要令与会者了解信息的内容,而且要避免使他们对信息产生误解或曲解。
为了达到这个目的,主席应尽量避免以单向说教的方式垄断整个会议,而最好是能留出一些时间(比方说10%的时间)解答与会者的疑问。
在这种情况下,主席又扮演了解说者的角色。
2培育训练在这一类会议里,主席所扮演的角色是传道.授业.解惑的教师。
主席的参与程度要视课程的性质,以及与会者对课程的熟悉程度而定。
例如课程本身颇为深奥,而且与会者对该课程相当陌生,则主席的参与程度恐怕非高达总会议时间的75%—90%不可。
但若课程本身很适合采取专案讨论或角色扮演等方式进行,那么即使与会者对该课程不甚了解,主席的参与程度大概可以降低到总会议时间的50%左右。
再如与会者对课程相当熟悉,而且课程本身又适合广泛的讨论,则主席的参与程度甚至可以减至总会议时间的20%。
3宣传政策在这一类会议中,主席为使与会者按受新政策,他首先必须扮演提供者的角色,将他所要宣传的政策作一番叙述。
其次,他必须扮演媒介的角色,鼓励与会者对他所提供的政策发生兴趣。
再次,他必须扮演解说者的角色,对与会者的任何疑问提供解答。
最后,他必须扮演说服者的角色,设法使与会者心悦诚服地接受方针政策。
在这一类会议中,主席的参与程度,大致以占总会议时间的50%至70%较为恰当。
4解决问题在这一类会议中,主席最重要的任务在于领导与会者探索问题最佳解决途径。
他通常需要做到下列五件事:
阐释问题的内涵.问题发生的背景.以及解决问题的重要性。
(2)借解说者角色,鼓动所有与会者参与问题解决。
(3)借控制者角色,将会议导入实现目标途径,以避免时间浪费以及无谓的意见冲突。
(4)借与会者角色(即脱离主席身份而成为与会者之一),提出自己的见解。
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