论八大关系采取代理制企业必读Word文件下载.docx
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因此,为简便起见,本文所提及的厂家或者品牌,均系指品牌所有人、针对代理层面而言对产品和服务负法律责任的实体,而不论其本身是否生产产品。
一、厂家与代理商之间的关系
厂家与代理商的实质关系体现在:
双方在生产与销售方面分工,厂家主要负责与生产、质量相关的问题,如质量、产品的规格与产品配置等;
代理商负责终端销售工作、建设特定区域内的销售渠道、特定区域内的安装与售后服务等。
在这个分工基础上,厂家在代理商眼中,最大问题往往产生在与产品相关的事情上,集中表现在:
交货周期,花色调整,实际的质量标准,发货价格等。
在厂家眼中,代理商的问题往往突出表现在:
市场开拓能力相对不足、备货不足、短期行为较多、销售量不能满足厂家的期望等等。
这些问题,不可能不发生,关键是双方如何看待,如何处理。
上面这些问题,任何一个都足以破坏双方的默契与合作。
进一步,在工厂与代理商的关系上,工厂占有主动地位,工厂的操作能力,工厂的政策取向,从中长期来看,决定了整个代理商体系的发展方向。
因此,如果要形成共赢局面,有眼光的厂家必须承担起如下责任:
第一,明确产品的定位,明确产品线内各种产品的搭配原则;
第二,工厂必须有足够的信心保障基本的质量底线,在法律和市场都能接受的范围内提供合格并且适合市场要求的系列产品;
第三,工厂必须遵守其对市场、对代理商体系所作的承诺,包括与费用相关的这些承诺对于支持代理商体系的信心、对于代理商打开市场局面、对于代理商提高其自身的操作能力都至关重要;
第四,工厂必须发展起另外一条生产线,即知识和制度的生产线。
这条生产线包括如下内容:
策划出符合市场要求而又具有独特特点的美学取向,并且在产品设计、产品包装、终端(店面等)建设、销售辅助产品的设计等方面贯彻下去;
提出一整套有效的方案,这套方案包括开拓市场、解决渠道网点的布局问题、规避一线市场风险、强化终端形象(如VI)、提升代理商操作能力、提升对零售客户的售后服务等,以推动代理商的事业稳步向前;
开发出符合企业目前发展阶段的渠道管理体系,用制度的力量带动整个代理商体系进步,摆脱人为因素造成的各种不必要的误差和误会,乃至冲突。
当一个工厂拥有足够的渠道资源后,这些软件比硬件的作用更大。
第五,在第四点的基础上,工厂必须承担起更艰巨的另一个任务,即推动代理商进行公司化改造,帮助代理商培养人才、提升管理能力、提升其操作能力,摆脱个体户的作风。
甚至工厂和代理商之间交叉持股,形成以股权为纽带的新型企业集团。
以上这五个方面,对于企业而言,得之者胜,弃之者亡。
做好这五个方面的工作,不仅能化解与代理商关系上的难解之结,而且能够引领整个代理商队伍与公司共同发展。
否则,双方必定会有原则性的冲突。
对于一个代理商而言,如果想求得更大的发展,必须具有如下能力:
第一,独立开拓市场的能力。
因为任何一个厂家或者品牌,不可能对所有的代理商一视同仁,只可能有所侧重的去支持部分地区,而其投入只可能投向在其眼中有希望的地方,而最可能投向具有独立开拓市场能力的代理商那里。
因此,厂家的支持不是等来或者要来的,而是靠实力争取来的。
第二,持续学习的能力。
如果一个代理商能够跟上行业发展的脚步,就可以很好的操作目前手上的品牌,也能够获得优秀厂家和品牌的青睐。
第三,起码的坚韧和忠诚。
任何一个代理商在从小到大的过程中都不是一帆风顺,只有坚持到最后,能在别人看起来不可能的方向上取得突破的代理商,才能取得成功。
第四,充分理解和贯彻品牌政策的能力,并在这些政策的基础上根据当地情况合理发挥。
第五,有长远眼光,不为眼前利益动摇。
在一个竞争看起来很激烈的市场上,经常会有各种厂家提出这样那样的诱惑,比如店面补助、广告费用等等。
在中国这样一个商业信用不健康的环境里,这些诱惑往往都是海市蜃楼,看起来很美丽而已。
任何一个工厂都不是慈善家,今天的过度承诺可能成为明天纠纷的根源,甚至留下江湖恩怨。
原因很简单,谁都不会把钱放在一个看起来没有希望的地方。
在这些优秀品质基础上,代理商才有可能把心思放到如下关键工作上:
建立在自己操作品牌的产品和包装特色上的导购技能,仔细打理店面的每一个细节并使自己的店成为当地同行装修的风向标,做好售后服务工作从而争取口碑,统一自己店面、安装人员等等的形象,开发除了店面以外的销售方式,等等。
只有厂家(品牌的持有人)和其代理商之间能够明确上述分工,在代理体制下双方才有可能合作愉快,才能在商品的价值链条上获得相应的利益。
否则,乱象丛生。
顺便提及一个观点,就是品牌的概念。
品牌对其持有人来说,品牌意味着三个特殊的内容:
其一,提供区别与同行的操作平台,在这个平台上能够让其渠道和消费者得到切实利益;
其二,为渠道提供良好的操作理念,告诉渠道如何操作才能够顺利实现经营目标;
其三,品牌就是制造富翁的机器,否则它就不能成为品牌,就不会有优秀的经营者追随它。
品牌对于其渠道经营者来说,意味着如下四个方面的愿景:
其一,能得到良好的策略支持,以便顺利开展各项工作;
其二,产品和服务得到良好的整体包装,以便突出特色,吸引消费者;
其三,品牌是赚钱的机器,不赚钱无以为生;
品牌是人生的平台,是实现人生理想的拐杖。
对于消费者而言,品牌也意味着:
其一,稳定的质量,良好的形象优良的服务,没有服务不是品牌身份的象征;
其二,品牌是拿来炫耀和浪费的,是自我认可的途径,是收入和地位相似的一群人共同追求和推崇的符号;
品牌是品味、价值观等精神和理想的寄托之处,是寻求心理平衡的杠杆。
二、店面、导购以及售后服务之间的关系
通常的观念和行为中,在渠道层面会把店面、导购和售后服务三者区分对待,而忽略了三者是一个密不可分的整体。
大体上,有没有顾客来店面是店面位置的问题,来了店面能否成交是导购的问题,成交以后是否有回头客则是售后服务的问题。
一般来说,如果一个市场有人气,那么客户是否进一个店面去看去谈,取决于这样一些因素:
店面位置是否在主要通道,或者在主要通道的主要位置上;
店面装修是否让消费者感到有亲和力和档次;
店面布置是否符合消费者的观念和心理;
店面的灯光是否足够明亮,灯光是否吸引人的注意力;
店面是否干净清爽;
是否能从周围的背景中脱颖而出。
在现实的操作中,存在的问题依次是:
店面不干净,物料摆放凌乱;
店面装修没有很好考虑产品陈列与消费者心理之间的关系;
样品不加区分,高价、低价混杂在一起,花色排列杂乱;
灯光不够明亮或者光线不足,光线单一,不能衬托产品。
好了,仅就这些问题,足以使一个店面在消费者面前丧失应该有的形象,即使产品再过硬,也难以让消费者认同其实际价值。
反映在经营上,就是客户要求把价降到与形象相适应的位置上。
这对经商来说,简直是灾难。
在店面和导购之间的关系上,我们可以这样描述:
店面门前的人气旺不旺是店面本身的位置问题,而一旦顾客的眼睛能看到店面,是否进入店面是店面内部各要素对客户吸引力高低的问题,而最终是否能够成交则由导购的能力决定。
导购做为渠道中最基本的元素,最起码的要求有:
整理店面,保持清洁;
精通产品的知识;
有相当的沟通能力;
了解当地消费者的心理;
拥有合适于产品文化内涵的形象;
承担产品成交以后售后服务的桥梁作用。
在实际操作中,导购这一环节的问题往往是:
连最基本的产品知识都不尽了解,更不要谈其他方面的能力。
此外,被渠道忽略的一项核心工作是,对导购没有一个成系统的管理方案,导致对导购人员激励不足,从而使导购人员懈怠,甚至在销售过程中不起作用。
我们不能想象,一个导购能力不足的店面,如何能卖东西,更不要谈竞争能力了。
在一个需要进行全方位竞争的年代里,对手之间比较的不仅是谁的水平高,更是比较谁犯的错误少。
在导购和售后服务方面(包括后续的安装等工作),需要相互配合和衔接。
导购是先锋,售后服务是保障。
售后服务关系到一个企业、一个品牌在一个地区是否能够站稳脚跟,是否能够长远发展,是否能够持续的创造价值。
售后服务的原则性要求至少有:
完善的安装制度,合理的安装标准,及时回访的机制,及时处理投诉的机制,帮助客户学习相应使用和保养产品方法的机制。
对于有抱负的企业及其领导层,在目前的竞争形势下,不难发现,惟有将售后服务作为核心竞争能力,才能在今后的市场上立于不败之地。
尤其,人口在50万以下的城市,如果售后服务形成口碑效应后,会形成产品、品牌和经营者三位一体的认知效果,这对于经营者来说,简直是取之不尽的稳定财富。
从动态角度来看,店面、导购和售后服务构成一个相互呼应的封闭循环。
如果某一方面低于同行业水平,就会直接影响其他两方面的效果,会造成客户资源的递减,直到几乎没有客户。
相反也是这样。
我们用简单的模型来相对精确地阐述这个问题(这可以用更复杂的线性回归来论证,但没有必要太复杂)。
我们定义如下:
def:
a=店面的各个要素的水平
b=导购的各方面要素的水平
c=售后服务各个要素的水平
f=经营者上述各要素对成交概率的影响
g=行业中上述各要素平均水平对成交概率的影响
f(a)、g(a)f(c)、f(b)、g(b)f(c)、f(c)、g(c)=各个方面对成交的最终影响结果
F=最终的综合性结果
大致上,如果不追求完全的数量准确性,可以判定:
F=f(a)f(b)f(c)[f(a)f(b)f(c)/g(a)g(b)g(c)]
很明显,在这个相互影响的体系里,没有哪个方面能够独自承担起影响市场的任务,因此,综合而全面的考虑和建设十分重要。
读者也可自己算一下,10个1.1相乘是2.59,10个0.9相乘是0.35,这足以说明问题。
三、口碑与广告的关系
在这个虚浮的年代,人们做生意的时候更多想到的是如何快速而且不费力气地把生意做起来,而不在扎实的市场培育上下工夫。
这造成行业内线上广告投入过大,线上广告资源紧俏,价格高企,导致营销成本直线上升。
这是个与经营者愿望相反的结果。
我们来分析一下经营理念的历史,就可以看到出路应该是什么。
在产品紧缺的时代,只要产品能生产出来,就不怕没有利润,连质量问题都不用考虑,更不用说其他了。
当行业内的企业多起来以后,来自渠道的竞争迫使各个企业不得不关注质量问题,因此,这个时候谁的质量好,谁就能赢得市场,获得可观利润。
当竞争进一步激化以后,谁会主动宣传自己,谁就会赢得消费者,成为商场上的赢家。
主动宣传带来一系列意外的结果,它导致行业内的企业在经营理念上的分化,一部分会走向纯粹的生产路线,依靠低成本和大的规模生存,另一部分企业会走向以营销为中心的路线,依靠对渠道和产品的包装来人为造成差异性,进而影响消费者的价值取向来实现自我的价值。
这个时候,企业对市场上消费者群体行为的研究和把握成为十分重要的因素。
同时,如果一个行业的技术创新已经没有大的余地,并且当重复购买几率不高的情况下,围绕产品的服务和各种文化性质的工作就成为竞争的核心。
可以说,经营理念的进步是被市场竞争给逼出来的。
每一次经营理念的变革都会造就一批新兴企业,也要淘汰一批已经成长起来的企业。
因此,如果一个公司不能根据竞争的实际情况改变其经营策略,很快就会成为历史中的记忆。
在目前的情况下,竞争的核心已经转向口碑的争夺,而口碑正是由与产品本身没有太直接关联的服务造成的。
这些包括:
舒适的购物体验(这对店面装修和店面人员素质提出很大挑战),专业的售后服务(包括安装、维修、指导消费者使用、回访、及时合理地处理投诉问题),以及与文化、生活理念相关的各种活动或者观念的宣传(创办各种宣传机构、开展各种公益活动、甚至销售活动本身变成娱乐的一种形式等)。
更为紧要的是,与口碑相关的各种活动呈现如下趋势:
硬件配置上,信息化程度越来越高,成本越来越高;
反应速度上,不仅仅满足于对消费者提出的问题做即时回应,更主动将各种问题在消费提出之前解决掉;
在软件上,对服务人员的专业水平要求越来越高;
在行为方式和岗位设置上,越来越依靠流程和团队的力量完成任务;
在地域上,空间跨度越来越大,远程控制能力越来越强。
这些不仅对企业本身提出了全新的要求,更改变了人们的生活方式,尤其是工作人员的生活和交往方式。
一旦这些方面发挥效应,很难在其他公司复制,因此构成独特的竞争能力。
难以复制的原因在于,人的行为和观点很难改变,还在于培养团队需要很多操作技巧,这些技巧往往是依赖于特定平台的缄默知识,很难扩散开来来。
很自然地,依靠口碑生存的企业几乎不用考虑竞争问题,只要这个行业不消失,在特定地区它就不会死掉。
相反,如果依靠广告起家,情况就完全不同了。
广告的作用我们可以这样来判定:
在市场启动阶段,广告可以成功地在短期内吸引消费人群的注意力。
但这种注意力如果要形成现实的购买行为,需要店面和导购等软、硬环境的配合,否则广告的作用将被抵消。
在市场维护阶段,广告的作用主要在于针对可能产生重复购买的人群,使之强化认知。
可以说,广告只能锦上添花,不可能雪中送炭。
我们看看历年来中央电视台标王的命运就知道了。
进一步分析一下,广告只是作为促进销售的一种手段,而不是全部手段。
在这里还要确认一下广告的方式。
通常意义上提及广告,都是指那些花费高的途径,主要有电视、报纸、大型户外平面媒体以及消耗极大的促销等。
这些广告针对重复购买行为概率高、购买群体在人群中的比例相对较高的产品比较有效。
在实际操作中,如果将口碑和广告对立来看,有必要把光广告的概念扩大。
凡是能说明如下信息的方式、途径都可以看作是广告:
我是谁、做什么的、做得如何。
这样一来,可以操作的方法就多了,操作的成本也大大降低。
我们的经验数据是,投资在口碑上,每投入一个单位,产出在10以上;
而投资在广告上,产出则不固定,甚至产出为负数。
比较可行的操作方法是,在市场启动阶段,利用高强度广告提升知名度,同时辅助以其他基础性工作。
在市场启动以后,如果想做得长久,一定要在形象、服务等方面逐渐形成体系以争取口碑,而广告只能充当辅助角色。
其中的操作技巧不是本问篇幅能容纳的,容另议。
四、价格与市场地位
对于任何一种产品,只要出现技术上的差别或品牌上的差异,消费者对产品品质和价值的认可首先来自于价格,而不会从根本上顾及产品本身的价值。
其核心在于,消费者并不真的会认为他们能了解到实际的价值,而往往从各个厂家、品牌的类似的产品价格的比较中判断,而这种判断往往很模糊,并且在各个品牌的终端引导之下进行,因此其判断本身并不能成为左右成交价格的根本性因素。
而价格在产品外观、使用性能相仿的情况下,就会成为产品内在品质和形象的标准。
因此,在消费者心理和经济能力能够接受的范围内,消费者有购买高价格产品的冲动。
不仅如此,对于经营者来说,相对高的价格意味着有能力去提升终端形象,改善售后服务水平,为市场操作留下了价格空间,从根本上避免价格战的潜在危害。
进一步说,价格不仅仅是价值的外化,更是围绕着实现销售而采取的各种行为的成本的内化,这些方面包括:
建设销售通路的成本,流通的成本,展示产品的设施以及宣传的成本,销售环节人员的成本,其他不经常发生但以小概率事件存在的成本和风险,以及各种软性体系或者硬件的开发活动等。
这些行为,作为对消费者有直接影响力的要素,在当下的营销中与产品本身的特性偏离得越来越远,而倾向于与消费者的认知和行为特点相匹配。
比如改善购物环境,采取体验式购物的理念,本身是很费金钱和精力的事情,与产品本身没有直接关系,但因为这对于终端销售十分有用,因此,有眼光的经营者都不遗余力地在这些方面投资。
又比如,直接针对消费者的行为和认知特点而采取的终端拦截或者点对点销售方法等,也是既费时间有费精力而且风险很大的事情,而且产品只构成这些活动中的一个环节,因此,这类投资就成为有战略眼光的人必须要做的事情。
我们大致可以根据竞争情况不同以及消费者对产品的认知程度(成熟程度)不同而分析出产品的价格、消费者行为和合理的销售行为之间的对应关系。
竞争状态起步厂家多竞争升级行业洗牌分层次资源整合资源整合
认知/行为无所谓选择不多选择太多心态/支付能力口碑体验综合感知
营销理念产品质量推销成本售后购物环境综合策略
在不同的阶段里,价格、市场之间的对应关系完全不一样。
到行业洗牌的阶段时,消费者对产品的认识就开始有品牌化的倾向。
这个时候,谁的价格相对高,谁的导购好,谁就能吸引消费者,谁就能左右消费者的行为。
因此,价格就是一个企业或者说是特定产品在市场上的身份标签。
不管是哪个企业,这个阶段上如果价格策略出现问题,很快就会倒下。
很好笑的事情是,在这个节骨眼上只有极少数能够坚持住自己的价格政策,不被短期利益迷惑。
大多数要么走低端路线,要么退出市场。
从这个阶段向前发展,价格与市场地位之间就有了十分直接的对应关系。
品牌的价位在什么区间,是十分明确的,在短期内也十分稳定,消费者也会根据价格以及其他一些因素来决定是否购买某一款产品。
更进一步,在这个阶段上,产品本身只是实现利润的工具之一,产品的内涵已经逐步丰富起来,要逐渐加入这些因素才构成实现利润的产品:
从业人员素质、购物环境、服务质量、社会责任。
如果说,这个时候的竞争是产品内涵的竞争,一点都不为过。
因此,表面上看起来是一样的产品,而实际上则完全不同。
这样,产品的销量、利润量、单位利润、利润率、资金利润率与价格之间的关系就不仅仅依靠产品本身连接起来。
价格本身必须要承担太多的产品以外的因素,这些因素造成的成本可能不是用固守以生产为核心、以质量为核心乃至以销售为核心、以规模化经营为核心、以售后服务为核心等等的观念的经营者所能想象、能接受、能操作的。
在竞争层面上,表现为资源的整合,在营销的层面上,表现为一个综合的策略取向。
希望依靠单一或者有限几种方法实现目标,本身就很幼稚。
如果不考虑顶尖级的奢侈品,在单一品类上,表现在市场上,结果就是:
价格相对较高,销售量反而大,净利润规模也最大。
这个现象放在奢侈品上也一样。
我们的结论是,同一产品,价格高低与产品、服务的内涵的丰富程度成正比的情况下,其价格与销量成正比,价格与利润率以及利润量成正比。
这个现实与经济学学究所谓的价格与销售间的关系恰恰相反。
因此,善于经营的人,总是在不断制造与别人不一样的产品,总是在一样的产品上加上别人提供不了的服务、理念等,借以维持良好的市场地位和比较高的利润,以此维持企业的良性发展。
不论是否在代理的销售渠道体制下,还是其他营销模式下,这是不变的经营法则。
尤其在代理体制下,如果在渠道中不能制造出同行业其他企业所不能提供的东西并为消费者认可,那么,随着竞争日益激烈,利润不断被削低,经营者离开这个行业的日子就不远了。
五、独裁与授权的关系
这个关系也可以看作个人英雄主义与团队作战、个体与公司之间的关系。
如果不是建立股份制的大型企业,企业在起步阶段,股份来源有限,其成长多依靠创始人的才能。
因此,在决策和内部关系上以独裁为特征。
在我国的一些行业里,从生产厂家、品牌的持有人到代理商,整体上不很成熟,规模并不很大,企业并没有复杂到在管理上需要十分细致的专业分工的程度,因此独裁的特征十分明显,个人英雄主义盛行。
但是,随着企业不断发展,竞争日渐激烈,成本压力渐大,在渠道建设上、市场布局与管理上、销售模式上、内部管理体制上以及经营理念上变化速度十分快,越来越要求企业在拥有生产线、销售渠道之外,还要发展出一套思想体系和相应的行为体系(标准或者谓之文化)来指导各项工作。
在这种情况下,从生产厂家、品牌持有人到代理商这三个层面,老板包揽一切事务,放事不放权的管理方法就不合时宜了。
这种细密的分工,要求人员相对专业起来,而不是低水平的多面手,要求老板学会在各种事务中找到关键指标,能从纷杂的日常事务中脱身,而更多从事平衡利益、分配任务、制定战略目标等事情,要求老板学会做一个总经理。
这种角色转变,从行为习惯到心理到能力等方面都是巨大的挑战。
不能战胜这些挑战,企业的发展无从谈起。
可惜得很,一些行业的老板们,都被这块石头给绊住了。
之所以出现这样的情况,原因在于:
一、这个行业高素质人才稀缺。
大多数的从业者都没有良好的教育背景,即使有个别拥有良好教育背景,也面临周围缺乏相应的配合的环境以及合作者能力有限的尴尬;
二、这个行业太简单。
在行业高速发展的这些年中,只要不是傻子几乎都可以赚钱,因此,企业的掌门人大多还沉迷在过去的成功之中,很难理解眼前的困难。
三、这个行业的创新很成问题,而且其具体的产品本身并不需要根本性的创新来支撑企业的发展。
对于是资源性的产品,本身改进的余地不大,因此,在企业发展的惯性下,创新是一个陌生的东西,体制等方面的创新更是仅仅听说而已,想想而已。
四、与创新能力相关,竞争往往集中在价格战方面,这是杀敌一千,自损八百的方法。
在这种策略下,企业根本就没有能力去搞创新,也没有创新的意志,不论是内在体制上还是渠道上。
这就好比一个开始学习走路的婴儿,过去习惯与爬行,学习走路时摔了几下子,几乎再也没有站起来的勇气,只好去哭泣。
但是,总有站起来的,不仅仅开始走了,还会跑了。
为什么出现这种差距,是企业成长的困惑之一。
另一个让企业在授权方面不敢有所作为的因素,是一放就乱,一抓就死。
这和国有企业改革有相似之处。
这种现象,使很多老板压根就不敢奢望把权力放到别人手中,把事情委托给别人。
结果有两个:
一是家族化更严重,二是独裁更严重。
先说第一个结果,其本身并没有什么不好,但家族企业做好的前提不是任人唯亲,而是任人唯贤,这和所有的成功的组织里的用人原则一样,但如果退化为任人唯亲,那这个企业如果死不掉,其原因可能是行业竞争水平太差。
而不敢授权分工,不能授权,恰恰也不能在家族的范围内达成合理的信任和团结。
从长期来看也不妙。
次说独裁更严重。
如果老板有魄力,开拓精神很强,精力旺盛,而且很要眼光的话,还可以维持下去。
但不论多么有能力的人,当企业规模达到一定程度的时候,也不得不要其他人协助工作。
而相互协调与独裁正好是一对冤家。
独裁太甚,
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