U9系统的8个关键问题Word文档格式.docx

U9系统的8个关键问题Word文档格式.docx

《U9系统的8个关键问题Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《U9系统的8个关键问题Word文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

仅支持传统密码方式，缺少安全认证手段：

用户名密码是目前最为不可靠的一种方式，大量客户长期使用同一密码，密码也极为简单，导致极大安全隐患。

U9缺少密码策略，用户可以一直使用同一密码，同样带来安全隐患U9甚至提供默认密码“123456”，这样管理员新增用户通常密码都是一样的，给他人可乘之机。

数据库连接串中明文保存数据库密码，不安全；

用户密码在数据库中存放，且加密算法采用存储过程和函数，未加密，很容易被破解。

三、关于SOA

U9采用微软ESOI架构，未遵循业界通用标准，难以支撑企业信息化规划的长期扩展应用，SOA所倡导的开放性和兼容性只能成为纸上谈兵；

U9未遵循业界标准，采用了微软的ESOI（企业级面向服务的底层设施）架构。

微软在企业应用方面走得很孤独：

数据库、ERP产品、应用服务器、Web服务器都自行开发，自成体系，很难想象如此封闭的体系会成为主流SOA方案。

U9是目前全球唯一一个基于ESOI的ERP产品，很有可能成为最后一个采用ESOI的ERP产品。

U9不支持主流ESB：

U9的白皮书没有标明兼容IBMESB或SAPEOA架构，金蝶已经推出了IBMESBAdaptor，能充分兼容IBMESB；

U9不支持集成异构工作流：

从目前的UBF开发工具中来分析，其工作流不能发布成为WebService，这样其流程也就无法参与ESB中的流程编排。

EAS6.0开始工作流可以支持发布为WebService；

U9没有发布公开业务服务：

目前U9未公布任何业务服务，不知道是尚未开发还是根本不能发布为WebService。

EAS封装了数十个常用的业务服务，并已经在万科、南京油运等众多项目中得到实际验证；

U9不支持跨平台、跨数据库应用：

目前U9不支持Oracle、DB2等大型数据库的应用。

四、关于多组织架构

ERP组织模型中每一种组织类型就是一种业务能力，定义出多少种组织类型，就意味着多少种不同的业务能力是在ERP中需要管理的。

多组织主要是为了区分业务能力、业务边界和组织的角色和职责，每一种组织类型就意味着一种组织角色和职责，多种组织角色是彼此分离而又互相协同的过程。

U9对于多组织模型本身以及对多组织下的业务协同理解的还很不到位，虽然产品宣传噱头十足，整体大致一看还行，但仔细研究就能发现有很多致命硬伤。

下面从多组织模型的定义、组织之间的隶属关系（汇总和汇报）、组织间基础数据的共享和控制、多组织协同模型这四个方面来了解U9多组织的先天不足；

U9多组织模型定义不清晰，业务应用基石不牢

例证1：

U9将营运组织将采购组织与销售组织混为一体，缺乏清晰

的角色和职责分离，不利于企业的内部风险管控；

例证2：

U9的所有业务组织都必须是行政组织，降低了组织模型的灵活性，业务的多维展现能力下降；

组织间的基础数据管理粗放，无法提供精细化管理

问题1：

U9的基础数据共享方式只有两种，一种是全局共享，另外一种是分配；

U9V1.5的实际验证中，发现只能基于隶属关系进行分发，也就是只能对下级分发，不能实现非隶属关系的平行分发，这个对于后续的业务协同如何进行是个难题。

问题2：

U9的基础数据的下发参数控制中只控制了下级是否可修改，其他内容则没有涉及。

U9多组织的隔离边界十分明显，仍是以单体产品的思路来构架整个业务协同模型的，U9这种基于单组织的功能展现让管控和多组织业务协同成为了泡影。

例证：

U9的所有功能操作都没有用户界面（UI级）的组织切换，只能进行系统级的切换，跟重新登录的效果差不多，这样就会中断所有操作，用户不能在同一个UI上对其他相关组织进行操作。

用户需要对多个组织进行同一个功能操作的时候，就非常困难，需要频繁进行系统级的组织切换，重新打开相关用户界面UI，非常繁琐。

无法在一个UI中设置物料、客商等主数据在多个组织中的属性，必须不停的系统级切换组织；

无法在一个UI中设置多个组织的参数（除了公共参数），必须挨个切换组织去设置；

无法在一个UI中设置多个营运组织的货源清单；

无法在一个UI中设置多个营运组织的价目表；

五、关于生产计划业务

U9没有S&

OP系统,产销难以协同，基于企业高层关注的中长期计划的制定、调整和执行监控难以得到保障；

规划中的多工厂计划存在缺陷，无法适用复杂的企业应用场景；

U9的多工厂计划，没有为参与计算的工厂提供计算序号，当两个工厂存在单向供需关系时，如果工厂的计算排序错误，需求工厂无法向供应工厂传递需求。

U9的多工厂计划，根本不能支持两个工厂存在双向供需关系的业务场景。

而这种场景在企业中非常常见。

例：

深圳工厂产品A的部件A1由广州工厂供应，广州工厂产品B的部件B1由深圳工厂供应，在U9中，运行MRP时，无论深圳工厂和广州工厂如何排序，总有一个工厂的产品的部件需求无法传递到另一个工厂。

计划逻辑有缺陷，极易导致供需不平衡；

U9的MRP逻辑不严密，进行MRP运算时，U9是根据指定的需求进行供需平衡。

在两次MRP运算中，如果两次指定的需求范围不一样，第一次计算指定的需求所产生的供应，可能会被用于满足第二次计算指定的需求。

在实际使用中，计划员如果不知道这个逻辑缺陷，就一定会错误使用指定需求范围的功能，导致计算出错。

计划员即使知道这个逻辑缺陷，也难以保证每次指定的需求范围都能准确包含上次计算的需求数据。

计划结果难评估，无法为计划员提供辅助决策信息；

MRP运算会产生大量数据，计划员需要从大量数据中获取到例外信息，从而快速调整计划数据。

这些例外信息包括：

建议开工日期早于当前日期、建议完工日期早于当前日期、建议完工日期晚于需求日期、建议推迟开工、建议取消订单、建议提前开工等等。

U9对MRP运算结果没有提供有价值的例外信息，重排建议只给出

“确定”或“取消”的选择，重排建议没有给出说明原因，异常信

息不丰富，仅将需重排的计划订单单独列出，计划员难以根据整个计划订单的情况决策重排建议。

六、关于财务、供应链业务

整体一看模块差不多都有，但实际应用时发现功能缺失很厉害：

U9业务功能不完整：

U9不支持发运管理业务；

U9不支持三方、四方调拨业务；

U9不支持分销直送业务；

U9不支持供应商准入管理、U9不支持网上报销…….

U9产品易用性差：

U9单据关联和钩稽不灵活：

例如无法按客户要求灵活选择多张出货单开具发票；

U9不支持对库存事务类型和库存类型进行定义，只能按系统既定的

事务类型和库存类型进行业务处理。

不能满足客户个性化的操作习

惯，不适应企业业务发展的扩展应用；

U9不支持退换货和退补货业务：

U9不支持退换货和退补货业务，

只能通过关闭现有订单再下新订单的方式进行处理，不符合国内用户的常规操作习惯；

七、关于集团管控业务

中国制造企业的集团化发展是企业转型和突围的重要途径之一，人、财、物的

管控是制造集团企业管控的重要内容，U9虽聚焦于制造业，但缺乏完整的制造集团管控功能：

没有“财”的管控：

U9没有不支持资金管理、预算管理等集团化应用；

没有“人”的管控：

U9除了简单的工资，基本上不支持完整的人力资源应用，无法提供统一的人力资源政策，无法提供选育用留的全过程管理，无法提供绩效考核管理等应用；

“物”的管控不完整：

U9重点关注生产物料的管理，但不支持对集团资产进行统一的管理。

八、关于项目实施风险

U9产品不成熟，实施交付难度大：

目前U9存在多组织先天不足、集团管

控模块缺失、生产制造不可用、财务供应链功能粗糙等问题，产品不成熟导致实施交付难度大。

U9实施周期长，预期效果落差大：

产品不成熟，实施本身处于摸索中，实施周期长，实施效果和预期落差大。

如摩比天线，实施一年来，目前只能满足财务供应链主要应用（一些具体应用尚无法处理），成本需要手工调整，

制造只上到BOM，目前所完成的工作进度还没有达到标书的50%。

缺乏本地化实施能力，交付成本高：

目前由于U9还没有实现能力从总部向

机构的转移，除了财务核算部分，用友机构基本没有U9实施能力。

U9项

目都由总部直接支持，长周期的项目实施导致双方的实施成本都很高。

一个

分公司一个U9项目，将耗完用友U9整体资源。

缺乏样板客户，交付风险高：

缺乏同行业、同模式、同业务样板客户成功应用，交付风险高。

系统成熟性对软件实施的影响如下表：

序

号

比较项目

成熟系统

不成熟系统

相关影响

1

系统培训

*标准化的教材；

*专业的有经验的教师；

*非常少的二次培训

*采用不完整、非标准化甚至是临时编制的培训教材

*采用不专业的、甚至自己还没有对产品完全掌握的培训老师，导致对关键问题的解释摸棱两可，影响培训效率及学员积极性

*产品功能的频繁修改和纠错，导致大量重复的培训

*大量的重复培训

培训成本增加一倍以

上

2

应用集成

数据导入工具、接口工具、集成方案等经过大量客户验证的，几乎不会有风险。

企业一般比较关注基本功能，而忽视如数据导入工具、接口工具等，往往在这些看似不重要的环节，岀问题，又没精力顾及

导致项目无限期延长，至少使事实周期延长一倍，成本增加

3

客户化开

发

有大量的开发案例参考，甚至许多开发可以直接使用，节省开发费用，缩短实施周期

任何细节都可能带来二次开发，不仅需要花费大量的资金，还使实施周期延长

实施周期至少一倍，成本增加，实施效果大打折扣

4

分析和报

表

有完善的分析和报表

有功能，报表少，需要开发

延长实施周期和增加成本

5

实施周期

实施项目可控，周期短

项目风险大，实施队伍无休止地工作，大量异常情况岀现

内部成本和外部顾问的成本都增加很多，

6

投资回报

平均1~1.5年

漫长的ERP投资回报期，平均3年

7

8

汇总

不成熟的系统，将使实施周期增加3倍以上，实施成本增加3~4倍

九、关于B/S和C/S

应该说，B/S和C/S各有千秋，都是当前非常重要的计算架构。

在适用Internet、维护工作量等方面，B/S比C/S要强；

对于以浏览为主、录入简单的应用程序，采用B/S技术有很大的优势；

但在运行速度、数据安全、人机交互等方面，B/S不如C/S，当采用SmartClient客户端时，C/S

模式的维护工作量得到大幅度减少，几乎与B/S相当；

因此B/S与C/S具有不同的优势与特点，它们无法相互取代。

对与ERP系统，涉及财务、供应链、

生产制造等对运行速度、数据安全、人机交互要求非常高、甚至要求在网络环境不佳时能够本地临时存储的功能时，采用SmartClient的C/S模式比较好，对于如CRM、BI、工作流、0A等维护工作量少，要求对人机交互、速度要求不是很高的情况下使用B/S比较合适；

十、目前8个客户的应用情况

目前共有三个客户在使用，其中：

1.广东大冶摩托技术有限公司使用非常简单，还达不到U8的范围和深度

2.摩比天线技术（深圳）有限公司，应用多组织，没有实施起来，客户很不满意

3.苏州京东方茶谷电子有限公司，应用多组织，问题很多，两年发现2000多个BUG，平均每天都有3~4个错误岀现。

目前U9宣传的客户包括：

广东大冶摩托技术有限公司，苏州京东方茶谷电子有限公司，

摩比天线技术（深圳）有限公司，厦门恒耀金属有限公司，北京骏马诚信机械有限公司，

大连新重集团，浙江康盛股份有限公司，江苏沃得集团等。

经了解，这些UF宣传所谓的样板客户”，绝大部份经过了长时间（近1年）的实施

仍未完成，实施进度一再延迟，且在可预计的时间内看不到结束的希望。

即使个别已部

分上线客户，实际应用情况并不理想，这也印证了U9产品存在缺陷，靠市场虚假宣传

欺骗客户的本质。

广东大冶摩托技术有限公司

大冶摩托的项目合同金额约250万，却达不到以前使用U8的状态。

主要使用生产订单、生产领料、生产入库流程，MRP计算仅做参考，订单还是手工下达。

大冶摩托没有使

用多组织，目前使用最大并发50〜60个，该客户没有用到多组织

苏州京东方茶谷电子有限公司使用多组织，工厂协同，跨组织的订单变更没用，跨组织领料不能实现。

并发数小于100个。

该项目实施两年，发现2000多个BUG，该客户多组织应用不成功。

摩比天线技术（深圳）有限公司

1.摩比天线只用了跨组织和财务部分；

其生产计划是二次开发的还在调试中，该项目只有80万，并发数40~50个，用友投入资源少，客户很不满意。

2.供应链系统易用性差,需要大量的手工调整和修正，操作层对产品的适用性与灵活性意见较大，经常需要加班加点；

3.成本系统没有当时介绍的强大和完善，成本计算的设置复杂，且经常出错，目前基本靠手工调整；

4.MRP只上到BOM层面，无法完整运行MRPII运算；

5.工程设计与变更模块BUG过多，目前基本无法使用；

6.与选型之时的期望值差距甚远，目前所完成的工作进度还没有达到标书的50%；

7.双方的实施成本都很高，企业方面投入了大量人力和时间，IT部门

和各业务部门的信息化负责人时常加班加点，问题解决的速度和质量

不高；

同时，客户也认为合同金额尚不够用友支付其技术人员大规模往返深圳的差旅费用；

8.客户老板很着急，需要提供更多更全面的企业经营报表，业务部门无法直接从系统获得，压力很大；

该客户多组织应用不成功

厦门恒耀金属有限公司

购买了用友U9的所有模块，不限站点，但自从去年三月份购买以来，直至目前也仍在

测试中，对外坦言，目前还是在用U8。

北京骏马诚信机械有限公司

用友老客户，去年11月新签U9，主要实施财务和物流，希望涉及多组织的集中采购和多组织的销售管理，目前仍处于实施过程中。

大连新重集团

08年5月购买，预计08年底上线，但到09年4月份用友项目组和客户还在探讨业务蓝图初始化的细节工作。

目前在应用财务核算供应链生产计划成本核算，手工帐和电脑都在用，客户认为U9现在并没有协助客户提升管理，还处于测试阶段。

浙江康盛股份有限公司

2005年上用友U8，但由于是多组织，U8无法满足需求，应用很不理想。

08年10月

购买了U9财务、供应链、生产、成本等模块，计划分两阶段实施，第一阶段希望搭建

康盛集团管理本部ERP业务，涉及包括合肥和青岛在内的8个组织。

目前正处于第一

阶段实施，未能按计划进度完成。

公司根据第一阶段实施情况才会决定是否购买

License。

江苏沃得集团

项目金额100多万，现在还没有把软件用起来。

08年11月开始上项目，包含财务、仓

库、生产，目前沃得重工仍在试用软件，使用的是仓库。

7个多月的时间，实施效果较

差，目前没有明确的上线时间。

附：

U9的数据库相关存储过程及函数清单

£

l

30*KD*啞flEl'

Yi审目葩整曲瓠惱IPIlT5口《1UHC）**iH'

739个存储过程，是影响性能的最大障碍。

136个标量函数。