主管应该怎样管理团队Word格式.docx
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主管应该怎样管理团队Word格式.docx
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所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅。
一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。
规章制度也包含很多层面:
纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
好的规章制度可能表达在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。
这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否那么长期下来,在这种公众麻木不仁的气氛中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
工程主管虽然是规章制度的制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度的表率。
如果工程主管自身都难以遵守,如何要求团队成员做到?
3、建立明确共同的目标
先讲个故事:
一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。
一牧羊人看到此种情景停下来,嘲笑猎狗说:
"
你们两个之间小的反而跑的快很多。
猎狗答复说:
你们不知道我们两个跑是完全不同的!
我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。
这个寓言揭示了:
兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样。
在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。
工程主管直接面向客户,需要按照承诺,报质保量地按时完成工程目标。
工程成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,要给奖金,当然干工程能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对工程的目标和期望值,会有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情。
好的工程主管善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。
劲往一处使,使得团队的努力形成合力。
当然,在具体实施上可能会遇到一些问题。
比方说持股问题,本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题,但是操作起来就可能会走样。
A为一高科技企业的研发经理,他所在的公司实行员工持股制度,他说:
中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市,我们手中的股票和垃圾没有区别,老板搞员工持股,还是网不住这些骨干员工的。
笔者看来,工程主管也许还没有调配员工股的权利,但是可以给员工规划出一个好的开展远景和个人的开展方案,并使之与工程目标相协调。
4、营造积极进取团结向上的工作气氛
假设工程缺乏积极进取团结向上的工作气氛,工程成员的力量就很难合在一起,大家相互扯皮推诿指责,工程也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。
企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽方法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于工程组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去。
对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在工程组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作气氛。
工程主管为了酿造这种气氛,需要做这些努力:
奖罚清楚公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;
让每个成员承当一定的压力,工程主管不应该成为"
所有的苦,所有的累,我都单独承当"
的典型,工程主管越轻松,说明管理得越到位;
在学术问题讨论上,要民-主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性。
在生活中,工程主管需要多关心多照顾工程组成员,让大家都能感受到团队的温暖。
5、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。
举个简单的例子,在软件设计中,B和C之间有接口。
工程主管在给B和C分配任务时,就可能讲到了这个接口,但是B和C由于理解上出现不一致,导致在调试过程中出现问题。
在这种时候,工程主管就需要具备良好的沟通能力,并能迅速判断到底谁的理解出了问题,把B和C的理解提升到同一层次。
在现实研发中,会经常出现接口问题,在实际工程工程中,还会经常出现客户对工程需求的更改要求,估计这也是每个工程主管都非常头疼的问题。
工程已经进行到了收尾阶段,客户发现现实需求已经发生变化,需要工程组做大幅度的调整。
工程主管要是不管不顾,这个工程可能就毫无意义;
工程主管要是按照客户需求来调整工程目标,这个工程就可能拖期,超过预算。
在这种时候,工程主管与公司高层,与客户之间的沟通能力就极其重要,良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
6、团队管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的开展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的团队管理误区有以下一些:
团队缺少关键技能和知识及解决方法;
团队的方案不连贯;
团队成员的.傲慢情绪;
团队分工不清,人员责任不明;
团队总是追求短期目标;
团队中经常有制造混乱的成员;
团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
解决团队管理误区的措施:
*提高团队的开发能力
让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些信息;
强化团队发现问题和解决问题的能力;
提高团队的整体决策能力。
*在经验教训中成长
如果团队已经做出了错误的决定,工程主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。
不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
*防止短视行为
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个根本的认识。
团队成员如果不具备关于团队的根本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。
团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。
*快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代保持一定的竞争力,经营机构在决策和实施决策方案时必须当机立断;
任何延误都会造成严重后果。
当决策完全陷入僵局时,应该提出这样一个问题:
今天不做决定会有什么样的后果?
或者"
如果我们今天无法做出决定,事情会开展成什么样?
通常情况下,不做任何决定比行动的后果更严重。
*解决对抗与抵抗情绪
技术人员的特点,决定了他们对工程主管的要求和指导一般会有对抗或抵抗情绪,特别是团队开展初期。
工程主管都应明白这一点,克服团队对抗情绪的最正确策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现工程目标上。
在这个大前提下,充分激发团队成员的积极性。
*工作重点和工作能力
工程主管可能不是技术专家,所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。
一个缺少根本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好根底但并不继续获取和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。
工程经理如何管理团队xx-10-2821:
44|#2楼
技术工程的成功依赖的是其团队成员的共同努力,团队为工程目标共同工作,从而取得了成就。
IT工程通常需要多方面的技巧和才能。
作为工程经理,必须领导和鼓励团队一起为共同的工程目标工作。
作为团队成员,必须学会互相依赖和信靠。
团队的每一个成员都将需要工程经理的帮助来完成他们的任务,挑战他们的能力,并为他们的成长与成功提供时机。
一个人的力量是微薄的,团队的力量是强大的,团队中每个人的个人技能的会聚将是一股很强大的力量。
1.领导团队:
工程经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作,工程经理的表现就必须像一个领导者。
何谓一个领导者?
如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令,并通过政治强迫员工执行的领导者,那就比拟愚蠢。
领导者应该具备的特征是:
一种鼓励人们努力追求、进取的能力。
那么工程经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法,鼓励他们为工程的最终目标共同工作。
言传身教是最直接,最容易的方法,使其他人对你的工程产生热情首先自己要对工程有热情。
这种热情以及与热诚都是可以传染的。
作为工程经理,不仅要注意工程的成功,也要注意到工程团队中每一个人的成功,要花时间去熟悉团队成员,了解他们的热情,努力寻找一种与他们一起工作的方法,而不是颐指气使,或者高高在上。
2.建立对工程的权威:
任何工程,无论大小,工程经理必须建立对工程的权威。
对工程的权威与对团队成员的权威不同,对工程的权威那么决定了工程经理对工程成败要负责,必须负责为了完成工程而实施的所有活动。
即保证工程成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。
权威与责任是紧密联系在一起的。
工程经理的事业,晋升的时机以及声誉都依赖于其团队完成工程,创造可交付成功的能力。
如果工程经理没有对团队成员分配任务的权力,那么他就不能完成工程的目标,工程经理的权威与工程团队对其的尊重是相符合的。
任何事物都具有矛盾的对立面,工程经理具有相应的权利和权威,作为工程团队的成员,对于工程中需要完成的工作也有一定的责任,而且他们也有与工程相关的风险,例如,团队成员会认识到为一个成功工程工作会为个人带来利益,从而献身于它。
一个成功的工程团队成员与工程经理之间的利益关系是共生的。
团队成员必须认同你是工程的领导者,他们会支持你的决策,你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权,工程经理,尽管不是团队成员个人的管理者,也应当对工程团队表现出一定程度的自信与权威,以赢得他们的尊重以及为工程工作的渴望。
许多IT工程经理都于IT工程背景,他们需要具备一些品质:
组织能力:
作为工程经理,领导一个团队需要一定得组织能力。
对团队成功的热情:
如果工程经理不关心团队的成功,团队就如同失去了父母的孩子。
对工程成功的热情:
如果领导者对成功没有热情,那么团队的队员也会失去热情。
与他人一同工作的能力:
工程经理需要和团队一同工作,以解决遇到的困难。
善于倾听的技巧:
当团队内部出现矛盾或者不满时,工程经理可能就是一个出气筒。
有分寸讲文明的能力:
工程经理需要为团队成员做一个典范。
专业行为的能力:
工程经理需要表现出再工程管理中的专业性。
对质量的承诺:
工程经理需要向工程发起人和团队做出承诺。
为了完成工程的奉献精神:
这种精神会传染,如果整个团队传染了这种精神,那么整个团队的战斗力将是不可估量的。
3.领导团队的技巧:
作为工程经理,需要领导一个团队,没有神奇的公式可以套用。
领导的能力是一种独特的品质,有些人天生就有,有些人需要靠后来的学习,你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者,通过模仿成功者的行为,你也会取得成功。
在许多方面的领导能力将会于经验与成熟,然而有些成功工程管理的程序与规程你必须了解。
a)做决策。
如果你是一个新的工程经理,你可能害怕做决策,这有可能会得罪团队成员,或者犯错误,有的时候你可能做出不受团队欢送的决策。
但是你必须要做,你所作出的决策必须是为了完成工程的要求,符合工程预算,并且在工程期限内完成。
当然,有些决策不必由你一个人完全做出,工程团队可以做出许多决策。
充分发动团队成员的积极性,是做出决策的最好方法。
工程经理通过决策来领导团队,并利用其才能,经验以及每个成员的教育来到达效果。
为了促进讨论,工程经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。
i.指示型:
比拟强势的做法,工程经理做出的决策不需要团队成员的建议,工程经理也许知道实现的技术,但也许没有资格做出整个决策,指示型决策在某些时候是可以接受的,需要的,但它将工程经理与工程团队隔离开了,这是比拟危险的。
ii.参与型:
参与型决策是你的目标,在这个模型中,所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中,这种方法主要适用于大的方面的决策,通过意见折中,经验以及自由讨论,工程团队和工程经理会迸发出惊人的能量,热情以及强烈的合作愿望。
最终到达最正确决策方案。
iii.协商型:
这种方法结合了前面两种决策过程的优点。
工程团队与工程经理开会,一起提出其中可能的解决方案,然后由工程经理对方案进行评估,并基于他认为最好的工程方案做出决策,再处理工期紧,预算少,技术复杂的工程时,这种方法最理想。
有许多的因素可能导致工程的推迟,这个时候工程经理需要担负起更多的责任来保护工程。
a)与团队成员一起工作,在完成解决方案的过程中,有些团队成员与你不一致,意见不合是好事,也是应该鼓励的,因为这表示团队成员再思考并寻求工程的最正确解决方案,但是在有的时候,团队成员之间会因为各自不同发生冲突,这些内部的冲突会形成小团队,出现不合作的现象,最终会影响工程的成功。
作为工程经理,必须学会处理在团队中老练的处理问题,使得工程最终完成,再工程团队中,可能会遇到四种类型的团队成员。
i.逃避者:
这些团队成员不喜欢面对任何的冲突,他们外表上只会点头,微笑,而在内心中存在抗-议,他们一般属于公司的新人,害羞的或者受坦率队员的胁迫(包括工程经理),当使用参与型方式进行决策时,需要每个人,包括这些人,你很快会了解团队中谁是这种人,他们永远不会或者很少发表不同或者反对任何人。
再团队会议中要争取这些人,可以参考以下:
a)每个队员就主题发表意见,并将意见写在黑板上
b)如果可能,让团队成员思考问题,并把他们的想法Email给你
c)征求建议时,首先要对这些逃避的团队成员直接点名。
ii.好斗者这些团队成员热爱争论,他们通常和群众的想法相反,他们是冲动的,他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。
这些人也许非常聪明,在技术上收到过良好的教育,但是他们常常根据自己的习惯行动,而不是帮助团队取得最好的解决方案,如果有这种人,试图使用以下的方法应付他们:
1.再其他队员提出意见之前,让他们先提出意见,这样就可以防止争论
2.让他们用清晰,准确的论证解释他们的观点。
3.如果需要,在征求解决方案时,私下与他们对话,寻求合作。
iii.思想者:
这些是团队成员的智者,他们听取别人,然后基于讨论的结果得出自己,这些人在工程团队中是优秀的,尽管他们于他人,如果你认为他们应当尽早参加到整个团队中,试着和这些思想者一起参与讨论。
iv.者,这些队员,他们的意图是好的,也许将工程看的过于简单,直接就能顺利完成,他们也许忽略了,他们根本就没有再寻求正确的结论,者通常是在技术上受到过很好的,但是实现过程的实践经验缺乏。
这些团队成员通常善于学习,热心于提供工程解决方案。
作为工程经理,对工程团队成员要有耐心,了解他们的个性,知道他们的动机是什么,应该花时间和团队成员在一起,与他们建立一个好的关系,要起到一个模范带头的作用,如果你与他们在一起只是谈论工程,给他们分配任务,评审他们的工作进展,那么不会提高你们团队的。
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