第02章 IT项目启动Word文档格式.docx
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4)项目采用的新技术,是否其他公司也在采用。
如果项目采用的新技术是第一次应用,虽占有一定优势,但也可能存在危险因素。
而如果技术相对成熟,特别是一些比较有实力的大公司也在使用,项目采用该新技术带来的风险将很小。
5)这项技术的供应商在行业中记录是否良好。
技术是从哪里购买的,供应商是不是已经有了一定影响,存在了一定时间并且已有一些成功的案例,如果有问题,该供应商是不是有很好的解决问题的信誉。
6)网络建设情况如何。
现在的IT项目开发很多借助于网络,网络能否支持项目的开发,项目开发会不会影响现有网络的正常运行。
2.2分析项目相关利益者
对每个IT项目来说,都有几种项目利益相关者。
不同利益相关者,在项目运行过程中扮演不同角色,持不同态度。
项目管理者要了解他们的心理,这有利于协调工作、调动相关人员的积极性。
项目利益相关者大致可以分为以下五种类型。
(1)项目组成员。
项目组成员是项目正常工作的主要力量,成员之间存在相互合作关系,但也同时存在彼此之间的竞争关系。
作为IT项目经理应把握分寸,力求成员之间和谐相处并保持良好的工作氛围,促进项目的正常进行。
但是由于IT项目的技术性要求,往往需要项目经理掌握核心的技术,以利于核心作用的发挥。
(2)公司现有业务、现有项目的成员。
这些现有业务或项目是本项目开展的环境,同时也对本项目的开发形成竞争关系。
这种竞争体现在资金、人才和设备等资源的分配、占有等方面。
IT项目的成员往往还需要承担原来业务或项目的某种角色,因而如何协调与公司现有业务或项目之间的关系,是项目经理需要考虑的问题之一。
(3)资源提供者。
资源提供者包括资金、人力和技术来源三类提供者,可能是项目所在企业,也可能是风险投资公司,还可能是委托机构等。
这些资源提供者一方面为使项目正常工作提供必要的资源保证,同时也给项目的开发提出了要求。
项目发起人或项目经理需要不断地与资源提供者进行沟通,尤其是在项目启动阶段,这种沟通非常必要,为项目的后续工作奠定了坚实的基础。
(4)用户。
用户的需求得到充分满足是项目实施的落脚点。
与资源提供者不同,一般用户对项目的功能、性能方面有具体的要求,项目经理必须组织项目成员和用户进行沟通,及时了解用户需求信息,做好项目计划制定。
(5)潜在利益相关者。
潜在利益相关者有合作伙伴也有竞争对手。
他们往往在情况发生变化时影响项目的开发,对此,项目经理必须掌握项目开发的进度,以及在实施过程中对项目的变化做出及时的调整,从而保证项目顺利进行。
2.3调研IT项目商业需求
IT项目与传统项目相比,它突出了时效性,其技术性更具有时代特点,因此分析IT项目商业需求和功能时不能闭门造车,必须进行有效的市场调研和市场预测。
2.3.1市场调研
市场调研又称为市场营销调研,是为了解决特定营销问题的信息而进行的设计、搜集、分析和报告的过程。
美国市场营销协会将其定义为:
一种借助信息把消费者、顾客及公共部门和市场联系起来的特定活动。
市场调研可分为三个阶段:
调研准备阶段、调研实施阶段和调研数据分析阶段。
市场调研的方法很多,常用的方法有典型市场调研法、普遍市场调研法和抽样调查法,主要是通过观察、用户访问、抽样调查、调查问卷等各种方式进行。
2.3.2市场预测
市场预测是指以市场调研所获得的信息资料为基础,运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势做出估计和判断,主要包括市场购买力、市场需求、市场供给、市场价格、市场占有率和产品生命周期预测六个方面。
市场预测常用方法有简单平衡法、购买力估算法、时间序列预测法和经验判断法等。
实际上,IT项目开发启动过程中,往往采用中介机构和运营企业的调查数据和市场预测,企业很少单独进行上述活动。
著名的IT中介公司都有对各个行业的分析报告,如赛迪公司。
中国电信、中国移动等每年年初都会有运营情况数据通报。
因此,针对中国IT项目的特点,我们提出分析IT项目商业需求和功能的三个参考企业,即国内大型IT运营企业、国际IT跨国公司和合资企业。
2.4界定IT项目范围
项目范围是指为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
项目范围为项目管理标出一个界限,或分出哪些属于应该做的,哪些不包括在项目工作之中。
项目范围和产品范围是不同的概念。
产品范围是指产品或服务所包括的特征或功能,一般一个项目只产生一个产品,但这个产品可能包括几个部分,每个组成部分都有几个相对独立而又相互依存的范围。
比如:
一个新的电信系统项目一般包括四个部分:
硬件、软件、培训和实施。
产品范围的完成是对照产品的要求进行衡量的,而项目范围的完成是对照该项目计划进行衡量的。
两种范围管理应很好地结合起来,以确保项目所做的工作能够取得规定的要求。
在确定IT项目范围时需要识别项目,制定项目章程、范围计划和范围说明,同时要进行初步的工作分解和制定范围变更的控制办法。
识别项目是确定项目范围的首要工作。
项目组成员应该和项目相关利益者进行项目开发范围的确定。
其中,在IT项目中,用户和技术是识别项目的关键。
2.5确定IT项目预算
任何项目启动都离不开预算。
有了预算,可以让项目相关人员明白开发这个产品到底需要多少钱。
另外经过预算,项目经理可以真正知道这个项目到底要做什么。
也只有管理层批准了项目预算,项目目标才可能成现实。
2.5.1预算方法
预算可以对项目的前进方向起到财务导向的作用,因此,需要选择好的预算策略。
IT项目经理常用的一种办法就是列出为完成该项目公司所需要购买的所有产品和投入的成本,然后把所有的成本加起来。
由于IT发展比较快,因此,这种方法往往会遗漏或误算一些重要的东西。
IT项目阶段评估是分阶段的预算策略。
该办法是先将项目划分为不同的阶段,然后对每一阶段进行估算。
这种办法对于大型IT项目是比较理想的方法,它可以对项目后续阶段进行更为详尽的估计并可以预测项目后续阶段的成本。
工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS)是面向提交成果对项目进行结构分解。
从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。
通常,项目主要提交成果称为“项目里程碑”,常常可以作为项目的阶段性标志。
WBS的相关详细内容将在第3章第1节进行详细阐述。
2.5.2自底向上的成本估算
自底向上的成本估算是项目经理按照WBS从项目的底层开始累加直到项目的交付成果。
项目的每一个预算都需要有一定的财务支持,这样就可以预测到最终成本。
当开始预算时,需要考虑以下问题:
(1)把项目分成若干阶段。
把整个项目分成若干阶段,比较容易确认阶段性成果,并且明确每一阶段要完成的任务。
一旦把项目分成阶段,资金分配到各个阶段比对整个项目进行预算更具有可行性。
比如,一个应用程序的开发项目可以分为3个阶段,每个阶段的预算分别为33600,45000,18200,则整个项目的总预算为96800。
(见图2-1)
图2-l把项目划分为若干阶段评估成本
(2)注意整合阶段。
在为项目启动进行工作环境的准备时,预算要考虑到停工、拖延、在其他工作上投入的时间以及项目经理为确保项目按计划进行而视察任务完成情况所需要的时间。
(3)考虑完成项目每个阶段所用的满负荷工作量。
满负荷工作是以小时为单位来计算,它表示员工完成项目每个阶段所要完成的工作量。
预算必须包括完成某个阶段所需要的小时数。
团队成员付出的每个小时都意味着投入一定的成本,这样可以计算出完成项目实际上要使用的成本。
另外,如果一些工作外包出去,小时工作量还要考虑企业管理费用、基本的行政管理费用和承担的风险等因素。
作为项目经理,一定要考虑一些辅助和额外的费用,这样才能得出准确的估算。
(4)考虑专业服务的成本。
在项目启动后是否需要聘请专家,是否需要对团队进行培训,是否项目包括普通用户的示范组,等等。
这些专业服务在IT项目开发中经常需要,因此项目经理必须在预算中进行合理规划。
(5)考虑设备成本。
在IT项目开发中,硬件是必需的,如果硬件是购买的,这很容易估算。
如果是需要租赁,必须考虑项目使用的设备可能对所有可能受到项目实施影响的生产机器所产生的影响。
比如试验服务器、用于检测的工作站、软件开发所用的机器、处理器利用率、内存的使用以及受到的带宽影响。
(6)考虑生产附加成本。
任何一个项目都有附加成本,比如复印、用户手册等。
(7)考虑质量检测需求。
为满足用户的质量标准需要安排回归测试、集成测试和老化测试等工作。
(8)考虑储备金。
项目面临风险,必须预留一些保证金来对付这些无法预测的情况。
在考虑了上述因素之后,可以对图2-1的第一阶段的成本进行预测,这些需要花费的项目有:
1)需要购买的硬件。
2)需要购买的软件。
3)购买许可证。
4)咨询费用。
5)内部开发人员的时间使用。
6)每个团队成员完成这个阶段项目所需时间占、总时间的百分率。
7)风险和储备金。
8)其他和项目相关的费用。
依此可以列出第二、三阶段的花费情况。
在使用自底向上的成本估算时,需要计算可能的变化。
项目经理应该把每个阶段最好和最坏的情况分解成各个可能的价格波动的情况,从而计算每个极端的平均预算值。
表2-1是一个新的服务器应用软件的各个实施阶段的情况。
表2-1一个新的服务器应用软件的各个实施阶段的情况
各个因素
理想的情况
悲观的情况
平均
新的服务器(价格固定)
7500美元
应用软件(价格固定)
2500美元
应用许可证(价格固定)
3500美元
开发时间
40小时
100小时
70小时
测试及做出决定时间
120小时
80小时
发布给客户时间
60小时
文件处理费用
4000美元
6000美元
5000美元
培训时间
240小时
180小时
在实际预算时,采用平均值进行计算。
那么如何确定理想情况与悲观情况的时间值和金钱值?
在做预算时需要考虑以下因素:
(1)以往的经验。
借鉴自己以前做过的类似项目,根据自己的经验判断过去项目中是否有和本项目类似的阶段。
(2)历史信息。
类似的其他项目可能有经验数据,这些数据对当前项目的预算可以起到指导作用和参考价值。
因此咨询顾问或相关专家,征求项目团队成员的意见是非常重要的。
(3)固定报价。
供应商可能会就达到某种最终成果进行固定价格的报价。
通常固定报价的对象是一种产品而不是一种服务。
(4)标准成本。
企业的预算部门根据经验或规章制度已经预先就某些工作制定了标准成本,比如复印成本。
这些预先设定的成本可以帮助项目经理轻松估算项目的劳动成本而不用对每种工作一一进行估算。
在预算时注意和管理层就预算偏差容忍程度达成一致,在具体操作时应该尽量不要使用这一预算偏差。
2.5.3自顶向下的估算方法
自顶向下的成本估算是项目经理按照WBS从项目的顶层开始直到项目的底层进行项目预算的一种方式。
在具有类似的项目经验后,可以采用自顶向下的估算方法,比如在有类似项目的经验后,企业为其他公司做IT项目(安装服务器、架设网络等)就可以采用本方法。
由于大多数的IT项目是以前没有做过的,特别是IT产业发展迅速,在这种情况下,自顶向下的估算方法没有自底向上的估算方法可靠和实用。
模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。
模拟估算法使用历史项目信息预测当前项目的成本,将历史项目的实际成本作为当前项目的基础,同时根据当前项目的范围规模和其他已知的变量来估量当前项目的成本。
这种方法比其他方法节省时间,但准确性差,它只给出了项目的一个粗略成本。
参数模型法是基于一定的参数,使用数学模型来预测项目的成本。
模型中的参数因项目复杂程度的不同而不同。
当使用参数模型法时,一般要使用参数,例如安装的每个单元的成本,提交的每个设备的成本。
2.5.4完全预算
完全预算(BudgetAtCompletion,BAC)是指求出项目各个阶段的预算总和。
项目经理把项目分解成各个阶段,那么各个阶段均应反映出本阶段所需要的费用。
这种方法的好处是公司不需要在项目一开始就把全部阶段预算资金分配下去,而是根据各阶段的实际执行情况分配资金。
表2-21就示意了完成预算的过程。
表2-2完成预算的过程示意表
阶段
事宜
日期
成本(美元)
阶段1
服务器1
11月3日
4578
服务器2
合计
9156
阶段2
安装服务器
11月10日
6526
安装交换机
11月12日
1592
8118
阶段3
添加RAID-5
11月17日
7584
测试及编写文档
11月19日
阶段4
旧服务器到新服务器数据迁移
11月21日
服务器投人使用
11月22日
完成时的预算
25128
2.6制定IT项目章程
项目章程明确地给出了项目的定义,说明了它的特点和最终结果,规定了项目的发起人、项目经理和团队领导,以及相互交流的方式。
项目章程的演进过程:
项目发起人识别项目和进行初步的项目定义,同时根据项目起源和项目定义,选择和聘用项目经理以及确定项目目标,在此基础上,确定项目团队和需要的项目资源,以上确定或基本确定后,制定项目章程。
项目章程主要由以下要素构成:
项目的正式名称、项目发起人、项目经理、项目目标、关于项目的业务情况(项目的开展原因)、项目的最高目标和可交付成果、团队开展工作的一般性描述、开展工作的基本时间安排(详细的时间安排在项目计划中列举)、项目资源、预算、成员以及供应商等。
项目章程的作用主要有:
授权项目,对项目进行完整定义,确定项目发起人,确定项目经理,确保项目经理对项目负责,从项目发起人的角度分配项目经理权力等。
每个项目都应该有章程。
它授权项目,构建了项目经理的责任心,激发了发起人的主人翁意识以及项目组的团队意识。
注意:
项目章程在不同的企业有不同的说法,且章程的内容也不尽相同,但是章程主要解决的两个问题是一致的,即授权项目和定义项目。
在我国,大多数企业,项目开发任务书就是一种项目章程。
2.7案例:
项目章程案例
项目:
操作系统升级到XP和Windows2003Server
项目发起人:
CIO
项目经理:
王网络管理员
项目团队:
李办公室办公员,宋卫生员…
项目目标:
所有微机在2005年12月3日之前升级到WindowsXP,2006年12月20日之前将6台新服务器升级为Windows2003Server。
业务概况:
过去5年,公司使用的都是WindowsNT。
我们都学会使用了它,并越来越喜欢它。
但现在应该让它进人历史了。
现在要接受一种新技术,它类似于NT,但要好很多,那就是WindowsXP。
XP可以帮助我们提高生产率。
它更灵活,更安全,更简单。
去年我们普遍感觉现有服务器速度变慢,陈旧过时。
我们将使用6个新型多处理服务器来替换它们,这些服务器装满了RAM、RAID驱动器以及快速可靠的磁盘阵列。
给所有服务器安装的操作系统是Windows2003Server。
项目结果:
在每台微机上安装XP;
在6台新服务器上安装Windows2003Server;
所有工作在2006年的12月20日前完成。
项目实施时间表:
9月测试配置的方法,收集用户和应用状态,确定部署方法,生成脚本。
10月首先部署100个示范用户:
测试、记录并解决存在的问题。
开始Windows2003Server的测试和设计。
11月开始为期一个月的培训课程。
在学员培训的同时,将XP安装在他们的计算机上。
继续Windows2003Server的测试。
12月完成XP的安装与调试。
项目资源:
预算——275000美元(包括XP、Windows2003Server、客户许可证、咨询费、培训费);
使用4个月的测试实验室;
专家王教授的现场咨询指导。
将上述内容汇总成表,如表2-3所示。
表2-3项目章程
IT项目名称
操作系统升级到XP和Windows2003Server
批准时间
2005年8月
项目背景介绍
项目发起的原因:
公司使用的都是WindowsNT,现在一种新技术WindowsXP类似于NT,但优于NT;
去年现有服务器速度显慢,陈旧过时
项目的机遇与优势:
WindowsXP更灵活,更安全,更简单;
6个新型多处理服务器装满了RAM、RAID驱动器以及快速可靠的磁盘阵列。
给所有服务器安装的操作系统是Windows2003Server
项目的挑战与劣势:
在过去5年,公司使用的都是WindowsNT。
我们都学会使用了它,并越来越喜欢它
所有微机在2005年12月3日之前升级到WindowsXP,2006年12月20日之前所有服务器升级为5个Windows2003Server
利益相关者
项目发起人CIO,项目经理王网络管理员,项目团队成员李办公室办公员,宋卫生员
进度计划
9月测试配置的方法,收集用户和应用状态,确定部署方法,生成脚本
10月首先部署100个示范用户。
开始Windows2003Server的测试和设计
11月开始为期一个月的4小时培训课程。
继续Windows2003Server的测试
12月完成XP的安装与调试
项目经理
姓名
原先所在的部门或职务
在项目中的权力范围
网络部
全权
资源条件
人员:
李办公室办公员,宋卫生员,专家王教授
物质:
计算机硬件、XP,2003Server等
成本:
275000美元(包括XP、Windows2003Server、客户许可证、咨询费、培训费)
结束时间:
12月
项目完成的标准:
硬件安装完毕,软件调试完毕,用户满意
签发人:
CIO
签发时间:
2005年8月
复习思考题
1、下面哪一项标志着项目的启动?
a)确定项目发起人
b)确定项目预算
c)确定项目结束日期
d)确定项目结果
2、IT项目章程的目的是什么?
a)团队建设
b)定义项目经理
c)分配项目预算
d)授权项目
3、IT项目预算有几种方式,每种方式各有什么利弊?
4、IT项目的可行性分析在项目启动阶段主要做的工作是什么?
5、请结合亲身实践的IT项目,谈一谈该项目的相关利益者。
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- 第02章 IT项目启动 02 IT 项目 启动
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