人力资源概念解释运用管理Word文件下载.docx

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　　20世纪初，以弗里得里克?

泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。

泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。

1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

（二）工业心理学阶段

　　　以德国心理学家雨果·

芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。

雨果·

芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

　　（三）人际关系管理阶段

　　　1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

人力资源管理阶段

　　人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

　　“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·

德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。

20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。

进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。

人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。

战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资本管理阶段

　　将人视为一种资本来进行管理。

人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：

　　1、人力资本可以产生利润；

　　2、人作为资本，可以自然的升值；

　　3、对人力资本的投资，可以产生利润；

　　4、人作为一种资本，参与到利润分配中。

以人为本管理阶段

　　以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。

在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。

　　以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。

编辑本段人力资源管理的价值

表现形式

　　马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。

人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。

因此，人力资源价值就表现为：

　　1.维持人力资源再生产的生活资料价值；

　　2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；

　　3.提高人力资源价值的活动费用（教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用）。

价值评估

　　人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。

人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。

因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。

[1]

价值计量

　　人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。

人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。

要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。

人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。

假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。

编辑本段核心内容

　　人力资源管理的核心：

价值链管理。

　　人力资源价值链管理包括三个方面的内容：

　　一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。

过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。

对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础；

　　二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。

采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题；

　　三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

编辑本段核心理念

　　1、一家人：

所有能适合岗位、创造绩效的员工都是企业的人才。

　　2、HR不单是职能部门，还是业务部门：

我们的理解是针对人力资源管理部制度是产品，是产品就有市场对产品的需求，对产品的设计，让人接受这个产品，对产品的使用有评估有反馈，让人力资源部的工作像业务部门的思想和流程来执行，效果很好。

　　3、部门经理是人力资源管理第一责任人：

如人力资源不够，是经理的问题。

证明你没有营造快乐的组织氛围来吸引人才。

人力资源部只是辅助你找人。

编辑本段五种观点

　　1.综合揭示论　

　　2.过程揭示论　

　　3.现象揭示论　

　　4.目的揭示论　

　　5.实效揭示论

编辑本段目标

　　人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。

人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

　　人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。

显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

　　无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

　　1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

　　2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

　　3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

编辑本段特点

　　人力资源管理具有：

时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。

编辑本段职责

　　人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。

加里·

德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

　　（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

　　（4）提高每位新雇员的工作绩效；

　　（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

　　（6）解释公司政策和工作程序；

　　（7）控制劳动力成本；

　　（8）开发每位雇员的工作技能；

　　（9）创造并维持部门内雇员的士气；

　　（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境

编辑本段五个功能

（1）获取

　　根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

　　获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

　　a．工作分析：

是人力资源管理的基础性工作。

在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。

　　b．人力资源规划：

是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。

需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

　　c．招聘与挑选：

应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。

挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

　　d．使用：

经过上岗培训，给合格的人安排工作。

（2）整合

　　通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

（3）保持

　　通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

　　保持职能包括两个方面的活动：

一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；

二是保持健康安全的工作环境。

　　a．报酬：

制定公平合理的工资制度。

　　b．沟通与参与：

公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。

　　c．劳资关系：

处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

（4）评价

　　对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

　　评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。

其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

（5）发展

　　通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

　　a．员工培训：

根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。

　　b．职业发展管理：

帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。

编辑本段包含模块

　　现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。

人力资源规划

　　1、组织机构的设置

　　2、企业组织机构的调整与分析

　　3、企业人员供给需求分析

　　4、企业人力资源制度的制定

　　5、人力资源管理费用预算的编制与执行；

国际人力资源管理

　　1、职业生涯发展理论

　　2、组织内部评估

　　3、组织发展与变革；

　　4、计划组织职业发展；

　　5、比较国际人力资源管理综述

　　6、开发人力资源发展战略计划

　　7、工作中的绩效因素

　　8、员工授权与监管）

招聘与配置

　　1、招聘需求分析，

　　2、工作分析和胜任能力分析，

　　3、招聘程序和策略、

　　4、招聘渠道分析与选择，

　　5、招聘实施，

　　6、特殊政策与应变方案，

　　7、离职面谈，

　　8、降低员工流失的措施

培训和开发

　　1、理论学习，

　　2、项目评估，

　　3、调查与评估，

　　4、培训与发展，

　　5、需求评估与培训，

　　6、培训建议的构成，

　　7、培训、发展与员工教育，

　　8、培训的设计、系统方法，

　　9、开发管理与企业领导；

开发自己和他人，

　　10、项目管理：

项目开发与管理惯例。

绩效管理

　　1、绩效管理准备阶段，

　　2、实施阶段，

　　3、考评阶段，

　　4、总结阶段，

　　5、应用开发阶段，

　　6、绩效管理的面谈，

　　7、绩效改进的方法，

　　8、行为导向型考评方法，

　　9、结果导向型考评方法。

薪酬福利管理

　　（补偿、激励和收益）

　　1、薪酬，

　　2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），

　　3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）

　　4、评估绩效和提供反馈。

员工和劳动关系

　　1、就业法，

　　2、劳动关系和社会，

　　3、行业关系和社会，

　　4、劳资谈判，

　　5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）

人力资源管理与竞争

　　1、人力资源管理与竞争优势，

　　2、人力资源管理的发令以及环境，

　　3、人力资源规划，

　　4、工作分析，

　　5、人员招聘

　　6、培训和发展员工

　　7、员工绩效评估

　　8、提高生产力方案。

人事管理

　　包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。

职业生涯管理

　　职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。

良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。

借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

编辑本段人力资源管理价值链分析

　　人力资源规划与政策

　　开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现。

　　招聘与录用

　　提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求

　　薪酬福利与激励

　　提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留

　　员工发展与培训

　　协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题

　　员工遣任与退任

　　确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击

　　信息管理

　　确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务系统和流程的整合

编辑本段人力资源管理中需求预测的常用方法

1.管理人员判断法

　　管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。

这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。

2.经验预测法

　　经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

　　由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。

所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。

3.菲尔德法

　　菲尔德法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。

该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。

具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。

一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。

　　这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；

可以是企业内部的，也可以是外请的。

专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4.趋势分析法

　　这种定量分析方法的基本思路是：

确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。

　　选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。

这个因素至少应满足两个条件：

第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；

第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。

有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。

　　在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。

　　所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。

但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。

编辑本段具体任务

制订人力资源计划

　　根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

人力资源成本会计工作

　　人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。

人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。

岗位分析和工作设计

　　对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；

学习、工作与生活经验；

身体健康状况；

工作的责任、权利与义务等方面的情况。

这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。

这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

人力资源的招聘与选拔

　　根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。

并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。

人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

雇佣管理与劳资关系

　　员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。

入厂教育、培训和发展

　　任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。

入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

　　为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。

对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

工作绩效考核

　　工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。

这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。

考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

帮助员工的职业生涯发展

　　人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。

这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。

人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。

也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

员工工资报酬与福利保障设计

　　合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。

人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。

工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

　　员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。

它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

保管员工档案

　　人力资源管理部门有责任有义务保管员工入厂时的简历、应聘考核表以及入厂后关于工作职能、工作表现、工作成绩、绩效考核、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

编辑本段主要意义

背景

　　在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。

不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

四个意义

　　实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。

　　目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。

只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。

在一个组织中，只有求得有用人才、合理