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显然不是.
我们常说,要有"
团队观念"
要有"
.而实际上,一个团队,之所以能够形成一个团队,往往是因为某一个个体或某几个个体作为核心的,而这个核心所倡导的,所坚持的,所贯彻的价值观,就是这个团队的核心价值观.以这个核心为主导,才形成了一个有凝聚力的团队.
我说这个话是什么意思呢?
我的意思很简单:
一个团队,首先,是要有一个或几个核心人物的.
这个核心,在每个重要的时刻,都可以冲在最前面,挡在最前线,他们具有超强的将事作好的信念,不管外围的环境多么恶劣,他们的信念从不动摇.
也就是说,在一个成功团队的核心价值观里,有一条是最重要的:
在任何时候,要有极强的信念,要永不放弃.
信念这个东西,是可以传染的.
所谓的信心,便是来源于超强的信念,而一个团队的整体士气和信心,就来源于团队的整体信念,最初是来源于核心人物的个体信念.但是,有一点很重要,核心人物的信念,必须是可被传播的,而且,不能太虚妄,要符合实际,要让团队成员觉得可信并可依赖.
信念不死,精神就永存.
马云在财富人生的访谈中,总结的这么多年最重要的经验就是:
坚持!
这个曾经被我们说过无数次的词语,如此朴素,却又如此难以作到.
作为团队领袖,或者团队核心,他最起码应该具备这样的信念:
即使我一个人,也要把它作下去,只要还有机会让我作.
很多时候,在实际的工作协作中,我们力求发挥每个人的创造力和积极性,讲究充分授权,但这并不意味着我们要因此产生很强的依赖心理,实际上,在团队管理中,产生依赖心理是非常危险的行为,它把作事与感情混为一谈,将工作变成了类似家庭琐事之类消磨斗志的玩意.既要充分发挥每个人的积极性,也要随时准备着有:
这个世界离开谁都转的打算.
而事实,确实也如此.
我们需要建立的,是这样的一种信念:
1.在任何时候,尽可能以积极的心态去面对每一天,相信明天会更好,踏实一件件小事作起,作到极致;
2.用你的信念,去鼓励其他人,将你的信念传播开去,将个体信念转化为集体信念;
3.在任何时候,"
你自己"
永不放弃的信念,才是最彻底,最可把握的,只要自己不放弃,那你就不会被任何人或事放弃.
二、凡人心态:
千万不要以为,作团队,只是管理者的事,只是团队领袖的事,只是产品经理的事。
一个好的或者坏的团队氛围,相当大程度上决定了产品质量,研发速度以及工作效率。
好的团队,会让工作变得不再枯燥和令人生畏;
好的团队,会让你不由自主的想多在公司多呆一会,多干一点活,因为,那里HAPPY,也有成就感。
千万不要以为,“管理”,只是管理者自己的事,普通一员就不用考虑任何“管理”的事。
事实上,这要看你如何理解管理。
“管理”,并不只是“管人”,我认为,它首先指的是管好你自己:
管好自己的时间,管好自己的精力,管好自己的能力,等等。
也所以,每一个知识工作者,又都是自我管理者,只有作好了自我管理,你的各项工作才可能进入一个良性循环,否则,就只能怨天怨地,怨公司怨老板。
所以,无论对于管理者,还是一个普普通通的程序员,都应该首先学会自我管理。
要努力提高自我管理水平,要努力尽快把自己培养成一个可以独当一面的人。
同时,必须指明的是,在我的这个“作团队”系列文章里,有很多话,是同时对两类人说的:
一是管理者,二是被管理者。
如果你是管理者,可以多比对一下平时对团队的管理方式;
如果你是被管理者,你也可以从这些文章中找到适合自己的作事方法。
在任何时候,我都主张积极的生活态度和工作态度,以积极的心态去面对每一天,从无数个细节处想办法提高你个人的工作效率和质量,想办法提高整个团队的工作效率和质量,总有一天,你会得到你该得到的一切。
回到本文,这是一篇有关“凡人心态”的作团队感悟,主要是想说明这样一件事:
不要一味地试图在团队中塑造所谓的“明星队员”,即使你心里想,也不要很显式的表现出来,不要过份突出某一个单个个体在团队中的作用,即使某一个人发挥的作用很大,也不用整天把他的功劳挂在嘴上不断宣扬,那样作,于团队而言,弊大于利:
爽了一个人,羞了一大群。
对于确实有很大功劳的“明星队员”,可以用报酬及其他隐式的方式给予与其付出相称的回报:
你可以肯定一个人,但不能打击一群人。
要让人人都明白,团队之所以成为团队,是因为:
有你,有我,有他,每个人都有自己的优点,每个人都可以为团队尽可能地发挥自己的优点,他可以,你也可以。
引出正题----
马云在总结他的团队成长经历时,不止一次说过这样一句话:
我们是一群凡人,在作着一件不平凡的事,如果你认为自己是个牛人,请你离开,我们不需要你.
呃,让我不禁感慨:
原来,成功的有凝聚力有战斗力的团队,大家都是相似的.回望自己的这个团队的成长历程,又何尝不是如此?
我们曾经迷信牛人,曾经以为有所谓的团队救世主存在,曾经以所谓的牛人论为核心.然而,我们错了,这直接导致团队士气低落(因为只有牛人干起来有劲头,其他人都看着他干),进而导致开发效率低下,更进一步大大加剧了产品风险,所幸,我们的醒悟来得并不晚.
凡人心态,首先是团队成员自己对自己的要求,这是一种从下向上的要求.
要在心里时刻记着:
你是一个凡人,现在已经是一个要求高度团队协作的商业社会,如果想干成一件事,单靠个人成功的可能性远小于依靠集体的努力.
同时,自己心里要非常清楚,并引以为戒:
地球离了你照样转,别以为你自己就是救世主,你在的时候,作为团队的一份子为产品的成功贡献力量,但是,当你不在时,世界并不会因此而改变,其他的后来者照样可以推动团队向前走,切勿妄自尊大,以为老子天下第一,以为你走了团队就散了.
凡人心态,其次是团队这个集体对成员的必然要求,这是一种从上向下的要求.
作为团队的核心价值观之一,团队核心有必要将这种"
凡人心态"
广泛传播开去,让团队的每一个成员都能很好的认识到这一点,不管他是高学历,还是高能力,不管他是能上知天下知地,还是能玩转ACM,在团队里,每一个人就是普通一员,团队给你的回报,永远是看你给了团队多少贡献.
弄清楚并让所有人明白这一点非常重要,这直接关系到团队的稳定,以及积极健康的团队氛围的建立.
你无法想象,在一个以某一个牛人为核心的团队里,团队的其他成员会如何积极的发挥自己的作用,因为他们知道,即使他们再努力,上面的人看到的也只是牛人的功劳,而不是自己的功劳,与其这样,还不如让牛人们自己忙活去,也名正言顺.
同时,作为团队管理者或者团队核心,要让团队的每一个成员充分知晓这一点:
即使是管理者或者团队核心自己,也是一个凡人,在这种理念面前,人人平等.千万别把自己当牛人,否则,对不起,你离被抛弃已经不远.
说到底,凡人心态,是一种真正的合作的心态,也是一种积极的向上的现代人的心态.
自认为老子天下第一的人,很难真正融入团队,也很难真正作成一件大事,其失败是必然的,其失意也是必然的.
我们现在招新人的一个最基本的要求就是:
水平不见得非要多么高,但必须具备团队精神,姿态要低,要具备凡人心态,要有拼搏精神,要敢于迎难而上,要勇于承担责任.
我们认为:
"
首先,代表了一种明智的自我认知能力,
其次,代表了一种良好的抗压能力和自我纠错能力,
最后,它更深层次地代表了对团队其他成员的最起码尊重.
因为,我们认为,这个世界上,每个人都不笨,你觉得你聪明你能干,那只是把你放在了那个位置让你有了那种经历而已,换作他人,只要努力,也照样可以作到,没什么大不了的.
由于把自己定位为凡人,他会更积极的学习新知识,在遇到挫折时,会更理智的去解决它而不是为了面子捧着错误而不修正;
由于把自己定位为凡人,在面对强大的竞争对手时,会以更务实的态度去一步步脚踏实地的逼近对手,而不是就此止步或逃跑或者盲目冲锋;
由于把自己定位为凡人,他所有的努力都会更加务实,以实用为主,不喊口号,不唱高调;
凡人心态,会让我们更加积极,更加努力,它代表的是一种积极的阳光的生活态度,也是一种走向成功的生活态度.
这种心态,是我们成长为一个真正成熟的职业人所必须具备的基本素质.
如果你想融入一个团队,
你需要具备凡人心态;
如果你要带领一个团队,
除了自己要具备凡人心态外,你还需要在团队中建立并传播凡人理念.
三、信任,授权与自我管理
作为团队管理者,我们总希望团队中的每个成员都能具有充分的自我管理能力,都能在某一方面有所特长,都能独档一面;
而作为团队成员,又都希望自己的上司能给自己充分的授权,可以放开手让自己干,可以让自己在编程这件事上享受充分的自主权。
乍看起来,似乎二者的目标完全一致,理应配合得很好。
而事实呢?
事实是,很多的管理者,不敢对下属充分授权,因为总是担心他们作不好自己交待的事,怕耽误了项目,进而怕影响到自己在公司的位置;
而作为下属,又普遍抱怨没有开发自主权,抱怨上司管得太细,细到一个函数接口都要跟你唠叨半天,让编程这样一件极具创意的事变成了一件只用码字的苦差事。
好吧,我要说的是:
这是没办法的事,在你个人和你所在的团队,没有成长和成熟起来时,每个团队和项目都必然会经历这样一个阶段,关键的是,每个项目和团队,应该按照什么样的一个方式来慢慢的让双方都能相互信任,从而达到上司愿意授权而下属又能独当一面的境界。
这是一篇有关“授权与自我管理”的作团队感悟,其想表达的一个核心思想是:
世界上,没有平白无故的信任,也没有平白无故的授权,作为团队成员,每次工作的完成情况要尽可能比上司希望的更好一点,要不断努力以自己的成绩来证明自己已经具备自我管理能力,已经可以独当一面,从而获得充分授权;
而作为团队管理者,应该在团队成员尚未完全成熟时,采取正确积极的方式引导他们养成良好的工作方法,工作态度和工作习惯,帮助他们尽可能快的进入角色,尽可能快的完成自我成长和进化,不要凡事大包大揽,觉得下属干不好就亲自上马,应该努力培养下属的工作能力,否则,你的产品和你的团队就永远作不大。
此外,比较有意义的是,文中也提到了一些具体的措施用来加强团队成员的自我管理。
引入正题----
一个有强大战斗力的团队,其重要特征在于:
团队成员都能在各自的岗位上积极充分的发挥自己的才华和能力,在任何时候,愿意为团队整体着想,而不是只关注自己眼前的一亩三分地.换句话说,要让团队成员具备我们当年少小时也曾被反复灌输的"
主人翁"
意识.
那么,要如何才能让团队成员觉得是在为自己作事,把产品当作自己的产品?
首要的,当然是产品取得收益后要给团队成员以相应的激励,但除此之外,还应该给予团队成员充分的自我成就感.特别是,当一个小公司处于创业初期时,由于创业资金有限,给的待遇普遍不高,这种情况下,如果能给团队成员提供充分自由的发展空间和自我成就感,确实是公司留住人的一个非常重要的方法.
信任与授权"
这两个方面都是很依赖于决策者个人经验和眼光的东西,只有在有了充分的人生阅历后,才能真正作到:
"
信任值得信任的人,授权给可以授权的人"
.因为,并不是每一个人都值得信任,也不是每一个人都值得授权,能遇到一个这样的人,是幸运,能遇到一群这样的人,就更是难为可贵了.
但是,反过来说,只有当一个领导者本身作人没有问题时,他的身边才更有可能聚集这样一群值得信任和可以授权的人.所以,从这个意义上说,团队招人,团队留人,团队培养人,归根结底,还是领导者个人作人的问题.所谓"
物以类聚,人以群分"
便是如此.
对于普通的团队成员而言,在"
的条件下,更强调团队成员具备这样的基本素质:
良好的自我管理能力,懂得合理规划自己的时间和精力.
换句话说,只有具备这种能力的成员,才是值得信任和授权的,也才是作事让人放心的.如果你连今天该作什么事都不清楚,都没有头绪,你又怎么能指望团队把那些重要的事交给你作,对你放权和信任呢?
虽然作IT的人,都是一群在知识文化上算是比较高的人,但是,
很多的时候,我觉得IT圈的管理是很幼稚和不成熟的.
举个很小的例子:
在成都时,经常能看到上午某饭店在一天的工作开始前把职工都集中在一起,由工头介绍今天的工作安排,偶尔甚至会喊喊口号,振奋振奋精神,激励激励斗志.不要小看这样每天的一个晨会,它至少会让团队成员的每一天,都过得很有目标性,都很明确今天自己该干什么,也知道别人该干什么以及自己需要提供什么样的配合.
而我们的IT团队管理呢?
我们往往在制定了一个所谓的开发里程碑后,在中间开发的过程中,就不再或很少进行有效率的质量和进度追踪,导致了我们的开发效率极为低下,开发人员的斗志极为萎靡.
我们为什么不向传统行业学习学习?
如果团队成员缺乏自我管理能力,我们就应该慢慢培养他们学会自我管理;
如果团队成员不能合理安排自己的时间和精力,我们就应该慢慢教会他们学会管理自己的时间和精力.
以我们开发组为例,每天早晨,都会有一个晨会,在这个晨会上,每个团队成员都要发言,发言的内容主要是三项:
1.昨天完成了哪些工作;
2.今天准备完成哪些工作;
3.昨天的经验以及今天的工作需要哪些人配合(可选).
作为团队领导者,只关注我们作的结果,不再关注我们具体作(写程序)的过程,让我们每一个系统的实现者都在写代码这件事上有充分的自主权利,可以自由发挥我们自己的想象力和创造力.而过程,由谁来管呢?
由我们自己来管.
上面提到的每天说的三个方面内容,都是明确的自我管理内容,在这个自我管理中,非常强调两个字:
完成"
.
就是说,一定要强调自己作的结果是怎么样的,因为对于产品而言,只关注结果,所以,无论你完成到哪个阶段,你都要明确告知你已经完成到了哪个阶段,完成了哪些内容.而且,把这些内容当着大家的面说出来后,也是一种反向激励,自己如果作得不好,或者没有作完,那就会觉得不好意思,在第二天就会激励自己去更加努力.这就是一种促使团队成员养成自我管理能力的很好的方式.
团队领导者,有责任和义务帮助团队成员自己学会成长,在不断的自我学习中,养成良好的自我管理能力.
当团队中的大多数或相当一部分人具备了自我管理能力后,团队的整体作战能力也必将跨上一个大台阶.而一个缺乏自我管理能力,时时事事都要由领导者自己去干,自己去催促的团队,其战斗力也必然是低下的,斗志也必然不高.
一个由领导者事必躬亲的团队必然走不远,而一个充分发挥了大多数人积极性的团队,成功的机会必然更大.
四,分享的心态
我们作团队的目的是干什么?
当然不仅仅是为了建立一种貌似和谐的公司内部关系,也不是为了弄一个具有专业背景的"
高科技"
哥们组织,请一定要记住,我们从始至终的目的,只有一个:
作产品,作更好的产品,同众多的竞争对手在市场上正面交锋,除此之外的对作团队的定位,都有可能让你走入歧途而失去本该追求的东西.
凝聚力"
和"
战斗力"
是决定一个团队可以作成一件事的两个最基本因素.前文所述的"
团队及团队成员的自我管理"
意在增强团队的"
而本文所说的"
分享"
其意义不仅仅在于可以增强战斗力,也同时可以增强凝聚力.而凝聚力,是一个团队可以持久存在的重要支撑.有了持久的团队,才会有持久的产品,有了持久的产品,才可能有时间和机会让你对产品精益求精,而精益求精,是成就一个成功产品所必须的东西.
分享的出发点,首先是在于"
想帮助别人"
帮助那些可能与你遇到相同问题的人;
分享的出发点,绝不应该是"
炫耀"
含有这种心态的分享,是一种变了味的分享,也是很难让其他人信服和坦然接受的分享.既然这种分享难以接受,那它也理所应当失去了分享原来应该有的意义和效果.
互联网,从产生到发展到壮大,靠的就是两样东西:
开放和分享.也所以,身处这个充满了开放和分享大环境下的我们自己,又有什么理由不在团队内部务实的培养分享的心态,分享的方法,以及分享的习惯呢?
这是一篇有关"
培养分享心态"
的作团队感悟,其核心思想是:
任何人,不论他贫富贵贱,都可以分享,只要他愿意分享,即使他是个技术新人,也一定有值得分享的东西,所谓"
三人行,必有吾师"
.作为团队,应该努力培养每一个人都逐渐具备分享的心态,要努力在团队内部形成一套可行的用于知识和经验分享的工作方法.
分享,不仅仅包括着知识与经验,有时,甚至更多的,也包括着利益分享.一个作大事的人,必须学会把利益分享出去.对于员工,我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的知识和经验;
对于老板,我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的利益.
不愿分享的老板,永远只可能是一个小老板;
而愿意分享的老板,其获得的东西要比他分享出去的东西要多得多.
不愿分享的团队一员,永远只可能是一个按步就搬的工作机器;
而愿意分享的团队一员,其获得的将不仅仅是高效率的协作关系以及优秀的工作成果,还有现今社会已非常难得的"
情义"
二字.
分享,不仅仅是领导者一个人的事,也是普通的团队成员要学会的协作方法.
一个人,并不是只有在自己富了之后才能够才可以分享,愿意分享的心态,来源于长久以来形成的处事观,而不是一时冲动或者一时的急功近利.
一个人,并不是在成为顶级技术高手之后才可以分享,愿意分享的心态,可以让你更快找出自己的短板,也可以让你更快融入一个团队.
一个人,可以分享的东西,不仅仅只有金钱和利益,甚至可以广而泛之包括你的时间,你的精力,以及你投入在事业上的感情.
一个建议,可以分享;
一个创意,可以分享;
甚至,一个BUG的修改过程,也可以分享.
再实际一点的话:
一包烟,可以分享;
一瓶酒,可以分享;
一顿饭,可以分享。
这些,虽然这些可能与团队无关,但却能很好的帮助你与他人建立顺畅交流的基础环境.
虽然在某些人看来有点俗气,但却是一个团队慢慢由攀比走向融洽,由松散走向凝聚很实在可行的一条路.
有的人,自命清高,说自己从来不搞吃饭喝酒这一套也照样可以作好工作,是,没错,但要看你想作一个什么样的团队.
不与团队成员打成一片的领导者,总让团队成员感觉中间隔了一层什么东西,可能会被随时背叛,也可能会被经常误会.
沟通,便在于这些细节处.
要想降低沟通成本,最主要的,是让团队成员充分信任并理解你.
而要达到充分信任与理解,分享,是必须要作的一件事,最起码,你要学会分享自己的时间和精力,当然,这是在你完成自己工作的前提下.
当然,作一个团队,肯定不能整天分享吃分享喝.
在其他的团队成员出现困难时,你愿意把自己的时间和精力分享给他,跟他讨论解决方法,为他出出主意,这也是另一种形式的分享,也是比吃喝更重要的分享.友谊的可贵,体现在他人最需要的时候,你是不是适时的伸出援手.
对于知识与经验的分享,我按以下方式排序:
1.文档形式的分享,是效果最差的分享;
2.IM,邮件类的分享,是效果次差的分享;
3.电话再次之;
4.面对面的交流,效果较好;
5.带着他人一起作,一起协同工作,在具体实践中的分享,是一种让人记忆最深刻,效果也最好的分享.
分享,不仅仅包括着知识与经验,有时,甚至更多的,也包括着利益分享.一个作大事的人,必须学会把利益分享出去.
而作为老板或领导者,愿意分享的心态就显得更加重要,是直接影响团队稳定的大事.当然,这里的分享,更多的是指利益的分享.
牛根生有句很著名的话:
财聚人散,财散人聚"
.当你散一散自己的钱财时,大家会更愿意跟着你作事,即使当你不如意时,如果你之前一直坚持分享的心态,你的团队也不会离开你,因为,他们相信,
只要你有吃的,你就会分给他们一口.这些看似简单的道理,很多的领导者却不一定能作到.所以,从另一个方面说,能遇到拥有良好分享心态的上司是一件幸事.
象之前文章提到的这三个人:
马云,史玉柱,牛根生,每一个人都有很好的分享的心态,他们愿意并切实执行着将自己的财富分享给团队成员,所以,他们的团队才有了最现实而有效的存在基础,团队成员才一跟就是八年十年.
马云本人在阿里巴巴上市公司里的股份只有10%的股份,他的18个创业伙伴同样分得了股份,马云没有控股;
史玉柱,虽然没有给团队核心更多的股份,但他是通过给现金的方式变向分享,与马云相比,既跟团队分享了财富,同时也掌握了公司的控制权,不得不说是一种比较聪明的作法;
牛根生,打小时就经常把家里的东西分享给自己的小伙伴,而作蒙牛时,又自述种种待遇不如副手.拿工资时,将工资分享出去;
作企业时,将股份分享出去.在我看来,这不是炒作,而是一种很务实的心态,也是一种很有效的团队管理手段.
在充分自主快乐的作事和获取高额回报之间作选择时,如果是二选一,可能不少人会在两者徘徊,
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