农业行业分类及供应链关系5篇修改版Word下载.docx
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从近30年来第一产业增加值占国内生产总值的比重走势可以看出第一产业的比重一直处于下降趋势过程中在从改革开放初期曾略有上升1978年第一产业占比为27.94%到1983年达到最高点32.88%主要原因是1978年的家庭联产承包责任制极大地调动了农民的生产热情第一产业的产值迅速增长在GDP中的比重有所提高。
但随着改革开放的逐渐深入经济建设的重点缓慢向工业部门倾斜国家对工业的投入不断加大第一产业增加值在GDP的比重开始持续下降随着服务业等新兴产业的不断兴起产值不断增加第一产业增加值在国民经济中的比重也进一步下降并且基本保持每10年下降10个百分点的速度。
1.4.3.农业从业人员持续下降2008年末全国就业人员77480万人其中第一产业30654万人占全国就业人员的39.6%第二产业21109万人占27.2%第三产业25717万人占33.2%。
年末全国农民工总量为22542万人其中外出农民工数量14041万人。
农业从业人数稳步下降但从业人数占比仍居三大产业之首为我国解决就业问题做出突出贡献。
1.5.农业与经济周期的关系我国农业第一要务是解决人们的吃饭问题主要为老百姓提供粮食、农副产品等产品类型属于生活必需品。
从农业增加值增长率与GDP增长率的相关性分析来看两者之间相关性较小在1978年1990年这一区间农业增加值与GDP增长的相关系数为0.1611说明存在较小的正相关关系但在1990年2008年这一区间农业增加值与GDP增长之间相关系数仅为-0.0433可见农业与经济增长之间几乎没有相关性。
农业并不会随经济周期的起落而相应变动多年来农业保持稳定增长态势增幅一直徘徊在36之间。
第二篇:
钢铁行业供应链
钢铁行业供应链“里”应“外”合
作者:
北京正略均策企业管理咨询有限公司黄林发布日期:
2009-04-13
凡是制造业就离不开供应链管理这个话题,因为它决定着制造企业的命脉。
正如杰克.韦尔奇所说:
“如果你在供应链运作上不具备竞争优势,就干脆不要竞争。
”而钢铁行业是典型的制造业,供应链在其中扮演着很重要的角色。
由于受生产原料的资源性约束,所以它的供应链管理主要集中在钢铁冶炼和钢材流通这两段。
钢铁行业的供应链已经从最初的内部供应链管理逐步发展到外部供应链管理,从部门集成发展到整个供应链上的企业集成,从供应推动模式(面向库存)发展到需求拉动模式(面向需求),从企业集成再到未来供应链网络,以及ERP、SCM、电子商务等信息化手段的应用,钢铁行业的供应链管理未来将进入一个新的阶段。
钢铁行业供应链中两个最大特征就是资金属性和物流属性。
钢材作为大宗的生产资料,其生产、交易过程中的资金沉淀非常巨大,整个供应链过程都需要庞大的资金保障,同时对物流的需求和要求也比较高。
加之钢铁产品的生命周期较长,故低成本和高效率是钢铁行业供应链的首要目标,属于效率成本型供应链。
另外由于钢铁行业本身的周期性强及价格波动范围大等属性,导致钢铁行业供应链具有鲜明的行业特征。
“上下贯通”的供应链管理
在当前的钢铁行业中,冶炼企业处于强势地位,在供应链管理水平上也远超过钢材流通行业。
比如,作为国内钢铁冶炼行业老大的宝钢就在供应链管理上做足了功夫。
从2001年起开始的“供应链管理”项目建设,已经取得了长足的进展。
总体来说,宝钢的供应链管理发展遵循了“由内到外”的步骤,先是梳理协调原各部门间独立的供应职能,合并相互交叉的重叠部分;
然后整合市场上下游的外部分销、供应商资源,最后是整条供应线路的整合。
通过内部供应链管理,加强内部资源的协调和利用,从客户提出要求到编制生产程序,在各个操作工位上就能获悉相关信息,自动实现不同生产品种中的“优化拼接”,直到产品入库。
宝钢实现了敏捷制造,当用户提出某个定制需求时,供应链系统能在最快时间内响应,并给出能否生产及生产时间等反馈信息,通过内部供应链管理大幅提高效率,成本也得以降低。
宝钢完成内部供应链整合后,开始进行外部供应链的整合和利用,从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用。
从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同,以生产系统为供应链主干,通过外部供应链的集成和协同,实现“以客户需求为中心,构建高效、快速响应的供应链系统”目标。
1)供应链集成战略所谓供应链集成战略就是进行纵向供应链集成,把供应链上更多的业务环节纳入其业务范围,从而实现价值的转移和提高。
此战略主要通过资本方式实现,如合资、战略联盟、联合重组等。
对于宝钢外部供应链集成的背景,我们可以从两个方面来看:
供应商方面,战略物资市场成为卖方市场,MRO(维护、维修和运营)供应商的可选择性更强;
而从客户的角度,需求多样化、个性化对产品品质和交货期要求越来越高,在产品设计阶段的介入要求不断提高,重视服务所带来的价值提升。
环境需要宝钢在自身供应链的上下游进行相应的调整。
于是,宝钢通过集成战略实现了对上游矿山、煤炭资源的获取,通过与上游的合作,宝钢获得了宝贵和稳定的资源,并把原材料成本波动限制在一个可控制的范围内。
而向下游钢铁延伸加工服务、配送及大客户的定制项目等环节的投资,将原来产业链上下游的销售关系,扩展成相互支持的战略合作伙伴关系,使得宝钢供应链的末端大大延伸。
这些措施无不增强了宝钢对资源和客户的把握,为确保主业顺利运营及未来规模提升奠定了基础。
2)供应链协作战略
所谓供应链协作战略是指通过供应链流程的调整和优化,打破企业固有的边界,通过协作来提高供应链的效率,从而创造更大价值。
宝钢的供应链协作是以信息化为基础,通过电子商务手段来实现的,从宝钢电子商务系统实现的功能来看,实质就是一套SCM系统。
从基础在线交易向全程业务协同延伸;
从标准信息服务向深度个性化服务拓展;
从国内向海外延伸,从销售向采购拓展。
由覆盖供应链局部的电子商务基本应用向覆盖供应链全程的协同商务发展,建立面向全程供应链的协同商务,提供全方位客户服务。
宝钢的供应链协同主要分成两大部分:
战略客户协同和战略供应商协同,首先实现的是战略客户协同,其中包括生产计划协同、订货业务协同、物流仓储协同、加工配送协同、财务结算协同、技术及研发协同。
以上协同均是通过宝钢的电子商务系统来实现的。
自2001年开始,宝钢开始了电子商务平台的建设,从最初的合同跟踪、质保书查询以及电子对帐开始,逐步实现了海外订货、大客户订货和地区公司订货,之后宝钢与一汽大众、上海大众、上海通用、长安股份以及欧洲福特等战略客户以及各地区公司建立了工作流、物流、资金流的协同。
在这个电子商务平台上,在线收集用户的长、短期需求计划,用户可在线创建、发送月度订货需求,并查看资源分配结果;
为了满足个性化订单需求,支持产品外设计全过程并最终生成相关加工规范,缩短处理周期;
对海内外的现货、期货交易,在线处理从询单到订单处理、资源分配的全过程。
宝钢的战略供应商协同包括备件资材业务协同、原燃料业务协同、设备工程业务协同三大部分,把供应商的成品库作为宝钢物资库,提高了宝钢物资采购的实时反应能力,从而减少宝钢的存货投资、存货损失,缩短供应周期、提高采购效率。
通过多方业务协作、多方信息共享等实现真正意义上的供应链协同。
宝钢的供应链协同实现了从基础在线交易向全供应链协同延伸;
从国内向海外延伸,从销售向采购拓展;
通过信息化技术实现整个过程的实时可视、更高的响应性和灵活性,最终打造一个“数字”供应链,为企业实现了降低成本、提高效率、改进服务和客户体验,进而实现了提高企业盈利空间的目标。
“紧贴客户”的供应链管理
相比较钢铁冶炼企业,钢铁流通行业的供应链管理有自己的特色。
最明显的以国有的浙江物产、五矿集团为代表,走的是供应链上下游集成路线,而以华冶为代表的民营企业则是走下游集成路线。
浙江物产依托台州、宁波、舟山、温州、上海和江苏等沿海地区的产业集群优势,自身广泛的资源采购渠道等优势,为多个行业提供上下游供应链的集成服务,如从集船板供应、船板预处理、船用设备设施采购、出口保函开具到船舶代理出口及相关流动资金配套等一条龙服务;
从铁矿石等原料供应到钢材贸易金融及钢材代理出口服务等,通过自身的供应链集成服务,深化供应链各个环节的互利共赢。
而华冶的特点是在供应链下游着重布局,进行集成。
其推出的华冶H-MART钢材大超市以最大限度地满足顾客需求为核心理念,通过对钢铁流通产业供应链的整合,集采购、加工、物流、零售于一体,扩展利润空间,并在先进的管理信息系统(ERP、H-Mart网上钢材超市电子商务系统)的支持和运作下,形成1+1
“华冶H-MART钢材大超市”经营模式整合的不仅仅是华冶的各种内部资源,还涵盖了上游供应商和下游的客户群,通过与上下游客户建立“平等互利,合作共赢”的战略伙伴关系,构建成一个范围更广泛的供应链体系。
供应链管理的发展趋势
从钢铁冶炼和钢铁流通这两个重要的环节来看,虽然供应链管理水平还有一定的差异,但一个共同的趋势是,钢铁行业的供应链已经从最初的内部供应链管理逐步发展到了外部供应链管理,从部门内集成发展到了供应链上的企业集成,从供应推动模式(面向库存)发展到需求拉动模式(面向需求),最终会发展成一个完整的供应链网络。
比如宝钢的先内后外,集成供应链上下游、浙江物产的下游集成等,无一不在鲜明昭示着钢铁行业供应链管理的发展趋势。
随着钢铁行业的供应链管理能力逐渐成为企业竞争的关键优势,未来的竞争必将是整个供应链的竞争;
而随着ERP、SCM、电子商务等信息化手段的普遍使用,随着各企业供应链的整合,未来钢铁行业的供应链管理将进入一个新的阶段。
以上同时也昭示着钢铁企业、钢铁流通企业在未来的市场竞争中,除了采用扩大规模、降低成本、聚焦细分市场等常规竞争手段外,还可以采取供应链集成战略,利用整个链条的协同,为客户提供更多更好的服务,扩大盈利空间的同时,也为自己构建了与众不同的核心竞争力。
第三篇:
供应链合作关系的定义
供应链战略合作伙伴关系的产生
基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
战略伙伴关系企业中的质量保证体系
战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
供应链合作关系的重要意义
建立供应链合作关系
建立供应链合作关系的制约因素
现阶段我国企业合作模式中存在的问题
选择合作伙伴考虑的主要因素
合作伙伴选择方法概述
合作伙伴综合评价、选择的步骤
实现供应链信息技术支撑下的信息共享,需要考虑几个方面的问题现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距是什么?
供应链企业计划工作需要考虑的问题
同步化供应链企业计划的提出
供应链管理环境下的生产计划
生产计划中的跟踪机制
库存控制要解决三个主要问题
供应链管理环境下的库存问题
基于协调中心的库存管理的优点
供应链的多级库存控制应考虑以下几个问题
传统的采购模式
供应链管理环境下采购的特点
如何有效地实施准时采购法
供应链绩效评价应遵循的原则
供应链绩效评价指标的作用
供应链企业激励过程
供应链协议
激励机制的内容
几种供应链激励模式反映整个供应链业务流程的绩效评价指标集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
考试地点:
阶梯202
时间:
13周晚上7:
0----9:
内容:
概念、简答、论述
第四篇:
企业竞争力与供应链的关系
班级:
08级研5班学号:
200811020220姓名:
陶龙凤
企业竞争优势与供应链管理的关系
我们现在正在进入一个不仅仅是单个企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争的时代。
在过去的几十年里,很多企业把供应链管理从一个毫不起眼的地位提升到了一个很高的战略层面。
很多企业,如沃尔玛、戴尔,通过发展和利用高效率的供应链使自己占据了市场的主导地位。
供应链管理作为现代企业管理的重要手段,连接供应商和销售商,降低了企业的成本,实现了产品的快速和及时的生产。
供应链管理由于对环境具有较强的适应性和对资源具有较强的适应性和对资源具有较强的整合性,在提升企业竞争力方面也发挥了巨大的作用。
本文将从供应链管理的基本思想和内容出发,阐述供应链与提高企业竞争优势之间的相互关系。
一.企业竞争优势
企业的竞争优势,是指企业在与同行业其他企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势,依赖于这种优势,该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。
企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。
现代企业理论认为,企业作为一种行政协调机制,或是一种契约组织,强调的是交易过程中的各种规则,忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。
以这一理论做指导,有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等的区分都不再考虑生产成本,而仅仅关注交易成本,背离了现实,无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。
企业核心竞争力理论的迅速兴起也源于主流企业战略理论的缺憾。
基于以上的原因,有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力,从企业内在成长的角度分析企业,并由此提出了企业核心竞争力理论。
20世纪90年代中叶,美国信息技术战略家鲍尔(BernardH.Boar)将企业的竞争优势归纳为五种类型:
(1)成本优势。
这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务;
(2)增值优势。
这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务;
(3)聚焦优势。
这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求;
(4)速度优势。
这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求;
(5)机动优势。
这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。
企业竞争力可以被看做企业持续发展、后续增长、资产增值和效益提高的能力。
因此,就企业本身来说,竞争力因素大体上包括5个方面:
采用新技术的速度和技术改造的速度;
新产品、新技术研究、开发的状况;
劳动生产率的提高;
产品的质量优势;
综合成本的降低和各种开支的节约。
此外,宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等,对企业的竞争力都有重要的作用。
可以说,竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物,它并不位于企业的某一个地方,而是充斥于企业研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。
它往往体现着知识的积累,对于竞争对手而言,既无法完全模仿,更无法完全交易。
它是根植于企业中的无形资源,不像实物资源会随使用而折损;
它是企业成员集体学习的结晶,将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。
一般来说,企业的竞争优势主要具有以下特征:
1.顾客价值。
竞争优势必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献,这些价值创造活动既能得到顾客的认可,又可以被市场认可,从而为企业进入其他已知的或潜在的市场提供机会。
2.独特性。
核心竞争力必须能够使企业的竞争力独树一帜,不被竞争对手轻易模仿。
3.延展性。
核心竞争力是企业满足市场潜在需求,进行企业产品、服务创新的根源,它可以保证企业的竞争优势得以长期持续。
4.集成性。
核心竞争力是一个能力约束集,它由企业内部的各项子能力、资源、知识等进行综合应用于转化而来,不同的能力组合形成不同的核心竞争力,并且无法将其从企业内部资源中单独剥离出来。
企业竞争优势的构成如下:
1.资源层。
核心竞争力的基础,包括物力资源、人力资源、关系资源、企业文化资源、组织资源等。
2.能力层,即企业运用资源的才能和本领。
3.竞争能力层,是业务单位内部的一系列能力和技能,包括营销能力、创新能力、管理能力等。
4.核心能力层,跨越了战略业务单位的边界,是广泛分布于组织内部能力的集合。
从核心竞争力的构成层次看,核心资源是基础,核心能力是关键,核心资源经由核心能力的整合产生核心产品(包括有形产品和无形服务),核心产品是核心竞争力的市场体现,是满足客户需求的价值体现。
可以从这几个层次分别考虑如何提高企业的核心竞争力。
二.供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和效益的最优化。
供应链管理的产生式对传统管理方式的巨大变革,作为供应链上的成员企业,不仅要管理号本企业内部的业务事项,还要处理好与上游、下游伙伴间的关系。
构成供应链的目的就是为了增强单个企业在市场上的竞争力,以获得更多的市场优势。
1.供应链是一个系统。
供应链是一个整体,是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。
系统的目标是追求整体的最优。
系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。
供应链作为一个系统,同样也是这样的。
供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发,而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。
作为一个子系统,供应链上的每个企业有自己的运作方式。
由于不同企业之间的差异的存在,需要对整个供应链进行整合。
而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2.供应链的基础是联盟。
供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。
作为上游企业的供应商,可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。
作为企业的下游的批发商或零售商,可以为企业提供大量及时的销售信息,从而提高企业的市场预测能力,更好地满足消费者的需求。
3.供应链带来了管理上的变革。
在供应链管理中,企业不但要管理企业内部的生产,还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系,并且把它放到一个很高的位置上加以对待。
(1)企业战略方面:
供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。
一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本,实现低成本的竞争战略。
另一方面,企业可以利用供应链管理实行差别化战略,为客户提供及时、快捷的服务。
(2)组织设计方面:
传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化,这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。
但是,消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求,及时、灵活地提供产品和服务。
这种情况下,企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。
供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组,根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。
三.供应链管理对企业竞争优势的影响
供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1.降低库存量
供应链管理可以有效地减少成员之间的重复工作,剔除流程的多余步骤,使供应链流程
低成本、高效化。
此外,通过建立公共的电子数据交换系统,既可以减少因信息交换不充分而带来的信息扭曲,又可以使成员间实现全流程无缝作业,大大提高工作效率,减少失误。
供应链管理通过对组织内部业务流程的重组,链上各成员建立战略合作伙伴关系,实现物资通畅,信息共享,从而有效地消除不确定性,减少各环节的库存数量和多余人员。
2.为决策人员提供服务
供应链管理的优点体现在:
分析供应链中不确定性因素,确定库存量,制定订货政策,优化投资,评估各方案以选择其中最有利的方案,评价不同环节对供应链运行中对库存和服务政策的不同影响,通过协调提高整体效益。
3.改善企业与企业之间的关系
供应链管理使企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。
它强调核心企业通过和其上、下游企业之间建立的战略伙伴关系,使每一个企业都发挥自己的优势,达到“共赢”的目的。
这一竞争方式将会改变企业的组织结构、管理机制、企业文化以及企业与企业之间的关系。
4.提高服务质量,刺激消费需求
供应链通过企业内外部之间的协调与合作,大大缩短了产品的生命周期,把适销对路的产品及时送到消费者手中。
供应链管理还使物流服务系列化,在储存、运输、流通、加工等服务的基础上,新增了市场调查与预测、配送、物流咨询、教育培训等项目。
快速、优质的服务可塑造良好的企业形象,提高消费者的满意度,提高产品的市场占有份额。
5.实现供求的良好结合
供应链把供应商、生产商、销售商紧密结合在一起,并使它们协调、优化,使企业与企业之间形成和谐的关系,使产品、信息的流通渠道最短,进而可以使消费者的需求信息沿供应链逆向迅速地、准确地反馈到销售商、生产商、供应商。
它们据此做出正确的决策,保证供求的良好结合。
综上所述,供应链管理使企业相关企业间形成了一个融会贯通的网络整体,加速了产品从生产到消费的过程,缩短了产销周期,使企业可以对市场需求变化作出快速反应,大大增强供应链企业的市场竞争能力。
四.实施供应链管理的措施
1.处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。
企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点,保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。
要加强供应商关系管理,首先,要对供应商进行评价,并选择好的供应商。
其次,积极与供应商合作,共同解决与供应商之间利益分配问题。
要加强销售渠道管理,与供应链下游的企业共享销售信息,提高销售渠道的效率和效益。
2.企业组织结构调整和业务流程重组。
供应链要求企业生产的柔性,对市场需求的及时反应。
而传统的高度集中的层级组织关系,不能满足现代企业生产和经营的要求。
因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。
扁平化是现代企业组织结构的趋势。
扁平化的组织结构有利于部门之间的交流,从而提高信息的传递速度,获取快速反映的竞争优势。
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