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仓储部
进出仓及时率、盘点账物卡、发料准确性
财务部
订单核算准确性、报表提交及时率、报表提交一次准确率
行政部
安全保卫失职、服务投诉
车间
首检到位合格率、工序检验一次合格率、生产任务完成率、作业效率、稼动率、数据处理准确性、资料提交及时性
车间5S、车间低值易耗品费、车间维修费、车间设备报废、员工离职率、流程操作、表单运作、工伤事故、车间物资安全、资讯安全、工作质量赔损、结余料奖励、投诉索赔、合理化建议
KPI指标值方面,所有以百分比表示指标值的,指标都是98%。
其他一些指标,以数目(次数)表示,包括品管部的和营销部的指标。
公共考核项目,以年初设立的计划目标为主,侧重于成本和安全控制方面,以期为公司的运营提供安全生产、高效运转方面的支持。
(二)考核频次
月统月析,部分考核项目月统季析。
(三)数据来源
按照业务流程走向,确定考核数据的提供部门。
要特别指出的是,部分考核数据的提供部门,是被考核部门本身。
(四)考核结果与薪资的挂钩
部门所有人员的,其岗位工资的一部分是考核工资。
月度考核结果从两方面影响考核工资:
1,考核工资随考核结果对部门平均考核结果的达成程度进行调整;
2,如达到考核目标,另外增加考核奖金。
(五)考核性质
比较考核办法.
二、各个部门的业绩分析
对于各个部门的业绩分析,主要分析两个方面:
部门业绩的指标达成情况、部门业绩的年度波动情况。
(详见附件《年末职能部门考核数据整理》)
(一)营销部
营销部部门业绩的指标达成情况如下表:
考核项目
06年目标
06年实际
销售额
13600万人民币
12000万人民币(预估)
销售毛利率
老客户稳定
新客户开发
定向开发需求
30项
12.3项
年度内的业绩波动情况如下图所示:
(二)研发部
研发部部门业绩的指标达成情况如下表:
设计选送数
48个/月
125个/月
设计中单
108625美元/月
92016.64美元/月
从最后的结果来看,设计选送数指标已经达成,且远远超出,指标达成率260。
42%.
设计中单指标没有达成,达标率84.71%。
由上图可知,研发部的设计选送业绩各月一直在80项以上。
4月份的时候,达到了最高峰(实际数据为233项),然后5月份回落到低谷。
5月份开始,一直到11月份,此项业绩基本上是处于上升的,虽然没有再达到4月份的峰值(11月份为165项)。
从总体上来看,本项业绩具有较大的波动性,最高值出现在3月份,实际业绩为289894美元.年度的业绩达标率为84。
71%,但是达标的月份只有3个,且4、5、8、9月份的业绩不及指标的一半,主要是靠3月份的业绩拉升了全年的绩效。
(三)工程部部门业绩的指标达成情况如下表:
权重
工程资料份次正确率
30%
98%
85.79%
工程资料份次及时率
98%
77。
06%
样品一次合格率
20%
96.65%
交样及时率
20%
84.10%
部门年度的业绩达标率如下表:
达标率
30%
87.54%
78。
63%
98。
62%
85.82%
从达标率来看,年度没有一项指标是达标的.业绩最好的指标是样品一次合格率,达标率是98。
62%。
业绩最差的指标是交样及时率,只有85。
82%.
从上图的曲线走势可以看出,除了样品一次合格率曲线近似沿着一条水平线上下波动以外,其他三条曲线总体上呈现向上的趋势,意味着三个指标的达标率是在上升的。
但是也可以看出,没有一条曲线能一直维持在98%的水平线上,说明工程部的业绩还有很大的改善空间。
(四)生产部部门业绩的指标达成情况如下表:
成品批合格率
50%
97。
81%
成品按期交货率
50%
89.9%
作业效率
/
98%-102%
98。
86%
工时利用率
85%-90%
89。
97%
考核生产部的指标本来还有一个,生产计划及时准确,但是由于数据本身的问题而只有统计没有进行分析。
成品批合格率06年月平均的实际绩效是97.81%,略微低于98%.
成品按期交货率指标则低于目标将近9个百分点。
年度内的业绩波动情况如下图所示:
从曲线图上可以看出,成品批合格率曲线从2月到10月一直较平缓,11月出现了大幅度的下滑,将本年度的整体业绩也下拉了很多。
成品按期交货率曲线很不稳定,波动幅度很大。
低谷出现在6月份,只有76。
32%。
从最近的几个月来看,这条曲线总体上是上升的。
(五)采购部部门业绩的指标达成情况如下表:
打样材料按期到货率
84.56%
生产材料按期到货率
40%
81.65%
到料批合格率
94。
36%
材料价格考核
51%-53%
49.64%
打样材料按期到货率指标达标率为86.29%.
生产材料按期到货率指标达标率为83。
到料批合格率指标达标率为96。
29%.
材料价格考核指标,实际业绩数据为49.64%,在51%-53%比率的下方.
在各条曲线当中,生产材料按期到货率曲线在经过2月到4月的快速提升以后,基本上就是在80%-90%区间徘徊.
生产材料按期到货率曲线在经过4月到7月的快速提升以后,基本上就是在92%—96%区间徘徊.
到料批合格率基本上是围绕着95%的水平线上下波动.
材料价格考核曲线,有7个点落在47.7%—50.2%区间内,说明材料销售比大部分是在这个比率之内.
(六)设备部部门业绩的指标达成情况如下表:
生产准备及时完成率
97.50%
设备故障及时排除率
91.25%
生产准备及时完成率指标略微低于98%,缘于6月份有一个生产工具没有及时提供.
设备故障及时排除率是考核指标的93。
11%。
设备故障及时排除率曲线,在经过4月-7月的波动以后,开始稳步上升,说明这项业绩开始改善。
生产准备及时完成率曲线呈V字形,是因为6月份的业绩大幅度下滑,其他各月都是稳定在100%。
(七)仓储部部门业绩的指标达成情况如下表:
进出仓及时率
99。
52%
盘点帐物卡
75%
发料准确性
100.00%
三项指标中,盘点账物卡指标没有达标,是考核指标的91.58%.其他两项指标都超过了指标要求,且发料准确性一直是100%。
从上图中可以看出,盘点账物卡指标曲线波动幅度较大。
尤其是2月和6月,这两个月是处于低谷。
(八)财务部部门业绩的指标达成情况如下表:
订单核算准确性
84。
90%
报表提交及时率
报表提交一次正确率
40%
100.00%
报表提交没有出现错误,在及时率方面,就是3月份的时候出现不及时现象,因此及时率考核结果是98。
5%.
订单核算准确性考核,2月份的时候为0%,导致年度考核结果大幅度地降低,达标率是86。
63%。
订单核算准确性曲线在经过2月到4月的快速上升以后,基本上都是在95%的水平线以上,尤其是最近的三个月,都是100%。
(九)品管部部门业绩的指标达成情况如下表:
进料检验漏检、错检
5项
0。
9项
首检漏检、错检
0.3项
过程检验漏检、错检
/
2。
4项
样品投诉索赔
投诉1次,索赔0次
投诉2次,索赔0次
成品投诉索赔
投诉3。
1次,索赔0.9次
因为过程检验漏检、错检考核指标没有设立相应的指标值,因此无法判定年度的达标情况。
没有达标的两项考核指标是外部的投诉与索赔考核,成品已经出现了索赔,每月平均是0。
9次.
进料与首件的漏检、错检两项考核是达标的,并且从数据上来看,还是做的比较好的。
从上面的曲线图可以看出:
在首检指标方面,7、9、11月份出现了一次首检不到位的情况。
过程检验曲线的高点出现在6、7、8月份。
进料检验曲线前面几个月较高,后面几个月就是与0次线重合了。
样品的投诉与索赔曲线波动没有规律,高点出现在5月份,该月份出现了4次投诉。
成品的投诉与索赔曲线总体上是下降的,但是在4月份,投诉和索赔加起来一共是9次.
(十)行政部部门业绩的指标达成情况如下表:
安全保卫失职
无失职事件
出现两次
服务投诉
无投诉
考核行政部的两个指标,是安全保卫与服务投诉。
服务投诉方面,没有出现对于该部门的正当投诉。
但是在安全方面,7月份出现了车祸。
从总体上来看,部门业绩是比较不错的。
三、06年考核办法存在的问题及解决方案
(一)考核指标的设置
首先,有些指标不宜设置为百分比的形式.包括:
1,考核设备部的“生产准备及时完成率”指标。
理由是,这个生产准备主要就是提供工磨具,一个月在3—6次之间。
考核下来,要么是100%完成,要么是大幅度低于98%,因为其基数小。
建议,改为按次数考核,同考核品质管理部例。
2,考核财务部的“报表提交及时率"
.理由是,一般报表提交都是及时的,不及时是个别现象。
3,考核车间的“报表提交及时率”。
理由以及解决方案同上。
(二)指标值的设置
指标值方面,存在的主要是问题是将目标一律设定为98%。
理由是,各个考核指标达成的难易程度是不一样的,尽管有被考核部门的员工整体能力因素存在,但是客观限制也必须要考虑到。
建议,总结2006年各个部门的指标达成情况,并根据各个部门的实际情况,提出新的指标值,或略高于2006年的实际绩效,或大幅度高于实际绩效。
另,设计选送数指标总是实际远远高于目标,建议,设立更高标准.
(三)考核奖励
1,指标的牵制作用。
对各个部门设置两个以上指标的目的,是为了产生一个牵制作用,防止各个部门的短板的出现。
但是考核奖励设置的存在,还是会影响到这个牵制作用。
被考核部门,肯定会先努力完成奖励高的绩效指标.建议平衡各个指标的奖励。
2,考核奖励时,“部门人数”的确定。
一旦实际绩效高于指标,奖励就会发生,奖励的计算公式通常是:
M=(X—98%)*P*100*Y,
公式中,M为最后奖金,X为实际绩效,Y为奖励基数,P是部门人数
可知,P对奖励金额起着重要影响.部门人数庞大,则奖励相当高。
而在工程部,开单员的绩效和打样员的绩效往往互不相关。
建议:
坚持“谁贡献奖励谁”,而不是仅仅“部门贡献奖励部门”。
对打样室的绩效奖励分开,奖金先归在工程部,部经理决定分配。
(四)数据归口
有些考核指标,数据的归口问题没有解决好。
以至于无法进行收集数据,比如,产前样用料。
(五)考核频次
部分考核项目,月统月析会妨碍考核工作的进度。
比如,“设计中单”,建议改为季统季析。
(六)指标定量问题
部分考核指标,看上去是定量的,比如样品投诉索赔指标,但是实际上,样品投诉的概念模糊不清。
建议会同相关部门,包括营销、品质管理、工程、企业管理等部门商讨并定义,消除定性因素。
(七)数据来源
部分考核数据出自被考核部门,考核数据的严肃性受到威胁是很自然的。
建议所有数据都有不同的部门提供,被考核部门不能提供考核自己的指标数据。
四,2007年的部门业绩考核工作计划
主要是明年绩效考核办法的改进和与今年考核方案相互衔接的问题(07年考核的规划方案),考核过程控制.
(一)07年考核的规划方案
1,原则:
引入目标管理理念,但是将目标管理作为一种考核思想引入,而不是作为工具引入.也就是说,不实行目标管理考核,而是目标制绩效考核。
目标制绩效考核,是在年底根据06年的实际绩效总结分析设定07年的绩效目标,考核各个部门07年的目标达成情况.
2,针对06年的绩效考核办法在实际操作过程中暴露出来的问题,进行改进.
(二)两个重要问题说明
1,方案的衔接
对于考核办法的具体操作(包括考核指标的设置,考核实施的具体操作等),基本延续06年的考核办法,因此能够很好地延续06年的考核,不至于产生大的变动.主要的修改见上面的规划方案。
2,考核过程控制
主要体现在:
·
考核数据收集的控制。
包括数据收集的时间,数据的整理时间等,考核负责人控制。
数据真实性控制.包括对于人为的数据真实性扭曲的控制,考核负责人控制。
数据澄清控制。
主要是防止个别部门故意不暴露其他部门的真实绩效,以便于该部门的绩效显得漂亮点,考核负责人控制。
指标释疑。
某些指标的定义,没有明确、唯一。
一旦发现,应该及时解释清楚.指定企业管理部负责操作。
数据来源控制.数据的来源,应该明确、唯一,企业管理部负责.
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- 年度 绩效 分析 报告 1226