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第一张图是流程图,流程图是对企业业务、生产和品管作业流程的统一规定,反映了工作的先后次序和途径。
只要整个公司有一个统一的、透明的、有效的作业流程,大家才会思路清楚,职责清楚,层次分明,行动统一。
没有流程图,作业无次序,易出现混乱。
第二张图是组织架构图,组织架构图是对企业内人员及各部门职责权限的展示。
它对人和各部门分工进行了规定,避免了职权重叠和遗漏,要求事事有人管,人人有事做,体现了逐级管理、可越级检查和逐级汇报、可越级投诉的思想。
没有架构图,人与部门的职责难界定,管理易混乱。
我们要工作,先弄清这两张图。
三、成本管理
企业的目的是为了赚钱,即用最少的投入,得到最多的产出,所以作为管理者,在管理过程中必须注意控制成本,要有成本意识。
与部门主管结合最紧密的成本涉及到人力成本、采购成本、设备利用与维护成本、质量成本、原辅料消耗成本等。
当一个人创造的价值大于他的工资时,虽然他的工资高,但他为企业实现了增值,当一个人因为成绩平不但没给企业创造成价值,而且造成负面影响,他的工资再低也是增加了企业的成本;
当设备因维护不当经常影响了生产时,它就增加了企业成本;
当一个员工因工作效率低,没能使设备充分发挥设备价值时,此人增加了企业成本;
当产品合格率低报废多时,增加了企业的质量成本;
当库存物料过期失效时,增加了企业的采购成本;
当库存物料积压和供应商退货多时,增加了采购成本;
当投入的检验人员增多或顾客退货多时,增加了质量成本;
当模具设计不当影响了产能时,更是增加了生产成本等等。
四、目标管理
完成任何一项工作,都应有一个目标。
目标会使管理者和下属有一个共同的追求,达成共识和统一行动方向,会激励全员士气,挑战“不可能”,不断提高工作成绩,实现持续改进。
没有目标,就没有动力,易使人工作漫无目的,并且无法体现一个人的成绩,无法进行考核。
请各部门想一下,你部门的目标是什么,为实现目标有何措施和方案,并且,对目标的达成情况要进行检查,并予以奖罚。
五、过程的管理思想
过程是将输入转化为输出的活动,为了得到理想的输出实现过程的增值,必须对过程的输入和活动进行控制,使输入符合要求,使活动得到管控,这样才能得到合格品,否则将得到不合格品,给过程造成损失,也就对公司造成损失,这时,人,不但没有为公司创造价值,反而对公司造成损失。
要使自身所在的过程实现增值,必须分析该过程的输入与活动的要求,并满足要求,使过程受控,从而工作才有成绩。
过程的思想可培养我们慎密的工作作风。
作为管理者,应为属下策划过程,提供指导,使其“活动”能按要求进行。
六、会简单的统计知识
这里的意思是对现状应收集数据与信息,应用统计手法,找出存在的问题和事物的七、要想工作好,记录离不了
无法想象:
管业务的不知道众多订单的完成情况、
管生产的不清楚众多订单的执行进度、
管采购不清楚众多采购物料的到货情况、
管仓库的不清楚各种物料的库存情况、
管模具的没有一本模具资料清单、
管理人员没有自已的工作日记,等等,管理工作如何能做好,单凭大脑来记,不行,必须有一本帐,这就离不开记录。
会记录是一个管理干部的基本功,记录表格的科学设计则会帮助你更好的记录。
记录能帮助我们理清思路、了解现状、减少遗漏。
八、老板是业务员,生产经理是跟单员
九、树立顾客满意的思想,树立下工序就是顾客的思想
十、提高自已的执行力
执行力就是完成工作,达成工作目标的能力。
它直接体现了一个管理者的对工作的统筹能力,对下属的指挥能力、掌控能力和分析解决问题的能力。
十一、管理者的价值
在企业管理中,有一些管理工作是平时经常存在和时时要做的,我们把它叫做“例行工作”,如日常的生产计划;
有一些工作是在问题偶然出现需要即时想办法去应对的,我们把它叫“解决问题的工作”,如生产计划中偶然碰到的急单插入,对这些不速之客的接待和安排就需要解决问题的能力。
作为管理者,比部下的高明之处就在于解决问题的能力。
所以,我们要知难而进,不要动不动或者根本没努力就说“做不了”、“管不了”、“不会做”、“没办法”等话语,要知道这时下属在看着我们,领导在期盼着我们。
十二、管理的标准化
企业中人多事杂,靠管理来统一行动,这需要一个共同遵守的工作标准;
产品生产,需要按一个技术标准来作业;
质量判定,需要一个质量标准。
没有标准,就没有目标,做事没有尺度,就会一盘散沙。
管理没有标准,今天一套,明天一套,张一套、王一套,最终会乱套,所以没有标准,就不要谈管理,标准大于总经理。
十三、有强烈的培训部下的意识
自己的工作成绩建立在部下的工作成绩之上,如果培训部下,部下会工作了,工作就做好了,本人的工作就会轻松,并且,一次培训可能在众人的身上得到回报。
聪明主管为何工作会轻松,因为他已经培训会了部下,部下为他节约了大量时间。
忙于救火的管理者,大多原因是对部下培训不够。
有些管理者埋怨部下笨,不会做,应检讨一下自己对部下的培训有多少。
要作教练式的管理.先作给他看.让他作你看.再检查他作的你看看.
十四、管理者的能力不但是专业能力,而且体现为沟通能力和配合度。
一项工作是需要大家配合才能有效完成的,独木成林和个人英雄主义是不存在的,也是不能取得好成绩的。
只有自己配合别人,别人才会配合自己,互相配合工作才高效,并且快乐。
配合度往往是一个人个人品质的表现。
并且,沟通是为了解决问题,是一种为公司负责的态度。
所以,作为管理人员,要有与人沟通的能力、与人交流的能力、与人合作的能力。
只要管理人员能做到这一点,就会形成企业的凝聚力和团队精神。
英国的一项调查研究表明,百分之七十的问题是由于沟通不到位而产生的。
“把信送给加西亚”就是对上级布置的工作,不问为什么、不问为什么要我做、我做了有什么好处、我该怎么做、并且主动地想办法去做,不管采取什么办法,最终结果就是要达到目的,成功的完成工作。
一个合格的管理者,就是能胜任本职工作,在自己管辖的范围内能独当一面,而不需要上级过多的操心。
十六、勇于承担责任
只要我们在做事,肯定会出现错误,不做就不会犯错。
但是,对于错,能承认,能检讨,能改正,从善如流,此为勇者和智者,会赢得别人尊重。
一个企业文化差的企业,会场往往变为争吵不休、互相指责、逃避责任的战场。
十七、PDCA循环很重要
Plan:
计划
Do:
实施
Check:
检查
Action:
改进
在工作不断反思,不断改进,才能不断进步。
十八、如何接受工作,如何分配工作?
当我们从上级哪里接受工作时,一定要明确上级的要求,即工作的内容与完成期限,不了解上级的意图却不敢问,必定招致工作失败。
接收工作之后,本人应对工作进行思考加工,形成工作计划,确定工作要求,再分配给下属。
给下属分配工作时,一定要告诉相关作业要求,确保下属知道如何做才罢休。
对分配给下属的工作要随时监督,出现问题即时纠正指导,不能不闻不问。
对工作的完成情况在事中事后要有汇报,善始善终,不能让上级分配的工作任务石沉大海。
十九、例外管理原则
作为管理者,对新生问题要有一种敏锐的感觉,应立即采取对策。
二十、走动管理
就是管理人员要善于走出办公室,到工作现场去管理。
走动管理可以使管理者耳聪目明,看到员工的所做、做说,了解工作进度、工作效率和目标完成情况,能及时发现问题,并且往往能了解问题的真实情况,便于管理者准确无误的指挥和管理。
走动管理是管理者与员工最自由的沟通方式,也是最有效最直接的管理手段,是信息传递最短最及时的途径。
“我以为”、“我估计”、“我认为”、“可能”、“大概、差不多”的马虎管理是千万要不得的。
二十一、注重现场管理
以5S管理为重点,包括物料管理、工作环境管理、文件资料管理、卫生管理、污染杜绝、标识管理、修旧利废、消耗管理、定置管理、标准化作业管理、安全管理、员工精神状态和工作纪律管理等等。
这是一种务实管理,它使我们的工作的完成成为可能。
二十二、认真学习,不断提高业务水平
坚持学习,战前多流汗,战时少流血
二十三、管理者是三员:
指挥员,战斗员,服务员
二十四、关于管理的X、Y理论
X、Y理论是对人性的描述。
X理论认为人天生是好逸恶劳的和不诚实的,对人的管理必须用严格的制度和法规,并用处罚、威胁手段才能保证工作的完成;
Y理论认为人天生是愿意工作的,是具有责任心的,对人的管理应是温和型的、人性化的。
我们在现实管理中应区分哪些人是X型的,哪些人是Y型,分别采取不同的管理办法。
二十五、好的结果,来自好的过程
要得到丰硕的果实,离不开播种、浇水、施肥、修理、防虫、防病、护养等等工作。
同样,作为管理者,是指挥部下做事的,部下做得怎么样,我们必须监督,要有亲力亲为的精神,只有对其做事的过程进行了控制,才能得到预期的结果。
有些管理者,将工作任务派下之后,不闻不问,到最后发现下属未完成,破口大骂或罚款,岂不知骂和罚解决不了根本问题,这时应自我检讨一下工作方法。
二十六、能力使人成功一时,品德使人受用一生
能力易使幸运之门向你敞开,而使这扇门永远敞开的,则是美好的品德。
所以,一个人对待工作,不能只重能力,还要重品德修养。
在选人用人时,你和我都会认为品德比能力更重要。
二十七、消极致使贫穷和失败,赌气报怨则等于慢性自杀
不注意检讨自己的行为,总是消极怠工、总是报怨上级对已不公,这样的人必会为公众所不容、为上级所不用、为公司所遗弃,必遭失败。
满怀热情,善待别人,善待工作,把工作当作事业,若不能成功,却也为自己赢得快乐。
懂知遇、能感恩、会惜缘
被委以重任,此为知遇;
困难时受人帮助而心存感激,此为感恩;
茫茫人海能一起共事而彼此善待,此为惜缘。
珍惜友谊,将获得友谊。
好好工作,才有好的生活。
二十八、主管如何把权力和责任放出去
身为管理者,如果你发现自己常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;
或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽。
那么解决这些问题的答案可能就是:
懂得授权。
有效授权对主管、员工及公司三方都有利。
在主管方面,授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。
在员工方面,授权可以让他们学习新的技巧和专长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生涯中更上层楼。
在公司方面,授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。
所以授权是主管必备的领导技能之一。
授权有两种
授权分为两大类:
一类是为了完成某项工作而授权,另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中,要达到效果,员工必须知道主管所要求的成果,并且有能力了解和完成任务。
在第二种情况中,员工不一定是最有能力完成任务的人,但却是最适合接受挑战的人。
主管授权是为了让员工从中获得经验和知识,给他们提供成长的机会。
主管必须花费一些时间和心力,协助员工成功地达成任务。
许多主管之所以无法成功授权,主要是因为:
1、缺乏计划。
主管没有花时间做授权计划,找出哪些工作应该要交给部属执行,哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。
事实上,花时间就是为了省时间,几个小时的完整计划与说明,可以为主管及员工节省许多执行的时间。
2、没有充分沟通。
授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。
”主管必须清楚沟通任务的目标,并追踪过程,才有成功的可能。
3、主管害怕失败或被取代。
把权力和责任交出去并不容易,而且也具有风险。
许多主管在授权的过程中,都会担心不安,害怕员工可能失败;
有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好,甚至更好,因而取代了自己;
有些主管则是不愿意把权力下放。
这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。
如何成功授权
那么,究竟如何成功授权?
成功授权必须做到以下几点:
1、完整计划授权。
在授权前,主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系,检视是否有些执行性或例行性的工作,妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上?
2、谨慎选择授权的对象。
授权的任务必须和员工的特质相符。
要把任务分配给最适合的员工,主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解,才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。
3、充分解释授权内容。
主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性),并警告员工他们可能会面对的问题(例如,机密信息可能难以取得)。
还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等,帮助员工全面地了解任务的意义,避免员工只是单纯被赋予任务。
告知员工任务内容后,主管应该要求员工复述,以确认他了解工作内容。
只是询问员工是否了解,然后对方点头称是,并不代表员工真正了解。
有时候成功授权所需花费的时间和精力,不亚于主管亲自执行,因而主管必须有心理准备。
4、定时追踪进度。
成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了,主管需要定时追踪员工的进度,给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈,并且传达关心之意,必要时提供员工需要的协助和指导。
主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等,并且确实执行这些追踪检讨。
即使定期的会面只是短短15分钟,主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标,防范执行任务可能出现问题。
5、任务完成后进行检讨。
主管及员工都可以藉此了解,下次在授权及接受任务时,各自可以改进的地方。
二十九、制度化流程化:
1:
法制而不是人制.一个公司的《员工手册》和规章制度.就是如同国家宪法.持续推进执行.不因人而异.是熊熊燃烧的火炉.任何人不能触及底线.一旦有人越过必须严惩.不管何人.三国里还有诸葛挥泪斩马谡.否则难以服众.一人小偷最后成为抢劫犯.皆因最初小偷小摸时的容忍与迁就.最终成为顽疾.
2:
每个人都有自已的上司和下属.不能越级指挥和汇报.除非投诉以外.既是尊重上司也是尊重下属.作到下面千条线上面一根针.一旦遍地是叫声.鸡犬争鸣.将会危机四复.内耗开始!
三十、以人为本体贴下属:
员工入职的是公司.离职的是上司.每个管理者或多或少都有下属.很多原因离职的是上下级之间不融洽或关心不够.并非公司原因.士为之已者死.如果你的团队甘愿为你效忠尽节.只要你在此一天.他们也会为你效命.并非公司福利原因.
一个部门人员流失太多.主管应该深思.是沟通不畅关心不够.还是自身问题了.企字拆开是人和止.无人则止.可见用人部门该重视的程度.而并非人力资源部门扮演消防员救火队.有权招人无权留人的角色.
仅以此篇文章和心得与大家共同分享.希望从中受到启发!
互进互勉!
叶忠荣
2013.5.24
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