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管理者参与做些作业工作有利于促进领导者与下属人员之间的沟通和理解。
但是如果一位管理者把他的绝大部分时间和精力都用于从事作业工作而不是管理工作(新从基层提拔上来的管理者易于出现这种情况),那么,他要么忘记了自己的管理者身份,要么还不了解管理工作与作业工作的区别,这样,他也就不可能成为一个称职的管理者。
从本质上说,管理人员的工作就是通过他人并同他人一道实现组织的目标。
在通常情况下,管理人员并不亲自从事具体的作业工作,而是委托他人去干,自己花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。
管理人员之所以在身份和地位上不同于其他人,就是因为其工作在性质上与这些人的作业工作有着迥然差异,而且管理人员还要对这些人的工作好坏负最终责任。
正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上,管理人员与作业人员存在区别。
管理的科学性与艺术性
管理学是由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成,用以指导人们从事管理的实践,从这一角度看,管理具有科学性。
管理者如果没有科学的管理知识和相关知识,要进行管理就必然只能是依靠经验,或者凭主观、靠运气;
而有了系统化的科学的管理知识,他们就有可能对组织中存在的管理问题提出可行的、正确的解决办法。
同时,管理学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案,它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础,结合实际,对具体情况作具体分析,以求得问题的解决,从而实现组织的目标。
从这个角度看,管理又是一种艺术,即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。
管理的科学性与艺术性并不相互排斥,而是相互补充的。
所以,管理是科学性与艺术性的有机统一。
管理的应用范围
可以说,任何组织,小至企业,大至国家,都需要管理活动。
任何组织为了实现其特定的组织目标都存在其有限资源的合理调配和有效利用问题,因而也就有管理问题。
因此,管理普遍适用于任何类型的组织。
包括营利性组织与非营利性组织。
当然,不同类型的组织,由于其业务作业活动的目标和内容存在差异,因而管理工作的具体内容和方法也不尽相同,但从基本管理职能和管理原理与方法来看,各种不同类型的组织具有相似性、共通性。
古典管理思想
19世纪末、20世纪初产生的科学管理思想,使管理实践活动从经验管理跃升到一个崭新的科学管理阶段。
对科学管理思想的产生发展做出突出贡献的人物主要有泰勒,法约尔,韦伯等,他们分别对生产作业活动的管理,组织的一般管理,行政性组织(或称官僚组织)的设计提出了系统化的管理理论。
它们有两个共同的特点:
一、都把组织中的人当作“机器”来看待,忽视“人”的因素及人的需要、行为,所以有人称此种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”;
二、是都没有看到组织与外部的联系,关注的只是组织内部的问题,因此是一种“封闭系统”的管理时代。
由于这些共同的局限性,20世纪初在西方建立起来的这三大管理理论,被统称为是古典管理思想。
科学管理
创始人:
美国的弗雷德里克·
温斯洛·
泰勒(FrederickWinslowTaylor),由于他对管理学的巨大贡献,被后人称为“科学管理之父”。
时间:
在1911年发表于《科学管理原理》一书,提出了通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法。
基本原理:
(1)通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个环节进行科学的观察分析,制订出标准的操作方法,用以规范工人的工作活动和工作定额。
(2)细致地挑选工人,并对他们进行专门的培训,使他们能按照规定的标准工作法进行操作,提高生产劳动的效率。
(3)真诚地与工人们合作,以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。
建议实行“差别工资制”,通过金钱激励促使工人最大限度地提高生产效率。
在生产率提高幅度超过工资增加幅度的情况下,雇主也就从“做大的馅饼”中得到了更多的效益。
(4)明确管理者和工人各自的工作和责任,实现管理工作与操作工作的分工,并对管理工作也按具体的职能不同进行细分,实行职能制组织设计和贯彻例外管理原则。
一般管理理论(组织管理理论)
创始人:
法国的亨利·
法约尔(HenryFayol),由于法约尔对组织层面的管理理论的巨大贡献,所以后人称他为“组织管理之父”。
1916年出版了《工业管理与一般管理》一书,提出了适用于各类组织的管理五大职能和有效管理的十四条原则。
企业六类活动:
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
五大职能:
计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。
十四条原则:
(1)劳动分工;
(2)权责对等;
(3)纪律严明;
(4)统一指挥;
(5)统一领导;
(6)个人利益服从整体利益;
(7)报酬;
(8)集权;
(9)等级链;
(10)秩序;
(11)公平;
(12)人员稳定;
(13)首创性;
(14)团结精神。
行政组织理论
德国社会学家马克斯·
韦伯(MaxWeber),后人称韦伯为“组织理论之父”。
20世纪初。
强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。
提出“理想的”行政性组织(或译为官僚组织,这里并不带有任何贬义的意思)模型。
理想的行政性组织应当以合理—合法权力作为组织的基础,就是一种按职位等级合理地分配,经规章制度明确规定,并由能胜任其职责的人,依靠合法手段而行使的权力,通称职权。
以这种权力作为基础设计出具有明确的分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统。
认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响,那么它的行政组织特征也就发展得越完善。
行政组织被后人通称为“机械式组织”。
行为管理思想
20世纪20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论,开始注意到了“人”具有不同于“物”的许多特殊的方面,需要管理当局采取一种不同的方式来加以管理。
行为管理思想的产生改变了人们对管理的思考方法和行为方式,它促使管理者把员工视为是需要予以保护和开发的宝贵的资源,而不是简单的生产要素,从而强调从人的需求、动机、相互关系、工作环境和社会环境等方面研究管理活动及其执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。
行为管理思想之所以会产生,是因为前期的科学管理思想尽管在提高劳动生产率方面取得了显著的成绩,但由于它片面强调对工人进行严格的控制和动作的规范化,忽视了工人的情感和成长的需要,从而引起工人的不满和社会的责难。
在这种情况下,科学管理已不能适应新的形势,需要有新的管理理论和方法来进一步调动员工的积极性,从而提高劳动生产率。
组织是由人所组成的,管理者是通过他人的工作来达成组织的目标,因此需要对人类工作的行为进行研究。
因此行为管理思想提出后很快在实践中得到广泛的重视和应用。
但现实中由于人的行为的复杂性,使得对行为进行准确的分析和预测实际非常困难,因此,行为科学的研究结论在某种程度上说还是与现实有一定的距离。
再一点是,行为科学的研究更多是围绕个体或群体进行的,对个体或群体的过度重视有时使人不免感到行为管理思想虽然是在强调“组织中的人”,但实际中往往容易出现“无组织的人”的片面做法。
霍桑试验与人际关系学说
试验者:
乔治·
埃尔顿·
梅粤(GeorgeEltonMayo)
试验开始于1924年,1933年出版《工业文明中的人的问题》一书。
地点:
在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行的。
过程:
试验最初开始于1924年。
当时的试验目的是根据科学管理理论中关于工作环境影响工人的劳动生产率的假设,进行照明度与生产效率关系的研究,试图通过照明强弱变化与产量变化之间关系的研究来为合理设定工作条件提供依据。
结果却发现,工作环境条件的好坏与劳动生产率的提高并没有必然的联系,因为无论照明度是升是降还是维持不变,参与试验的人员的劳动生产率都获得明显提高,这是已有的管理理论所无法解释的。
梅粤基于这种结果,进行了一系列的后续的调查、试验和采访工作,结果表明人的心理因素和社会因素对生产效率有极大的影响。
主要观点:
(1)员工是“社会人”,具有社会心理方面的需要,而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。
企业管理者不能仅着眼于技术经济因素的管理,而要从社会心理方面去鼓励工人提高劳动生产率。
(2)企业中除了正式组织外还存在非正式组织。
正式组织是管理当局根据实现组织目标的需要而设立的,非正式组织则是人们在自然接触过程中自发形成的。
正式组织中人的行为遵循效率的逻辑,而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑。
非正式组织是企业中必然会出现的,它对正式组织可能会产生一种冲击和消极的作用,但也可能发挥积极的作用。
非正式组织的存在,进一步证实了企业是一个社会系统,受人的社会心理因素的影响。
(3)企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”,从而达到提高生产率的目的。
组织职能
序言组织的基本概念
一、组织的含义
什么是组织?
“结构论”的定义“行为论”的定义“系统论”的定义
(结构论)组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。
(它包含三层意思)
(1)组织必须具有目标
(2)没有分工与合作也不能称其为组织
(3)组织要有不同层次的权力与责任制度。
(行为论)组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。
(系统论)组织是开放的社会系统,具有许多相互影响共同工作的子系统,当一个子系统发生变化时,必然影响其他子系统和整个系统的工作。
简述管理的组织职能答:
组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
它主要完成以下工作:
组织设计;
人员配备;
开动组织;
监视组织运行。
★注:
本部分内容是历届试题中重点的重点
我们通常所说的组织,有时是指它的名词形式,即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体;
有时是指它的动词形式,即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
☆组织工作的内容
1、组织设计,即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围,确定组织结构。
2、组织协调,即确定组织内各个部门及其成员之间关系,使之坚持分工合作,发挥各自的功能,激励全体成员为实现组织目标而努力。
第一节:
组织设计基础
一、组织设计所面对的基本矛盾
(管理对象的复杂性与个人能力的有限性)
组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用,有效的管理复杂多变的对象。
二、组织设计的目的
发挥整体在于部分之和的优势,使有限的人力资源形成综合效果。
组织设计的根本任务及工作步骤?
1、根本任务:
2.根据组织结构系统图:
3.编制职务说明书:
A、工作内容、职责和权力;
B、与其他部门和职务的关系;
C、担任该职者必备的条件
组织设计工作的三项具体任务
职务分析与设计:
最基础
部门划分和层次设计:
根据工作性质及相互关系,将各职务组合为部门
结构形成:
据职务设计及部门划分,调整、平衡工作量,使设置更为合理。
简述组织设计的内容
答:
组织设计包括机构设计和结构设计。
机构设计是在分解目标活动的基础上,分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务,然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合,形成不同的部门。
结构设计是根据组织业务活动及其环境特点,规定不同部门在活动过程中的相互关系。
△1997年选择题第34题:
组织设计最为重要的基础工作是:
()
A:
部门划分与结构形成B:
职务设计与人员调配
C:
管理人员的素质和能力D:
职务设计与分析
三、组织设计的依据是什么?
1、组织结构与战略
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
1)战略制定需考虑企业组织结构的现实;
2)战略形成,组织结构应相应调整;
简述组织结构与战略的关系。
在组织结构与战略的关系上:
一方面,战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。
另一方面,一旦战略形成,组织结构应做出相应的调整,以适应战略实施的要求。
战略选择的不同,在两个层次上影响组织的结构:
不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计。
战略重点的改变,会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变,因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。
2、组织结构与环境
三个层次上的关系:
1)职务与部门设计层次;
2)各部门关系层次;
3)组织结构总体特征层次。
3、组织结构与技术
1)组织活动需要利用技术,及反映技术水平的手段来进行;
2)技术及设备水平影响组织活动,亦影响内容划分、职务设置及素质要求。
4、规模与组织所处的发展阶段
四、组织设计的原则:
1.目标至上、职能领先原则2.管理幅度原则(层级)3.统一指挥原则(命令统一)
4.权责对等原则5.因事设职与因人设职相结合原则6.反馈原则7.动态原则(弹性原则)(结构)8.集权与分权相结合原则(适当的授权原则)9.执行与监督权分离的原则10.分工与协作的原则11.精简与效率原则(精干高效)(经济原则)
1、因事设职与因人设职相结合:
以“事事有人做”为基础,兼顾人的特点和能力;
2、权责对等,即责、权结合,完成一定工作,需支配一定资源;
3、命令统一:
是重要原则
组织设计的传统原则:
层级原则
组织中的每一个人都必须明确:
1、自己的岗位、任务、职责和权限;
2、自己在组织系统中处的位置,上级是谁,下级是谁,对谁负责;
3、自己的工作程序和渠道,从何处取得情报和信息等。
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时,主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。
公式:
∑=n(2n-1+n-1)
其中:
∑——协调的关系数n——管理跨度
组织设计的动态原则:
职权和知识相结合的原则
要求:
职能人员和专家拥有一些必要的职权,以便能使他们更有效的以挥作用。
**扩大职能部门的功能的方法:
1、强制性磋商2、赞同性职权3、功能性的职权
集权与分权相平衡的原则
根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
**影响集权与分权的因素:
1、工作的重要性2、方针的统一性3、经营规模
4、组织的工作性质
弹性组织结构原则包括两点:
1、使部门结构具有弹性2、使职位具有弹性
办法?
(Click!
)
1)、工作划分2)、建立部门3)、决定管理跨度
4)、确定职权关系
(1)、上下级间的职权关系
(2)、直线部门与参谋部门之间的关系。
5)、通过组织运行不断修改和完善组织结构
5、组织的历史
6、管理者的数量和质量。
7、管理者的管理水平和控制能力。
8、企业外部的环境。
组织设计的权变理论
组织必须适应于工作任务。
组织必须适应技术工艺特性。
组织要适合于周围环境
企业所处的环境大致可分为三类:
1、稳定的环境2、变迁的环境3、剧烈变化的环境
六、组织环境
组织与它的环境是相互作用的(如图)
2000年第12题:
汪力是民营企业的职员,他工作经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。
经下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因。
该公司在组织设计上采取了职能型结构。
B:
该公司在组织动作中出现了越级指挥问题。
该公司的组织层次设计过多。
D:
该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。
(2000年37题)生产部长说:
“如果我们不生产,什么也不会发生。
”技术开发部部长打基础断说:
“如果我们不进行设计,什么事也不会发生。
”销售部部长说:
“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢!
”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题?
各部门领导过分强调本部门工作的重要性。
B:
各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。
各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。
D:
各部门领导的话没有什么错误,只是语气不太好。
☆组织设计最为重要的基础工作是:
A、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配
C、管理人员的素质和能力D、职务设计与分析
第二节:
组织的基本问题
一、管理幅度与管理层次
什么叫管理幅度?
影响有效管理幅度的大小的因素:
1、工作能力
1)主管工作能力强:
可缩短占用时间;
2)下属工作能力强:
可提高效率
2、工作内容和性质
a、主管所处的管理层次b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度d、非管理性事务的多少
3、工作条件
a、助手的配备情况b、信息手段的配备情况c、工作地点的接近性
4、工作环境
环境越不稳定,管理幅度越受限
管理幅度、管理层次与管理规模的关系:
1)管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比。
2)组织规模一定,管理层次与管理幅度成反比
3)管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比。
管理层次的影响因素:
组织规模和管理幅度;
与组织规模成正比;
管理幅度成反比。
☆除了较低层次决策的数量,涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外,反映分权程度的标志还有:
A、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次
C、低层次决策的实施所涉及的费用数额D、低层次决策的上级认可
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态:
扁平结构形态与锥型结构形态。
扁平结构:
是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。
其优点是:
该结构形态有利于缩短上下级距离,密切上不级关系,信息纵向流通快,管理费用低,而且由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主性、积极性和满足感;
但是,由于不能严密地监督下级,上下级协调较差,管理幅度的加大,也造成了同级间相互沟通的困难。
简述:
在整个组织规模给定的情况下,管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系?
锥型结构又称直式结构,是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。
☆(2000年23题)确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。
关于什么是合理的管理幅度,对于下列四种说法,你最赞同哪一种?
管理幅度越窄,越易控制,管理人员的费用也越低。
管理幅度越宽,组织层次越少,但管理人员的费用会大幅度上升。
管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。
管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题,无须过多考虑。
☆(1998年19题)某公司随着经营规模的扩大,其由总经理直管的营业员销队伍也从3人达到近100人。
最近,公司发现营销人员似乎有点松散,对公司的一些做法也有异议,但又找不到确切的原因。
从管理的角度看,你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于:
A:
营销人员太多,产生了鱼龙混杂的情况。
总经理投入的管理时间不够,致使营销人员产生了看法。
总经理的管理幅度太宽,以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。
营销队伍的管理层次太多,使得总经理封锁法营销人员实行有效的沟通。
☆(1997年17题)非管理性事务的增多会使管理幅度:
增加B:
不变C:
减少D:
扩大
二、集权与分权
“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系,特指处在某个管理岗位上的人,对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力,简称管理者影响别人的能力。
权力主要来源于三个方面:
专长权、个人影响权与制度权。
而其中主要的就是制度权(其实质就是决策权)。
1、组织的集权倾向
在集权的组织中,决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。
*其产生原因与弊端:
a、组织的历史b、组织的个性c、政策的统一与行政的效率。
1、组织中的职权及其分布
2、影响集权与分权程度的主要因素
(1)、经营环境条件和业务活动性质
(2)、组织的规模和空间分布广度
(3)、决策的重要性和管理者的素质
(4)、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。
集权化的好处:
A确保政策统一;
B保证政策执行高效率。
(5)、组织的历史和领导者个性的影响。
从较小企业发展的,易集权;
个性较强、自信,则权力集中。
3、过分集权或过分分权的弊端
过分集权弊端:
(1)、降低决策的质量和速度:
影响正确性和及时性
(2)、降低组织的适应能力
(3)、致使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
(4)、降低组织成员的工作的工作热情。
4、分权的标志
(1)、所涉及决策的数目和类型(决策幅度)
(2)、整个决策过程的集中程度。
(3)、下属决策受控制的程度(对决策者的控制程度)
(4)、决
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