重磅万豪收购喜达屋学学万豪服务精神及经营发展之道Word文档格式.docx
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(12)对待琐碎事情:
松手让你的员工自己去做;
节俭精力去策划、思虑。
和部门的头一同工作,宣传新思想;
不要做他人能为你做的事情。
(13)想法与竞争:
想法给买卖带来活力;
认识你的竞争敌手在做什么,准备做什么;
鼓舞管理人员思虑改良经营的方法与建议,在研究与开发上要舍得花费、花时间。
(14)不要替员工干活,要提建议、出想法。
(15)想问题要客观,保持风趣,使买卖对你和他人都充满乐趣。
此刻的马里奥特人在这15条管理方法的基础上又提出
以下三条:
(1)关照好你的员工,他们将关照好你的顾客。
(2)为顾客供给价钱合理、质量优异的服务和产品。
(3)与业主亲近有关,永久向着成功努力,不自我知足。
5、马里奥特的经营之道
约翰.马里奥特从一个小小的菜根汽水店的合伙人到一
个赫赫出名的世界大饭馆与食品联号公司的董事长,在经营
管理上的确有其独到之处。
(1)重申制度和标准化管理:
(2)推行集权领导:
(3)马里奥特饭馆结合公司坚持展开多种经营的目标。
(4)马里奥特饭馆经营管理方式;
马里奥特是以竞争、跳跃、探测市场需求以及有效万豪的组织机构实现目标管理。
(5)着重创新的传统;
(6)重视宣传促销(易钟微信号:
yizhonghotel)(7)地理地点是酒店与餐馆成功的要点;
6、马里奥特“以人为本”的哲学
马里奥特饭馆充足发挥员工踊跃性,留住优异人材。
人
才是一个公司的支柱,正是鉴于这一认识,马里奥特饭馆联
号才将“人”提升到了一个至关重要的高度。
在发挥员工积
极性,留住优异人材方面,马里奥特饭馆还采纳了一些有效
的举措,包含:
(1)成立公正的竞争体制。
(2)尊敬员工个人价值。
(3)重视感情投资
(4)优厚的员工待遇。
7、马里奥特饭馆联号的发展及其品牌延长战略
----当前在其麾下的核心产品,即有名品牌,包含已经进入中国市场的万豪、万丽、万怡、丽嘉、华丽达、新世界和
行政公寓等。
小马里奥特(J.W.Marriott,Jr.)是万豪国际酒店公司(Marriott
International)的董事长和CEO,是首创人老马里奥特的儿子。
和父亲相同,他喜爱走动式管理,以四周巡视旗下酒店为乐
事。
他有一次巡视一家酒店,注意到顾客对餐厅女款待的服务
评分不高。
他问经理问题出在哪里,经理说不知道。
但是,
小马里奥特注意到了经理不安的身体语言,接着问女款待的
待遇是多少。
获取回答以后,他接着问为何待遇比市场标
准低。
经理说:
加薪要总公司决定,而他不想提出来。
对话可是30秒,但是小马里奥特发现了三个严重的问题:
第一,总公司管得太多。
第二,高层重视收益赛过顾客满意
度。
三,经理不敢提加薪要求,说明他的上级是糟糕的聆听
者。
自然,小马里奥特解决了所有三个问题。
这个例子是对于怎么做决议的完满事例,能够用来说明管理大师彼得·
杜拉克指出的决议的第一个因素:
的确认识问题的性质,真实特别的、偶发的问题是极少的;
假如问题是常常性的,那就要经过成立规则或原则的决议来解决。
小马里奥特正是这样,从一个看似特别的、偶发的事件中,发现了三个常常性的问题。
但是在小马里奥特看来,这更是一个对于聆听的事例。
他
说:
“我所做的,不过改变这位经理什么都不说的习惯,并
且告诉他,有人愿意聆听他的问题——这是他的上级主管显
然不肯意做的事。
”小马里奥特很重视聆听,也擅长聆听。
作为聆听式CEO,他起码有十点经验值得其余经理人学习。
一、聆听基层员工。
小马里奥特习惯直接联系各个部门、各个层级,直接聆听员工的声音,而不是依赖资深员工的报告和听报告。
二、聆听对方的身体语言。
要从身体语言中,发现对方想要隐蔽的信息。
三、善用自己的身体语言,表示自己对正在讨论的主体很有兴趣,不要眼光游离,或许不耐烦地敲着铅笔。
四、保持适合的缄默。
“事实上,要自己不张口,让他人向来说,特别他人说的老是言不及义,那实在是一种摧残。
但是,这个技巧必定要学。
”保持适合的缄默,还意味着不要太早表示自己已经作了决定,让员工能够自由自在地议论。
五、不要以迷人的表达方式,来判断信息能否正确。
小马
里奥特手下有位口才极佳的主管,擅长把错误的推测说得悦
耳悦耳、符合逻辑。
小马里奥特终于发现:
“一个人能言善
辩、擅长表达,其实不表示他的想法都正确。
相反,有些人内
向害羞、不善言谈,他的话可能值得一听。
”
六、不要选择性聆听。
想听好信息、忽视坏信息是人之常
情,小马里奥特也犯过这个错误。
在上个世纪八十年月末,
酒店业的过分扩充已经很严重,但是小马里奥特盲目自信,
只把注意力放在正面的信息上,对于负面信息则装聋作哑,
最后付出了凄惨代价。
小马奥特总结说:
“选择性聆听,几
乎和完整不聆听相同糟糕。
七、要主动聆听,也就是说,要发问。
同上级不肯意有不
愿意听坏信息的本性相同,下级有报喜不报忧和多一事不如
少一事的本性。
所以,经理人要学会发问。
“这个技巧队高
层主管特别重要(董事长、总经理),这些人因为位高权重,
往常与资浅的员工不那么亲近。
”小马奥特介绍问这样一个
拥有奇特效劳的问题:
“你以为呢?
”
八、聆听顾客。
“在万豪,我们依赖顾客告诉我们,哪些做对了,哪些做错了。
这是确立我们能否供给他们所想要的服务的独一方法。
”比方,酒店从前为了雅观都尽量把插座隐蔽起来。
经过检查商务游客,万豪发现插座需要调整:
跟着笔录本电脑的流行,商务游客希望房间里的插座要看得见,
并且要顺手够得着。
聆听顾客是来自老马里奥特的优异传统。
万豪最早是开餐厅的。
1937年,老马里奥特在巡视机场邻近的餐厅时,发现好多乘客买三明治和热咖啡带走。
经过咨询顾客,老马里奥特发现了要点所在:
乘客喜爱在飞机上吃东西。
于是,万豪找到美国东方航空公司合作,开始了供给航空食品的业务。
九、化聆听为行动。
听到问题以后,要解决问题,不论是顾客的问题,还是员工的问题。
这才是聆听的本义。
十、要知道什么时候该停止聆听。
到了某个时候,一定停止争辩和采集事实,要依据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特以为:
知道什么时候停止聆听,是测试公司整体聆听技巧的要点时辰。
明显,小马里奥特不单自己聆听,还在打造公司整体的聆听能力。
擅长聆听的小马里奥特,率领擅长聆听的万豪,进入了被管理大师吉姆·
柯林斯在《基
业长青》一书中赞美的“高瞻远瞩的公司”的队列,跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司摆列在一同。
马里奥特经营之道
约翰·
威拉德·
马里奥特在市场开发上很有创始精神,但
在经营上是个慎重的公司家。
和美国其余大饭馆主对比,他
仿佛不太勇于冒险,惯于审时度势,量力而为,他嫉恨借贷,以致到1953年才开始向民众销售股票,而售出的股票最多不超出其总数的1/3。
只管这样,从一个小小的菜根汽水店的合伙人到一个赫赫出名的世界大饭馆与食品联号公司的董事长,约翰·
马里奥特在经营管理上确有其独到之处。
马里奥特所属的饭馆、旅店及航空食品公司都采纳典型的美国式管理方法,即全部服
务、全部食品制作都重申程序化、质量标准化、工作制度化。
马里奥特先生要求他的员工,每一个人衣袋里要放一本工作手册,随时比较检查自己,的工作职责、工作范围以及达成任务的状况,如能否已经达到了质量标准,能否已经具备了肩负该工作知识技术和实践技术。
比如:
厨师衣袋里放一本食品配方和菜式配方,全部要依据标准,依据程序,依据规章要求去做,不得任意改正;
服
务员做房间时,规定在不到半小时以内一定依据66个步骤去做等等。
马里奥特先生的这种制度和质量标准管理既控制
了成本花费耗费,又保证了食品和服务质量。
为马里奥特饭馆的质量盛誉确立了基础。
马里奥特先生从创业开始向来坚持集权领导。
从食品的采买、储存、粗加工到供餐服务都推行集中领导,一致管理。
固然多少年来,对集权领导向来存在着
争辩,但是马里奥特先生向来是坚持这样做的。
1937年,马
里奥特先生成立了一致的仪器储存中心和粗加工基地,占地285000平方尺,内设食品的质量控制实验和厨房操作查验实
验室,其成就是有力地控制了成本的耗费和食品的质量标准。
饭馆管理推行总经理领导负责制,总经理是饭馆经营管理的一家之长。
由他公布经营管理命令、经营战略、竞争举措;
也是由他控制和检查服务质量以及决定公司的发展方向。
马里奥特先生还要求,全部马里奥特饭馆、汽车旅店、航空食品公司一定依据马里奥特饭馆结合公司的一致经营目标、仪器质量标准、服务质量标准去经营管理。
马里奥特先生“集权领导负责制'
的成功经验被一些饭馆联号研究和效仿。
(3)马里奥特饭馆结合公司坚持展开多种经营的目标。
开
展多种经营是马里奥特的经营目标之一,早在70年月,它
的经营市场就分红三个方面。
即航空食品、汽车旅店和旅行
及商业旅店、饭馆及家庭快餐。
其营业收入各占总收入的1/3,
1974年每日供给的食品收入达110万美元。
马里奥特饭馆联
号公司所属饭馆供给的服务项目有:
无人自动售货机、盘式
餐桌用餐服务、自助餐服务、工厂用餐服务、公司办公室用
餐服务、公共场所自助快餐服务。
此外,马里奥特还成立一
些特别餐馆,如路边快餐店、汽车旅店及快餐店、航空食品
快餐以及1975年在纽约开设的世界上最大的汽车旅店及拥
有16500间客房的汽车旅店群。
(4)马里奥特饭馆经营管理方式:
马里奥特是以竞争、跳跃、探测市场需求以及有效的组织机构实现目标管理。
这种
以其目标管理和竞争手段不停推进马里奥特饭馆跳跃式发展的特色,不单切合美国的管理方式,并且依据一般饭馆的发展规律。
比如,马里奥特先生早在马萨诸塞州牛顿城开设
一家汽车旅店时,拥有433间客房马里奥特先生邀请4000人参加开业典礼,并留住客人一个夜晚,但是过后客人材发
现每一个人自己都要正常付房费。
不言而喻,马里奥特先生的管理方式独出心裁,他从不跟从在他人后边,而是按自己的探究,使用标新立异的经营管理方式。
在服务行业中,员工能够为客人供给个性化服务是极其重要的。
(5)着重创新的传统:
马里奥特先生致力于提升服务质量与服务效率,他在餐馆与车场安装了内部联系系统,顾客在车上一点菜,服务员现场通知厨房,当服务员从泊车场返回
柜台时,客人的菜已经开始制作或许已经做好,放在柜台上。
这样大大提升了餐馆的服务效率。
他把精力放在找寻新地
址,创建新方法,增强监察与提升效率上,并且重申以合理的价钱服务尽可能多的人。
他最早在餐馆建设汽车驶入通道
(drive-intrays),顾客能够不下车就能点菜并把饭菜带走。
(6)重视宣传促销:
马里奥特特别重视广告对酒店的促销作用,在第一家菜根汽水店开业前,马里奥特利用学校的孩子发散优惠券的方法,使他对广告的作用有了新的认识。
他以为广成功功的三大原则是:
第一,以尽可能低的代价把信息传达给尽可能多的人;
第二,把信息不停地传达给尽可
能多的人;
第三,在顾客脑筋中不停地留下一种突出的不行
磨灭的印象。
(7)地理地点是酒店与餐馆成功的要点:
马里奥特先生常常把自己的酒店与餐馆建在大桥边,他以为道路简单改线,桥一般不易迁走。
他老是依据交通格局的变化来改变酒店与餐馆的地理地点。
20年月把汽车作为影响客流的要点因素,
30年月末开始重视航空对餐馆区位的影响,他是最早涉及航
空餐饮服务的人之一。
马里奥特公司是从餐饮业发迹的,他
到现在还是美国餐饮界规模仅次于麦当劳公司的第二大宴会
承包商。
但马里奥特公司更出名的家产当属饭馆业。
当年,马里奥特夫妻创业时,美国的商界市场尚不健全,
只需有勇气、肯吃苦,各处都有机会。
但当比尔接收父亲母亲创
下的基业时,市场已经相当完美了。
在周密的市场检查基础
上,比尔独树一帜,弘扬光大了家族家产。
1927年,马里奥特夫妻在华盛顿开了一家生啤酒店。
华盛
顿的夏天又酷热又漫长,常有人向这家生啤酒店购置软饮
料。
于是,马里奥特夫妻打算再增添冷饮服务。
但是华盛顿
的冬天也相同漫长,对于冷饮业来讲这无疑是一个煎熬的淡
季。
所以,夫妻俩又增添了华盛顿地域从未有过的墨西哥小
食品来保持冬天的业。
这家名为'
红火商铺'
的小餐饮馆的买卖的确红火起来,它那
风味独到的精巧食品和充满家庭氛围的环境,吸引了很多食
客。
到1929年,红火商铺公司正式成立了。
即便是在大冷清时代,红火公司的买卖依旧保持盈余。
为
了扩大业务范围,1937年马里奥特夫妻第一次跨出了门市经
营的方式跑到华盛顿老机场胡佛航空港向东方航空公司、美
国航空公司等航空客运公司的大型航班供给快餐盒饭。
在机
场获取成功后,夫妻俩又在1939年博得了美国财政部大楼
供给盒饭的合同。
到50年月,这种盒饭业务又扩大到华盛
顿少儿医院。
红火商铺公司还开设了5家较大的餐馆。
1957年马里奥特夫妻再度进入新行业,他们在弗吉尼亚洲开设了马里奥特汽车旅店,初次进入饭馆业。
此后,人们不停能够从报纸上看到红火商铺公司新的旅店和餐馆正式开业的启迪。
马里奥特夫妻在1964年把公司交给儿子比尔经营,此时的
红火商铺公司共拥有45家餐馆、4家大型饭馆。
比尔的登台,加速了红火商铺公司的发展速度。
他把发展要点集中在饭馆业上,以为饭馆业这种综合性行业,既能促使餐饮业又可促
进房地产夜,'
一次投资、多渠道赚钱'
的好买卖。
经过连续6
年的兴建与收买,比尔把公司饭馆业的规模扩大了4倍,使
公司在收入和收益上都超出了希尔顿饭馆。
在餐饮业的发展也未停留。
自从1966年买入一家委内瑞拉
飞机食品供给公司后,红火商铺公司拥有了国外业务。
公司
还在美国买入22家'
胖小子'
连锁餐厅以及罗伊.罗杰斯快餐公
司。
1967年,公司更名为马里奥特公司。
比尔在1971年向《福布斯》杂志解说他的扩充目的时说:
'
我想成立这样一个公司,它能够为离家在外的人供给任何他
所需要的服务。
'
在70年月,赌博业成为最热点的休闲投资市场,但比尔却果断回避了这一市场,持续集中力量于饭馆业。
马里奥特公司所经营的饭馆业都是高品位的,主要面向上流社会和商人。
所以,公司的饭馆都拥有设施齐备的会议大厅和豪华餐厅,很多商界、政界、娱乐界的重要集合都选择在马里奥特公司的饭馆举行。
这些饭馆大多集中在波士顿、纽约、洛杉矶等大城市。
跟着航空业的发达,马里奥特公司
又渐渐在机场邻近修建饭馆。
在整个70年月,公司在饭馆发展上共投资30亿美圆,客房数以均匀每年增添17%的速度急剧上涨。
当70年月末期出现经济衰败的现象时,马里奥特公司在饭馆业上的发展步伐出现了短暂的停留。
比尔为保险起见,在饭馆业投资上持观看态度,而把资本转向餐饮业买下了有名的吉诺连锁餐饮公司。
以后,马里奥特又买进了在机场经营食品、饮料和其余商品的霍斯特国际公司,成为该行业中最大的公司。
在观看了几年后,比尔发现单凭高档饭馆难以保持当年
17%的客房增添速度。
而从报纸上看,顾客仿佛对中档饭馆
的服务充满诉苦的情绪。
比尔决定闯进潜力宏大、困难与机会相同多的中档饭馆市场。
他特意组织了一个市场检查小组,给予他们的任务是:
正确查出顾客为何花费不多还诉苦?
为了省钱他们究竟愿意放弃哪些服务待遇?
经过3年市场检查后,马里奥特公司在1983年推出了中档
旅店'
庭院饭馆'
。
第一庭院饭馆建在亚特兰大。
整个饭馆为两
层小搂,共有150个房间。
饭馆中没有侍从、没有房间服务、没有大型会议室和宴会厅,有的是高档豪华的客房、精巧优
惠的自助餐。
比尔说:
住中档饭馆的人最关怀的是吃和住,他们不在意(甚至可能不习惯)他人的服务。
所以,我们把服务中省下的钱,所有都贴到住和吃上。
庭院饭馆不是那种中档服务、中档食宿的中档饭馆,他是低档服务、高档食宿
的中档饭馆。
我们到现在还没听到客人对庭院饭馆的诉苦。
在经济衰败、行业竞争加剧的状况下,比尔采纳的另一项
加速公司发展速度的方法是放弃对大部分饭馆的所有权。
从
1982年起,马里奥特公司在新建成每座饭馆后,立刻销售该
饭馆,但买方一定赞同由马里奥特公司派人负责经营管理。
比尔以为这种方法能够加速公司收益的增添速度、减少投资
风险,同时也比将经营权出租给特许承包商的做法更能保证
经营质量。
(易钟微信号:
yizhonghotel)
庭院饭馆的成功,给马里奥特公司饭馆业注入了活力,同
时也带来了新的启迪:
顾客更着重在舒坦的环境中逍遥自在
的生活,而不需要饭馆强加的服务。
故此,马里奥特公司在
80年月中期又打入了豪华公寓市场。
就在这些新饭馆、新公寓红红火火地发展之际,比尔又组
织了一次新的市场检查,开始对老龄化问题日趋突出的社会
现状进行研究。
经过数年检查后,马里奥特公司着手兴'
老年社区'
目标顾客是那些无人照顾的退休老人。
从前,这种老年服务都被一些福利性非营利性组织所经营,但因为资本不
足、条件有限,很多老人得不到很好的照顾,更多的老人无
缘进入此中。
而营利性、公寓性的老年社区解决了这些矛盾,
经1988年试营业后大受欢迎。
为此,比尔宣告:
马里奥特
公司将在90年月中建成150个老年社区。
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