工商管理毕业设计论文组织发展与变革Word下载.docx

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内容：

1、引言

2、组织变革的概念、作用和目标

3、组织发展的概念与未来组织的特征

4、组织变革和发展的动力与阻力

5、组织变革和发展的内容和程序

6、组织变革和发展的策略与模式选择

7、案例分析

指导教师：

年月日

南华大学高等教育自学考试助学班毕业设计（论文）开题报告

设计（论文）题目

组织发展与变革

设计（论文）题目来源

自拟题

设计（论文）题目类型　

理论研究类

起止时间

2011.4.1-2011.5.21

一、设计（论文）依据及研究意义：

依据：

企业组织发展和变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。

依据组织组织和发展的模式，合理的选择变革方式，从而提高组织的效能。

意义：

每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。

企业和组织不是孤立存在的封闭性组织，它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。

客观环境在不断变化，企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。

设计（论文）主要研究的内容、预期目标：

（技术方案、路线）

三、设计（论文）的研究重点及难点：

研究重点：

组织变革和发展的策略与模式选择、案例分析、实地调查；

研究难点：

案例分析

四、设计（论文）研究方法及步骤（进度安排）：

2010年09月01日至2010年12月31日分析原始资料，通过实地调查研究组织的结构、功能及变革所需的征兆等；

2011年01月01日至2011年03月31日从多个实例中选取合理的实例进行分析；

2011年04月01日至2011年05月20日撰写论文，并修改达到毕业论文要求；

2011年05月21日答辩。

五、进行设计（论文）所需条件：

（1）软件方面：

word编辑软件

（2）硬件方面：

电脑一台和打印机等设备

（3）资料方面：

需要大量有关组织变革和发展的论文资料及有关书籍

（4）老师的批评与指导

六、指导教师意见：

签名：

摘要：

现代组织是处在一定的外部环境中的由多个要素组成的相互联系、相互作用的，为实现一定目的而构成的有机整体。

组织作为一个有机体，它与其他有机体一样，经历着产生、成长、成熟和衰退的过程。

静止和僵化的组织是很难求的生存和发展的。

组织作为一个开放系统，为了能够继续生存和发展，在不断地与

Abstract：

Generationorganizationistheexternalenvironmentincertainbymultiplecomponentsoftheaffiliationandinteraction,inordertoachievecertainpurposeconstituteaorganicwhole.Tissueasanorganism,aswithotherorganisms,experiencingproduce,growth,maturityandthedeclineoftheprocess.Staticandrigidityoforganizationishardtopraysurvivalanddevelopment.Tissueasaopeningsystem,inordertobeabletosurviveanddevelopment,inconstantandexternalenvironmentmaterial,energy,personnelandinformationexchangeprocess,willmustcontinuouslychangeandtransformation,makeitsowncanconstantlyadapttochangesintheexternalandinternalenvironment.

Keywords:

organizationalchange,organizationdevelopmentandworkperformance.

目录

1、引言1

2、组织变革的概念、作用和目标2

2.1、组织变革的概念2

2.2、组织变革的原因2

2.3、组织变革的目标2

2.3.1提高组织适应环境的能力3

2.3.2提高组织的工作绩效3

2.3.3承担更多的社会责任3

2.3.4组织变革的征兆3

3、组织发展的概念与未来组织的特征5

3.1、组织发展的概念5

3.2未来组织的特征5

4、组织变革和发展的动力与阻力7

4.1、组织变革和发展的动力7

4.1.1组织内部力量7

4.1.2组织外部力量7

4.2、组织变革和发展的阻力及其减少方法8

4.2.1组织变革和发展的阻力8

4.2.2小组织变革和发展的方法9

5、组织变革的内容和程序11

5.1、组织变革的内容11

5.1.1结构变革11

5.1.2技术变革12

5.1.3人事变革12

5.2、组织变革的程序12

6、组织变革和发展的策略与模式选择14

6.1、组织变革和发展的策略14

6.2、企业组织变革和发展的模式选择15

6.2.1激进式变革15

6.2.2渐进式变革16

6.3、企业组织变革的评价16

7、案例分析18

7.1、背景18

7.2、原组织存在的问题18

7.3、改革所采取的措施19

谢辞23

参考文献：

24

组织发展是由最初对组织某些部分和某些方面进行小范围的变革或修改而发展起来的。

他的实际涵义是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动，以期尽可能地充分利用组织的人、财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。

组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。

发展是目的，变革是手段，显然二者在层次上也存在差别，即组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展则更为侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。

可以说，组织发展是在组织变革的历史的基础上的“飞跃式”反映，即如果说变革是组织整个生存期的量变，那么组织发展则可称之为质变。

一个组织的管理者虽然无法改变组织的外部环境，但可以变革组织的内部环境及其相应的各项条件。

2.1、组织变革的概念

所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。

这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。

2.2、组织变革的原因

一般来说，组织结构变革的原因在于：

（1）企业经营环境的变化。

诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

（2）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。

（3）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。

（4）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

（5）企业本身成长的要求。

企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。

2.3、组织变革的目标

组织变革的目的是促进组织的发展，因此，组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。

组织变革应努力实现以下目标：

2.3.1提高组织适应环境的能力

适应环境是组织生存的前提。

当组织的外部环境或内部环境发生了变化，组织也必须随之而变。

但是这种变化不是盲目地跟随，不是急功近利的变革，而是在对环境变化作出正确认识的前提下，审时度势，认真思考后进行的。

组织变革要通过建立健全组织运行机制，改造组织结构和流程来增加组织对环境的适应性。

2.3.2提高组织的工作绩效

通过组织变革提高组织的适应能力，仅仅是组织变革的基础目标。

在提高适应能力的基础上，促进组织的自我创新能力，提高组织运作效率和效益，使组织不断发展壮大，这才是组织的最终目标。

2.3.3承担更多的社会责任

在现代社会中，单个组织的生存和发展从根本上来说取决于它同社会的关系。

任何组织都不能只追求自身利益，而不顾社会责任。

因此，每个组织所承担的社会责任，它所树立的社会形象，都成为组织运作的必要前提。

组织的社会责任要求组织要不断地进行调整与变革，这也是组织变革的最高目标。

2.4组织变革的征兆

一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。

因此，企业经营者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。

组织结构需要变革的征兆有：

（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。

（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅等。

（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。

当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定是否有加以变革的必要。

3.1、组织发展的概念

组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。

组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。

组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段、发展是目的。

组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。

组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。

组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法在短期内解决所有的问题，而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程。

组织发展从组织系统出发，需要综合运用多学科知识。

组织发展主要是调整领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间的关系，力图创造信任、协作的工作氛围。

组织发展一般采用有计划的再教育手段实现自己的目的，通过有目的地改变人态度，影响人的行为，不断创新规范，推动组织的发展。

3.2未来组织的特征

从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如下特征：

（1）高速度，随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变，正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：

“新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”。

因此，未来的竞争在很大程度上依赖于速度，未来的社会是“快者生存”的时代。

（2）组织扁平化，由于计算机互联网在组织中的应用，组织的信息收集、整理、传递和控制手段的现代化，“金字塔”式的传统层级结构正在向层次少、扁平式的组织结构演进。

在当今组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直接控制是一个基本趋势。

（3）组织运行柔性化，柔性是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。

在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化速度在发生着变化，因此，组织的战略调整和组织结构调整必须及时，应运而生的柔性组织结构使得组织结构运作带有柔性的特征。

（4）组织协作团队化，这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独立完成任务的集体。

团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。

在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者；

团队中的成员不是专业化的，而是多面手，分工的界限不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。

（5）组织管理人本化，知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人才。

组织的高效率和高效益，依赖于组织成员的积极性和创造性。

因此，组织要尊重每个成员的合理需要，建立科学有效的激励制度和各项规章制度，为员工创造充分发展的机会和环境，使员工得到全面、自由的发展。

（6）学习型组织，知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。

阿里·

德·

格斯（AriedeGeus）在领导皇家荷兰壳牌公司策划时曾说过：

“比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久性竞争优势”。

可见，组织要保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。

4.1、组织变革和发展的动力

从组织变革的实践看，促使组织变革的动力主要来自组织内部和外部两个方面。

4.1.1组织内部力量

影响组织变革的内部因素主要有：

（1）管理技术条件的改变；

（2）管理人员的调整与管理水平的提高；

（3）组织运行政策与目标的改变；

（4）组织规模的扩张与业务的迅速发展；

（5）组织内部运行机制的优化；

（6）组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化。

以上这些因素都会影响到组织目标、组织结构及组织权力系统等的调整和修整，从而引起组织的变革，这种变革往往是全面而深刻的。

例如我国大型家电企业海尔集团，在其初创期，产品单一，只生产冰箱，当时它采用的是集权型的直线职能制的组织结构模式。

现在，随着企业的不断发展，它的产品已经扩展到十几种，规模也得到了成倍提高，原来的直线职能制组织结构远远不能适应组织的发展，为此海尔及时地进行了组织变革，建立了分权型的事业部组织结构，这是组织结构上的一种质的改变。

4.1.2组织外部力量

组织是从属于社会大环境系统的一个子系统，它必须适应外部环境。

适者生存是市场竞争的自然法则。

当外部环境发生了变化，组织也要进行响应的改变。

只有以变应变，组织才能生存下去，才能获得新的发展机遇。

引发组织变革的外部力量主要有以下几方面因素：

（1）科学技术的进步；

（2）国家有关法律、法规的颁布与修订；

（3）国家宏观经济调控手段的改变；

（4）国家产业政策的调整与产业结构的优化；

（5）国内外经济形势的变化；

（6）国内政治形势及政治制度的变化；

（7）国际外交形势及本国外交政策的变化；

（8）国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧。

4.2、组织变革和发展的阻力及其减少方法

组织变革意味着打破原有状态，建立新的组织状态。

面对变革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念和行为方式，以适应新的方式。

因此，组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。

充分认识这些阻力，并设法排除阻力是保证组织变革取得成功的基本条件。

4.2.1组织变革和发展的阻力

组织变革的阻力一般来自于以下几个方面：

（1）组织的惯性,随着组织年龄的增长，组织往往有保持其稳定性的倾向，这将促使其反对变革，使组织产生一种惯性。

组织中的绝大多数人都是在昨天的组织中成长起来的，他们的态期望和价值观都是在早期形成的。

他们一般倾向于把昨天的经验强加于现在，把组织以前所发生的事看作是常规，对任何一种不合“常规”的事都会持强烈的拒绝态度。

这种变革阻力严重制约着组织变革。

（2）的保守倾向,国外学者对组织寿命周期研究表明：

所有组织除非它处于快速增长或内部动荡的时期，否则其年龄越长或越成熟，它就变得越保守。

其原因是：

随着组织年龄的增长，组织内部建立起来的制度化的规则就越多。

这些规则约束了组织对环境的反应，限制了组织变革。

随着组织年龄的增长，组织中具有创新精神的管理者将会被具有保守倾向的管理人员所取代，使组织失去了创新型人才。

（3）利益者的反对,织变革会威胁到一些成员为取得现状所作的投资。

这些人对现有体制所作的投资越多，他们反对变革的阻力就越大。

因为，他们担心失去现有的地位、收入、权力和个人便利等。

（4）变革风险，组织变革将使已知的东西变成模糊不清并具有不确定性，导致变革风险。

组织中的人都有理性避险的倾向，从而与组织变革发生抵触。

（5）组织变革缺乏有效的保护，织变革本身是一种社会发明，尤其是那些解决组织管理中的一般性问题的组织变革更是如此。

但是，组织变革从来没有像技术创新那样得到严格的保护，是一种没有专利权的社会发明。

一项组织创新成果可以被其他组织无偿使用，这使组织失去了创新的动力。

4.2.2小组织变革和发展的方法

美国管理学家威尔顿（GoodwinWalton）认为，一个组织如果能采取下列12种方法，则可以减少变革的阻力。

（1）让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出来的；

（2）设法使变革方案得到高层管理者的全力支持；

（3）使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担；

（4）使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉和理解；

（5）使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；

（6）变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；

（7）让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性；

（8）让参与变革者一对一地决定变革的计划；

（9）使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧；

（10）认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作；

（11）使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持；

（12）公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望成功进行。

美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯总结了各位学者的观点，概括出六种应对变革阻力的管理策略

5、组织变革的内容和程序

5.1、组织变革的内容

组织变革的内容包括组织结构变革、技术变革和人事变革三类。

5.1.1结构变革

结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。

结构所涉及的内容主要有：

权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。

对于这些变革内容进行具体分析，能帮助我们更好地理解结构变革的内涵。

（1）权力重新分配。

结构变革首先要考虑的问题就是组织的集权与分权问题。

组织所处的环境不同，组织发展的阶段不同，组织正规化程度，这些都会影响到组织的集权和分权的程度。

因此，组织的管理者要根据形势的变化对组织权力进行重新分配；

（2）结构再设计。

它包括对结构要素的调整（如合并或增设部门、增减管理层次等）和整个结构的重新设计（如从直线制结构到直线职能制结构）以及组织整体的结构扩张（如通过兼并、收买、控股等方式扩张）或缩减（如通过卖出或取消分支机构等形式收缩）；

（3）工作再设计。

管理者可以通过重新设计职位体系、工作程序、修订职务说明书、丰富职务内容、实行弹性工作日制等方式来变革组织结构。

（4）绩效评估和奖励制度的改变。

组织发展的不同阶段，对员工的要求会有很大差别，同时，员工的需要也会发生较大的变化，因此，管理者必须及时改变对员工评价和奖励制度，以适应变化的要求；

（5）控制系统的改变。

组织的控制系统包括对财务、人力资源、生产过程、产品质量、投资计划等方面的控制。

组织控制系统要随技术、市场、内部资源情况作出相应的调整。

5.1.2技术变革

一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。

组织的技术变革是指管理人员通过改变从原料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。

改变技术意味着运用各种新技术去提高工作效率，具体形式有设备更新和工艺流程的变革。

不同类型的技术对组织结构和下级员工的工作行为会产生不同的影响，这些影响包括：

（1）影响工作分工与工作内容；

（2）影响下级的社会关系；

（3）影响工作环境；

（4）影响管理者所需要的技能；

（5）影响工作的类型；

（6）影响员工工资；

（7）影响工作时间。

因此，在考虑技术变革问题时，不仅要考虑新技术可能带来的效益，而且还要考虑新技术可能对组织结构和下级员工的行为带来的影响。

5.1.3人事变革

人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。

人事变革是围绕人力资源进行的变革，具体包括组织变动和组织发展两部分内容，组织变动涉及到人员流动、人员选择和人员培训，组织发展涉及到人员的态度、观念、行为和关系的改变。

一般来说，人事变革更加强调组织发展。

人事变革的目的是努力创造一种良好的组织气氛，促进组织成员之间相互关系的改变，使组织中个人和群体更加有效地工作。

5.2、组织变革的程序

关于组织变革程序，不同的组织行为学家有不同的看法，一般认为组织须经过以下八个步骤。

（1）确定变革的问题。

组织必须结合自身的实际情况来确定是否需要变革以及所要变革的内容。

当一个组织出现以下几种情况时，表明需要进行变革：

组织决策效率低或经常作出错误的决策；

组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真；

组织机能失效，如生产任务不能按时完成，产品质量下降，成本过高等；

4组织缺乏创新，没有活力。

这些现象表明，组织的现状已不尽人意，如不进行及时地变革，组织的发展将受到严重的影响。

因此，组织有必要对出现的问题进行认真地分析，找出引发问题的主要原因，以确定变革的方向。

（2）组织诊断。

为了准确地掌握组织需要变革的方面，要对组织进行诊断。

组织诊断首先要采取行之有效的方式将组织现状调查清楚，然后对所掌握的材料进行科学分析，找出期望与现状的差距，以便进一步确定需要解决的问题和所要达到的目标。

（3）提出方案。

一般来说变革方案要有几个，以便进行选择。

在各备选方案中必须明确问题的性质和特点，解决问题需要的条件，变革的途径，方案实施后可能造成的后果等内容。

（4）选择方案。

这项工作就是在提出的方案中，通过对比分析选出