如何在五星级酒店中实行绩效管理.docx
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如何在五星级酒店中实行绩效管理
如何在五星级酒店中实行绩效管理
作者系北大纵横管理咨询集团顾问 梁华
武汉华美达天禄酒店做的绩效管理项目已进行将近两个月了,项目进展的顺利和客户给予的良好评价让我感到心情愉悦。
通过做这个项目,我最大的感受是对如何通过绩效管理使五星级酒店的经营管理更加精细和有效有了更深层次的理解。
作为一家获奖的国际五星级酒店,武汉华美达天禄酒店连续多年实现较高速的增长。
酒店下设客房、餐饮、娱乐等多个业务单元,以及人力资源部、财务部等职能部门。
目前有员工500多人,包含业务单元和岗位100左右。
在项目启动后的半个月时间里,通过访谈和满意度调查,我们基本理清了该酒店做绩效管理的目的和目前存在的主要问题。
这家酒店的业主是中国电信湖北分公司,所以长期以来一直沿袭了传统的国企管理方式,这与酒店行业国际化趋势和激烈竞争的态势格格不入。
总经理肖总是个非常年轻的职业经理人,他已经看到酒店管理中存在的问题,想通过建立一套完整的管理体系来改变酒店管理粗放的现状。
无疑绩效管理是一个非常好的工具,尤其是平衡记分卡更是能将酒店管理从多个方面进行优化。
而酒店部门经理和员工对于此项目的看法基本分为两派。
一派是支持派,他们希望改变目前酒店存在的种种问题,打破过去吃大锅饭的局面。
而另一派则是保守派,他们认为会影响到自己的利益,所以总是公开和半公开地表达反对意见,并且希望改革失败。
掌握这些情况后,项目组有了明确的目标,就是要把支持派作为传递绩效管理的主力军,尽量让绩效管理的思想深入人心,从而影响保守派。
另一方面,对保守派要加强沟通和辅导,转变他们的观念,争取把他们从反对转变为支持。
定下这个目标后,我们做了大量的工作。
比如工程部有一位高级工程师,一(续致信网上一页内容)开始对项目非常反感,对项目组也缺乏起码的尊重。
但是我们觉得这样的员工非常有代表性,如果把他的思想转变过来,无疑会带动一大批人。
于是我们与他进行耐心的谈话,对他存在的顾虑一一进行了解释。
终于让他觉得绩效管理确实是一件对酒店和个人都非常好的事。
在项目后期他多次到我们房间来,与我们商讨绩效管理实施细节中的问题,态度十分诚恳。
正是因为像这样的员工被我们一个个争取过来,才使得后来绩效管理的思想在酒店中深入人心。
在制定酒店KPI之前,我们按照平衡记分卡的四个层面对酒店进行了关键成功因素的分解。
在分解过程中,肖总安排了绩效小组成员与我们进行仔细的讨论,一共讨论了6次。
最终我们把分解的结果用30多张PPT表示出来,基本上涵盖了酒店运营的方方面面。
有了完整的成功因素,我们就开始与43个业务单元的负责人一起讨论,建立各业务单元的指标库。
最后,我们用玫瑰花园餐厅作为试点,进行了绩效管理试运行,运行结果令人满意。
回顾整个项目,我认为了解客户的需求、转变员工思想和关键成功因素的分解是绩效管理项目能否成功的关键。
绩效管理还是管理绩效?
岁末年终,又到了绩效考核的季节。
甲君以往的工作表现平平,但他所负责的业务区域,这一年来的市场大好,业绩因此突飞猛进,个人绩效表现优异;乙君认真负责、工作态度积极,向来的业绩表现都不错,为人处世也都受到上级及同事的赞赏,公司对其的认同感也相当高,但无奈这一整年的业绩数字,受到众多因素影响,一直无法有所突破。
如果你身为这两位员工的主管,这一年的绩效成绩该如何评定?
评定标准是以该年的业绩表现,还是以未来发展潜力为准?
结合策略才有最大效益
谈起绩效管理,大家都知道重要,但对结果却并不满意,因为我们都只是过份强调短期绩效考核的结果,却忘记了绩效管理的真正涵义。
目前大多数企业对绩效管理的认知,还停留在传统绩效考核的阶段,殊不知只有用结合“绩效”与“企业策略”的“策略性绩效管理”,才能让企业经营效益最大化。
问题是,如何让绩效管理指标与企业策略做深度连接?
企业经营者和人力资源管理者都希望,每一位员工都能深刻体会到自己是企业策略实现的重要推手,但真正落实起来,策略性绩效管理似乎犹如水中月、镜中花,看起来很美,做起来却很难。
策略性绩效管理是以策略为导向的绩效管理系统,主要是让企业经营者与员工在制定目标时,通过全方位思考及全程参与,让各项计划、组织、领导和控制等所有管理活动相互之间具有关联性。
也就是说,整个目标制定的过程,以公司策略为中心开展;再根据业绩管理制度对上一个业绩周期进行检查,对相关负责人进行绩效评价,并据此进行价值分配和权力分配。
绩效管理中的策略选择,是一个非常重要的阶段,也是连接企业策略与绩效管理制度设计的关键一环,脱离了这一环节,绩效管理往往难以与策略结合。
除此之外,在策略性绩效管理的过程中,策略选择的过程不可忽视,而且必须要高层高度重视与参与。
建议企业不妨将策略目标图像化、聚焦化、明确化,对于策略方向的选择及指标的选定,必须通过团队之间的相互讨论,最后达成共识。
再根据下一年度公司策略制定公司级指标,依此分解指标到各部门,再分解到各个员工。
这种由上而下层层分解的指标,由上往下逐步完成,自然就可以达到公司策略目标。
绩效管理三层次
从人力资源管理的角度,到底该如何做,才能让策略性绩效管理能够真正在企业中运行,并落实到每个人工作中?
首先,必须清楚了解绩效管理的层次。
绩效考核、绩效管理和管理绩效三者之间的差别,主要是从组织承诺层级及对结果影响程度两个层面来区别。
绩效考核是利用考核达到企业效益,运用年底考核作为尚方宝剑,强制员工听话,以达到公司对员工的工作要求及期望。
绩效管理则强调运用目标设定及反馈,运用相关工具明确定义工作内容及衡量工作绩效的标准,并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及反馈,例如加薪或职位晋升等。
管理绩效的层次最高,希望通过员工承诺达到企业目标。
三者之间由低到高,阶段不同、层次不同、意义也不相同。
绩效考核和绩效管理强调用硬性手法进行管理,管理绩效则运用愿景塑造的软性方式,让员工认同公司目标,知道自己工作内容与公司目标的连接程度,也知道自己在完成公司目标的过程中,可以做哪些具体的贡献。
对企业来说,要的是一群能对组织绩效认同的员工,当员工对组织的承诺越高,对结果的影响也就越大,这就是运用管理达到组织绩效的真正目的。
前面案例中,到底绩效评定时该如何评定甲君与乙君,答案取决于你要的是绩效管理,还是管理绩效。
由否定抗拒到理解接受
推动绩效管理最难的问题,还是大家对绩效的认知和心态。
公司高层不全力支持,只是把绩效评估作为判断员工优劣的工具,与发放薪资的手段,而没有把它提升到策略的高度来认识理解它,使之处于尴尬的境地。
中层管理者通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外工作负担,认为自己进行绩效管理纯粹是为人力资源“打工”,完成人力资源部的任务,而没有认识到绩效管理的重要性,在于能改进部门和员工的绩效,也让自己可以专注在必须做好的事情上。
员工则认为所谓的绩效管理,其实是老板对付员工的一种控制手段,是形式主义,因此提不起兴趣。
甚至许多人力资源部门也把绩效管理视为心中永远的痛,在实施上表现得比较被动,如果没有高层催促或提醒,他们宁愿放弃这个看来是鸡肋的管理方法。
如何让大家对绩效管理与考核由最初的否定、抗拒到尝试和理解,再发展到一种实际的承诺,由被动变为主动,进而发展成为一种群体的学习,是一个艰(续致信网上一页内容)难的课题。
如果企业觉得势在必行,为了打破僵局,建议在导入的过程中,采用循序渐进的方式,先从观念及理念进行宣传,强化导入的目的不仅在于强调绩效管理,更希望达到管理绩效的目的,借此培养一群真正认同公司的员工,并重新检核个人KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标)的设定是否合理,通过绩效管理工具提升个人能力,最后再让绩效与薪资紧密挂钩。
也就是说,要强调绩效文化的宣传,而不要强调绩效考核及制度,不然只会造成反效果,让员工打从心理排斥。
不让绩效管理成为糊涂帐
常见的绩效管理工具包括平衡计分卡(BSC,BalanceScorecard)、KPI、目标管理(MBO,ManagementbyObjectives)等,建议BSC与KPI两者同时运用。
BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面,KPI则是将企业策略转化为内部的过程和行动,也是衡量企业策略实施效果的关键指标。
两者同时采用的最大优点是,BSC强调目标均衡,让公司长期与短期目标并重,KPI则找出公司成功关键因素,制定各部门关键绩效指标,让公司策略目标可以由上至下进行层层分解,两者结合不仅让策略目标进行全方面的思考,并且体现策略实现执行力及具体行动。
通过BSC将绩效指标分至各个层面,运用KPI方式,具体说明某部门的绩效考核指标,以及评估该部门人员的绩效考核标准,再利用绩效软件清楚记录部门的投入及产出。
如此一来,部门的绩效管理将不再是一笔糊涂帐。
理性突破,感性变革
目前常见的绩效考核都是一些硬性指标,而没有软性文化的支持。
我认为绩效的推行是需要结合内部、外部共同宣导的,要构建良好的员工关系,从文化上进行推广,具体来说,可以运用大型宣传看板、DM海报、红色横幅、绩效内部刊物、每日电子报等方式进行,也可以做趣味性的宣传和引导。
同时还可以开展一些讨论会、辩论赛、演讲比赛等活动,再辅以适当的培训,让大家真正理解、明白什么是绩效、为什么要进行绩效管理、如何落实绩效考核制度等问题。
通过活动及团队力量,达到活动效益,只有周期性不断地灌输主管及员工绩效管理的理念,从理解到认同,到最后执行,循序渐进的推动绩效,才是成功的不二法门。
另外,推动绩效的成功方法是必须结合理念、体系、制度、流程、培训一条龙的形式同时运作,只有“理性突破、感性变革”,两者同时交叉运作,推动绩效才可能成功。
如同美国著名法学家伯尔曼说的“法律必须被信仰,否则形同虚设”,绩效管理也必须被热爱,否则形同虚设。
企业在操作绩效管理和KPI考核时,首先务必培养管理者对绩效管理的重视与热情,通过各种渠道对员工进行宣传和培训,提高他们的认识和理解,在此基础上企业再去推行绩效管理,就能逐步收到成效。
(资讯来源:
台湾《管理》杂志)
传统vs策略性绩效指标
传统的绩效考核主要强调:
1、以财务为导向,看重过去财务性结果及记录。
2、以部门及个人最大化为考虑。
3、以降低成本为考虑依据。
4、采用上对下的垂直沟通方式,进行绩效沟通。
5、成本/产出/品质均独立评估,资源无法有效整合,形成资源片面化。
现在强调的是策略性绩效指标,这个系统将:
1、以策略为导向,满足顾客需求为前提。
2、以创造公司整体价值最大化为考虑。
3、以改善绩效为前提,而非只强调绩效考核结果。
4、采用平行沟通模式,进行绩效沟通。
5、对品质、时间、成本同时评估,资源可以充分整合。
两者最大的差异在于,前者着重现在,以部门最大化为考虑重点;后者则看企业未来发展,以创造公司整体价值最大化为考虑。
具体设定绩效指标
在设计绩效指标时必须注意几个重点:
1、绩效指标设定,最好不超过7个。
2、绩效指标分解,必须从公司策略目标层层分解到部门及岗位。
3、绩效指标权重,必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。
4、绩效指标定义,必须详细说明定义及目的。
5、绩效指标设定,必须依照工作层级、性质不同而有所差异。
6、绩效指标考核标准,必须详细说明分数计算方法及规则。
7、指标设计也必须与员工进行充分沟通,让员工真正从心理认同指标。
绩效管理为何总是流于形式?
2006-4-1 来源:
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