项目管理与旅游规划Word格式文档下载.docx

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是资源价值和产业价值提升的过程。

我们做的项目都是集于一定的旅游资源基础上的，也不排除有的资源是在我们做项目的过程中创造出来的，原来它没有的这种资源。

B.还表现在，做项目实际上是在挖掘差异，挖掘项目的资源稀缺性和项目形成后它的垄断和相对垄断条件的一个过程。

旅游业的项目不同于一般工商业的项目，很多工商业的项目是可以雷同的，重复的。

而旅游规划项目在异地有一个一摸一样的恐怕是不行的。

C.旅游规划项目的组合特征是独一无二的，包括在做项目的过程中，对资源的整合，市场细分后对特定需求的编组，甚至包括对游客的感受的分析。

因此，做项目应该是一个独特创造性活动。

站在银行业角度，我们尤其看重旅游项目中的设计，如项目的目标设计，包括概念到整个方案执行计划，如果这些设计非常合理、科学，则这个项目就成功了一半，介入这样的项目我们也有信心。

好的设计尤其是旅游项目往往能够引导需求，甚至创造需求，可凝聚人们的期望。

我们在审查过程中，创意、独特性、对资源的利用和对不同禀赋的资源差别处理的情况，及看重项目的设计规划给人大来的美好前景。

当然业主和个方面的建设条件也要好，而且风险也要得到控制。

二、项目管理

1.项目管理的核心任务是：

保证高效而有秩序地实现项目目标，而代价是最小的，秩序井然。

这并不是一件容易的事，对一些大型项目的实施和管理相当复杂，即使是小项目，比如像我们这样的机构，通常有几个项目同时推进，交叉作业，项目管理也是很复杂的，这就需要有个好的项目管理计划，或叫"

关于这个项目的系统解决方案"

，这包括两方面内容A.项目本身的；

B.项目过程中进行管理的。

项目实施的过程中应最大可能地节约费用，多创造效益。

项目本事的解决方案，就是规划涉及到的具体内容，包括：

资源分析、市场分析、项目关系人的需求分析、项目开发建设条件分析、项目投资方案分析、财务分析、不确定分析、国民经济分析和周期特征分析，都是规划设计要回答的问题，也是项目本身执行过程中应该包括的内容。

一个项目通过高效运作，管理来实现项目的目标，满足和超过项目关系人的需求和期望。

2.关于第一章中的第四条的解释

第一章第四条

本办法旨在有效承揽项目和通过高效而有秩序的努力，满足和超过项目关系人对项目的需求（已明确的需要）和期望（未明确的需要），进而促进中心经营目标的实现。

项目关系人（对项目有直接利益或利害关系，并对项目有不同要求和期望的人或机构）包括项目委托人、业主、经理层、客户、收益人等。

A.项目的需求和期望，有的项目可能是明确的，有些未必清楚。

业主对项目将来要达到的状况，涉及到的程度，他们的期望优势是比较朦胧的，不确切的，这要求我们在需求分析阶段去认真研究项目关系人要我们做什么，到什么程度。

B．项目的需求和期望对不同人来讲是不一样的。

项目的关系人很多，包括：

委托人（客户）、他的经理层和这个项目实施有关联的当地的居民甚至我们最终的消费者。

不同的人对同一个项目的需求是不一样的，而且有些可能是和项目矛盾的，多样性的需求，做项目时要分析。

有的是利益关系，有的是厉害关系，而且在程度上也有区别。

有同向利益关系的，对项目的实施持支持态度，对项目从设计到施工每个环节可能都很关注。

我们的设计要考虑这类持积极态度的人，项目的实施过程中对他们的积极性，加以保护、利用、保护、引导。

相反，有利害关系的人，比如：

一个项目把一种有价值的旅游资源做了一种重新的整合，形成新的旅游项目、产品。

在经营上具有一定的排他性，过去没有做这种旅游开发时，这种旅游资源可以用一种不太规范的方式开发，有利益在里头，但做了资源整合后，经营上有了一定的排他性和一定程度的垄断，他的利益集中到了项目业主以及和项目业主有直接利益关系的人身上，损害了一部分人的利益。

这要求我们在做项目的过程需要考虑，对有利害关系的人有没有补偿机制，在项目的实施过程中他们会持什么态度，对项目的实施发生那些负面影响，如何加以控制。

这些问题都是我们在项目前期的涉及规划阶段加以考虑。

也许有的人对我这种看法持不同的意见，但根据这么多年的工作经验，总结到：

有的项目是好的，设计、技术装备水平、技术含量、市场分析、市场地位恰当准确，但项目后来出了问题，在总结项目实施经验教训时，确实发现就是和周围的一些项目关系人的处理没有处理好，利益和利害关系没有处理好，影响了项目的设计、经营。

情况千差万别，在做审查事注意观察设计阶段的项目的不同关系人，他们的利益倾向，做观察、分析研究，对不同倾向的利害人，利益人做好安排。

3.我给大家介绍一下银行业在审查中比较专注的问题。

A.关于旅游业的周期敏感性问题，现在大家对旅游业的前景普遍看好，旅游业的成长也是有目共睹的，但我们冷静分析，尤其从银行角度分析，旅游业也不完全是这种稳步直线上升的趋势，他具有一定的周期敏感性，或者说他是一个和社会经济周期关联度比较大的行业。

道理非常简单，经济好时，人们的收入水平会随之上升。

市银行有一个资料，有这个观点：

当人均收入超过1000美金时，人们基本上进入了休闲社会。

人们出游的次数，频率和经济的景气状况非常有关系，经济萧条，出行次数可定会下降，这和经济学里的积分商品是相反的。

这一点说明，通常在审查一个项目的时候，旅游项目是按游客的数量，门票的收入来测量他的经济效益、财务效益的，所以这种经济周期的波动，对游客数量，对门票收入，对经营性的收入会有影响。

旅游业项目还不同于工商业项目，后者还有产品周期的问题，旅游项目大多是一种永久性的，涉及的项目计算期很长，这里通常要观察项目的设计文件，对整个宏观经济走势的判断是否准确，以及根据这个所做出来的关于这个项目的财务和经济项目的预算是否恰当。

通常在项目的设计阶段，对项目的效益预计是比较乐观的，否则这个项目没有开发的必要。

但这种乐观需有个度，对度的把握是否合适，是否有根据，是否经的起推敲，要引起注意。

B.我们要观察设计的前期准备阶段，对项目的风险有无足够的认识，项目的风险有很多种：

市场风险、财务风险、法律风险、来自社会方面的风险，也有项目实施不当带来的风险。

这些风险最终会直接和间接地反映在咱们的财务效果中。

在项目前期准备阶段，要给予这些风险足够的关注。

在项目审查过程中，对设计规划的风险的识别、分析有无充分的根据，风险点把握是否准确，风险防范措施的开发，以及开发出的应对措施是否可行这些都是非常重要的问题。

对项目的不确定性和风险点在做了分析后，对可能的利益损失，有无补救性的安排，即在项目投资里，有不可预见费用和涨价费用等，这些动态安排是否充分、恰当，都应在规划初期注意到。

现在旅游开发的密度很大，很少有业主能够独立完成项目的投资，一般都要借助银行的投资体系，主要还是依靠国内几家国有的商业银行，所以，在作项目时，也需照顾资金的提供者所关注的问题。

第二章市场拓展于项目选择

这章里反复提到的一个概念"

项目机会"

。

做项目尤其是大型项目，要做机会研究或机会分析，包括项目的机会成本、机会收益、机会风险，项目面临的一些挑战、机遇。

这些机遇和挑战哪些是显现的，哪些是潜在的，在时间上的分布如何，机遇和挑战哪个是限时的，这些是我们在做项目前期机会分析、机会判断要考虑的一些问题。

这章重点讲对谈判提纲的准备，以及提纲包括的内容进行说明。

本章第十条列出了9款，包括项目谈判涉及的方方面面，我原意是想提醒大家在项目谈判时尽可能考虑的周全，做每一个项目的谈判提纲都要对这几个方面的做准备，但不一定要形成文字，要看项目的大小，有些是可以简便处理、合并处理，但所有的问题都要注意到。

1.项目的业主，项目关系的需求与意愿，首先是在项目谈判准备阶段要很好地去研究、分析，到底他要求我们做什么。

2.项目的范围，有包括项目中需要完成的过程和工作，超出这个范围的应该排除在我们订合同之外。

我们中心这种机构做项目完全在一种合同环境下，该完成的项目工作必须要包括进去，而超越的也一定要排除。

3.项目的目标。

有2层意思，A.确定和标志项目已经成功完成的一种定量指标；

B.标志和证明这项目成功完成的一种或若干个可交付的成果，中心可能更多的属于后者。

"

项目可交付性成果"

属于国际规范性说法，实际指的是项目完成的规划文本和图件。

不同的项目情况很复杂，概括的说是一种切实能够验证，能够证明一个成果能够满足项目业主的需求和期望。

4.项目的时间。

在谈判期要考虑3点，A.项目历时，B.项目完成时间，即可交付成果最终提交时间，C.项目的进度计划，根据项目的难易程度和工作量，要对项目实施的时间进度做出安排。

5.项目费用。

谈判期间要考虑涉及到的费用问题，A.项目的费用的总和、构成，B.大体上估算项目资源成本耗费，C.确定项目的目标价位和底线，以及所期望的项目业主付款的进度，如果分阶段、分期的安排，要考虑这种安排是否和工作量、资源耗费匹配，在财务上能否接受。

这些都是需要在谈判阶段需要考虑的。

6.项目的质量。

A.质量要求，业主对质量的要求必须有而且必须明确，越详细越好，越详细做起项目来就越明确，成功率就越高，B.中心能否满足业主的质量要求，要有质量保障措施，项目组织上的方法、手段、调用优质资源的良好渠道等；

C.相互质量最后的认定，以及他们认定的标准，质量的验证方式手段必须在项目谈判前期明确，这样做起项目来心中有数，无后顾之忧。

7.项目的沟通。

项目的关系人，他们的利益各有不同，要在规划实施项目时协调大家的立场，需不断沟通，统一大家的意志，包括机构本身规划涉及到的人，也需要沟通。

在做项目过程中，项目信息传递的范围、方式、对象、时间安排、联系密度、频次、联络人，都应当规定明确。

在周详的项目合同，这些条款是必须的。

8.要求委托方必须协助的事，如：

基础、背景资料的搜集、需要到外地进行的实地调查，项目前期的研讨会和必要的拜访，所发生的费用，费用的承担者也应明确。

9.双方的责、权、利，以及中心在实施这些项目中的一些免责项目。

10.谈判达到的目的，有三方面，A.要争取公允、合理的财务结果，B.项目的实施、执行，规划设计过程，要通过谈判营造一个良好的合同执行环境，C.奠定一个项目实施的法律基础，项目实施过程中可能会出现的诉讼倾向或者有可能酿成诉讼事件的因素，应在谈判中考虑到，重要的法律事项在条款中应有所体现，只有这样，项目在具体的执行过程中才能有个好的法律基础环境。

以上9条要根据具体情况来定，对于小的项目不一定要将其都写成文本，但有的大项目还可能超过这些9条。

这里尤其要注意"

沟通"

这条，对项目谈判阶段，沟通、信息处理需做出必要的安排，大家在做项目时容易忽略这些问题。

第四章项目管理计划

这是项目管理的核心内容，进行逐条说明。

十七条：

项目管理计划编制的必要性依据。

项目管理计划"

是实施指导项目执行，能够在多项目交叉实施情况下进行的规划或安排。

1.项目是在严格的合同环境下来做的项目，项目成本、利润是有约束的，项目时间进度、质量都有计划组织。

2.完成项目也是在资源的约束下进行的，包括项目业主本身面临的项目资源环境，资源的有效利用。

在此基础上，要有计划性、科学性，项目实施就会顺利，会节约资本。

计划中谈到的几个方面的内容和谈判中的内容是接近的，只是谈判中有些问题的考虑比较粗。

但在计划中，这些方面应规定的很具体、明确，比如：

项目范围，包括项目边界、具体工作内容，而且要为边界等做详细的说明。

如下：

A.在项目范围内，完成项目需要的阶段过程，要有详细的工作结构分析，用WBS，即把需要做的工作分成无数小模块，每一个模块就是一个工作，每个工作还包括具体的活动。

有了工作分析结构，即可列出详细的活动清单，可根据工作结构、清单，明确任务清单。

而后，明确每个工作的可交付成果。

B.项目的进度。

列出清单后，要根据清单详细规划测算每个活动需经历的时间，如搜集资料，编写所需要的时间，而后做进度安排，或者项目时间管理。

每个活动规定清楚，历时估算出来，界定活动之间的逻辑关系，即可以完成项目实施的网络图。

对于有很多项活动，没有时间上的优选和进度优化，易造成活动、工作的窝工、时间浪费，在多项目同时交叉实施时，以及非常急的项目，时间管理是非常重要的。

C.费用预算。

在做项目管理计划时，应注意：

一是，成本明确，结合WBS观察具体的工作活动，测算出需耗费的物质资源，将成本费分配到每一项具体的活动中。

费用计划的控制，主要靠这种工作结构分解基础上发挥费用分配来实行。

二是，预算约束程度要明确，刚性约束和约束力不强的预算。

三是，预算的调整程序，假设预算是有一定弹性的，允许调整的，要确定审批程序，调整的权责人。

D.项目质量控制和谈判过程提到的一样，有3方面标准，一是，谈判标准。

二是，质量保障和措施，项目过程中的质量监控措施，也包括日常质量监测，以及阶段性的质量评审的密度。

三是，关于项目质量控制，在产品设计阶段也提到了，产品设计阶段第26条安排了一个机制，即每个单元每个工作，编制的文档，具体规划设计质量如何，要有一个机制。

机制，即做出的阶段性的成果，能否向下移交，需技术负责人和下属认可。

E.项目管理计划中还有一个子计划，即设备采购计划，这个计划对咱们这样的机构不是很重要的，但对项目业主在实施和管理项目是很重要的，如：

项目的土建、设备采购、安装工程等都要有详细的采购计划。

F.项目风险管理。

即项目实施过程都有风险，意识不到风险做起工作就有一定的盲目性，其中有费用风险、进度风险、技术和质量风险。

在管理过程中对这些风险要预先开发出应对措施，和相应的风险控制措施。

项目风险管理过程，实际上是一个取舍和平衡的过程，在规划设计中必须放弃的机会和可能的威胁是什么，管理人员要经常权衡这些问题，做出平衡、选择。

在银行的行当中又称这为"

缺陷分析"

G.项目沟通。

在谈判方面也提到项目沟通的问题，在项目管理过程中，整体的目标是明确的，但做了分析结构后，每一块任务和整体目标的关系，切合的程度，矛盾分歧，要沟通、协调。

有些项目历时很长，项目业主要沟通，项目的进展，编制性关键过程的完成，即术语中"

里程碑信息"

要通过一定的方式提供给业主。

对大型项目公众信息的需求也是需要通过媒体或新闻发布会等方式，把项目的进度告诉公众，尤其是那类设计非常广泛的不同利益的主题，公共信息的提供，对于协调不同利益主体很重要。

H.项目的组织计划。

这对我们这样的机构是比较简单的，但对一些建设项目的业主，或者施工企业，这是一个必须的文件。

也有项目规划设计，业主有时会委托你做出"

项目执行的组织计划"

，这其中包括几点，一是，项目涉及到的不同项目执行人在项目执行过程分别扮演的角色要明确。

二是，不同角色的项目执行人，各自的职责要明确。

三是，所肩负不同职责的项目执行人彼此之间的报告关系要明确，项目执行过程中有问题协调权的人应该明确，组织计划里还包括人员的获取和队伍的开发，尤其像我们这样的机构，队伍开发会比较重要。

有时为了完成一个项目，还要对员工做必要的培训。

，比较粗放的是这8个方面，要根据项目的不同层次做出文本或简略合并一些内容，但对所有内容都应在做项目之前给予认识。

通常是项目经理牵头做的，项目经理可能是项目谈判人或独立的项目经理。

他牵头做了一个项目就应该为这个项目作一个可粗可细的管理计划，但必须有。

而且计划要经过机构管理层认同后，由项目经理负责组织实施计划，负责计划执行的时间、费用、技术和质量的控制，以及对项目计划本身的细化，修改和完善，这些都是项目经理的指责。

第八章项目结清和评价

项目评价是完成一个项目必不可少的一个部分一个收口的工作，由项目技术负责人牵头或负责完成，有些项目的技术和项目经理是同一个人，项目评价的时间通常是项目成果交付后的一年内，主要内容是：

1.项目的基本情况，执行情况

2.项目执行中规划设计该项目的主要经验，教训

3.项目不同层次的评审会上，以及项目交汇后，项目的主要关系人对这个规划设计的评价，

4.规划设计项目直接或间接创造的社会价值，经济价值，

5.描述项目对机构本身的成长和发展，形象和声望有哪些影响。

这不仅能够比较系统的总结做项目的经验，更主要的是还在于能对今后项目更好的实施、组织提供帮助。

如果我们把项目评价报告做扎实，而且可以坚持给每个项目做一个比较完整的项目评价报告的话，对中心来讲是一种资源的积累，财富，是一个永久的坐标，也是我们自己作项目，自己搞出来的知识产权的证书。

对于培训员工，续做类似的项目，对单个项目的后续跟进服务都有帮助。

对项目人员，对机构本身的身价，声望也是很有好处的。

这个报告可以是简练的，不用耗费很大人力，但关键的方面要记录下来，积累下来。