坚持业财融合打好财务信息组合拳Word文档格式.docx
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1.1.2市场环境
在社会办医的浪潮下,各类民营医院和医疗集团纷纷兴起,借助雄厚的资本和先进的管理理念,对相对封闭运营的公立医院带来不少冲击。
同时,在分级诊疗的持续推进中,各类医联体协作模式不断涌现,一方面县级医院救治能力得到大幅提升,与地市级医院差异逐步缩小。
另一方面基层社区在国家一系列医改政策推进下,其设备、人才、技术状况得到很大改善,也对城市公立医院形成了差异。
新医改后,城市公立医院、县级医院、基层社区、民营医院在有限的医疗资源市场和紧缺的医疗专业人才市场中竞争愈加激烈。
1.1.3改革背景
镇江为国家两轮医改试点城市,自1994年同步实施国家医疗保险制度改革和镇江市事业单位养老保险制度改革,2009年启动新一轮医改试点工作,2013年取消药品和高值耗材加成,开展医疗服务价格改革。
多年以来,镇江市常年居住人口始终维持在310万余人,人口结构失衡,老龄化程度较高,地区经济发展水平也较为缓慢,地区财政能力与省内其他地区存在较大差距。
自1994年开始实现的单基数缴费筹资政策和医保基金总额控制政策,对镇江地区的公立医院造成了较大影响,医院出现巨额超总控和巨额银行贷款。
医院无法通过扩大规模获取有效收益,只能通过精细化的管理强化成本控制,提高现有资源的使用效率。
1.1.4财务管理现状
由于管理理念和技术手段的局限,目前,不少医院的财务管理方式还处于手工核算、人工统计阶段,数据传递不够及时,信息的全面性和准确性、价值性处于较低水平。
作为内控管理的主要手段——全面预算管理更是处于简单粗糙的初步发展阶段,预算的编制还停留在财务部门层面,对预算的执行更是放之任之,在核算方面还以两条线双轨或三条线并轨的方式归集和处理核算数据。
医院成本核算和绩效考核信息不共享,核算不精细,信息不透明,这些均影响到财务信息的价值体现。
内控基本处于建设阶段,信息化管控的水平较低,覆盖范围较窄,与业务发展的结合度不高。
这些传统的财务核算和管理方式,增加了数据处理的成本,限制了财务工作效率,也影响了医院在市场大潮中决策的可靠性。
1.2管理目标
医院为适应医改要求,近年来持续推进“互联网+业务+财务”项目,试图通过信息化手段融合业务流程和控制关键环节,实现如下目标:
解决信息孤岛问题,提高数据及时性和准确性;
突破思维定式,加强业财融合提高信息相关性和价值性;
建立数据平台,加强数据应用和分析,提高决策依据的有效性;
解决部门条块分开、协作程度低的问题,提高跨部门合作配合度,提高医院价值的认可度;
结合线上线下作业方式变化,完善财务工作体系,重塑财务工作流程,建立财务工作标准,提高医院财务管理效率和效益。
2.实施过程
2.1顶层设计
一是在组织架构上,医院由院长主抓、总会计师分管,财务为核心、多部门协同的工作体系;
二是在系统的设计上,医院借助与微软合作的医疗信息大平台建设,在2009年医院实现的财务核算、绩效考核、成本核算三轨并一的基础上,充分融合内控要素和全面预算管理手段,推进业财融合下的财务信息化管理平台建设。
三是在实施步骤上,医院明确提出“项目推进、分步实施、部门协同”的工作步骤。
四是在平台搭建的设计思路上,提出了“业财适应性、数据可控性、信息相关性、成本效益性”的原则,立足于国家政策制度规范的要求,结合医院实际情况,寻找关键可控点稳步推进财务信息化平台建设。
2.2控制手段
一是信息化。
医院由财务部门牵头,通过梳理业务流程寻找技术实施方案,与信息部门协同推进;
二是制衡化。
医院结合《行政事业单位内部控制规范》要求,结合医院实际情况,梳理13个业务层面的内控标准。
其中将预算管理、票据管理和审批管理、合同管理作为主要突破点,通过“信息技术标准化作业”达到权力制衡,防范风险。
三是标准化。
财务部门通过作业模式的转变,调整财务工作体系,建立以质量控制为核心的8个财务项目工作组,建立了分岗定责、交叉互审的工作机制,逐步完善财务流程,建立财务工作标准,定期开展财务轮岗,在提高财务人员工作能力同时提高财务工作效率。
四是源头化。
为确保数据可信度,医院财务信息化平台数据全部从业务发生源头采集,按标准流程、确定时间、标准路径统一自动采集。
2.3平台构建
医院在上述原则和技术方法的基础上,搭建以内控为核心要素的财务信息化平台,构建了高效的多位一体财务运行体系。
所有业务信息、资源信息、收支信息、人事信息等均统一按规范要求融入财务信息化平台,全部支出实现电子申请、在线审批、实时控制。
解决了以往审批“从上至下”的不规范问题,解决了以往预算执行数据归口部门掌握不及时、不透明的问题。
成本核算信息与预算管理、收支审批系统、会计核算系统、绩效考核系统实现数据多向传递,提高成本数据的应用价值,提高财务工作效率。
票据管理突破传统的HIS票据范畴,将财务票据、税务票据、有效财务文书等纳入控制范畴,提高内控的全面性和有效性。
通过合同控制系统与预算管理系统、收支审批系统关联,实现了预算编制、预算审批、采购执行、采购付款的合同全过程管理。
财务信息化平台框架图如图1。
图1财务信息化平台框架图
2.4分块设计
2.4.1全面预算管理与收支审批平台构建
医院于2015年建立全面预算管理系统,并同步上线支出网络审批系统,现已实现成本-会计-绩效-预算数据的实时传递、实时控制。
预算编制中,结合业务内涵,设计了医院-科室-个人三个层次的预算表单和编制流程。
院级预算包括人力资源、设备购置、设备维修、信息化建设、基建工程、房屋维修、业务量、收入费用、政府采购、定额成本、财政收支、科教收支、投融资预算表。
科室预算分为临床科室预算和管理部门预算,临床科室预算包括科室人力资源、设备购置、业务量、费用支出、定额成本预算表,并对重点专科提出了专科发展经费预算。
管理部门预算包括人力资源、信息化建设、专项费用预算。
个人预算主要是科研项目预算。
全面预算管理系统通过自主灵活的方式可自主配置不同的编制流程,通过线上线下多项沟通的工作机制,提高了预算编制准确性和部门参与度,为预算执行提供基础。
预算分解中可按时间、部门、项目采用不同比例的分解方案,提高中期预算执行对比的准确性。
预算管理系统与成本核算系统和支出审批系统直接对接,对预算执行数据采集突破了既往报表数据的局限性,实现了报表数据、已付款未入账数据、审批过程中数据的多向采集,确保了支出审批的在线控制效果。
医院将公务出差事项的业务审批纸质流程转化为系统工作流程,实现电脑和手机微信端的系统审批,并与差旅费报销进行关联,在方便职工的同时提高了外出管理的规范性和约束性。
预算管理与收支审批控制架构图如图2
图2:
全面预算管理与收支审批报销系统功能图
2.4.2成本核算
医院成本核算的信息化启动较早,2000年即由医院自主开发成本核算系统,主要核算科室成本,并在全市范围推广。
受思维和技术局限,当时成本核算数据采集以人工录入为主,工作繁杂性较高,数据应用性不强。
2006年医院与软件公司合作开发全成本核算系统,2006年上线固定资产管理系统和物料管理系统,2007年医院自主开发绩效考核系统和人事考勤系统,2008年自主生成院科两级的各类成本报表,如科室成本报表、院科两级的项目成本、病种成本、床日成本报表。
为2008年《江苏省医院成本核算规范》的出台奠定了良好的基础。
2009年医院全面实现会计核算-成本核算-绩效核算的三轨并一,并在2011年新旧医院会计制度的衔接中,通过成本最细项目与会计核算科目的对照、人员角色的明细定义等成本核算基础工作,顺利实现了一键式对接。
成本系统中对于收入采集遵循源头化、精细化的原则。
HIS项目直接采集开单医生、开单项目、执行人员、执行时间等要素,支出按最小项目采集到人、科室,通过规范统一的分摊流程进行分级分摊,充分满足医院财务制度要求和内部管理需求。
成本核算系统如图3
图3:
成本核算系统功能图
2.4.3绩效考核系统
医院绩效考核系统数据采集从成本系统、物料系统、考勤系统、固定资产管理系统、HIS、RIS、LIS医疗系统和手麻系统,按照成本与项目的贡献度关系设计明细至最小项目、最细个人的绩效系数。
按照确定的绩效考核方案自动生成科室和个人的绩效考核数据,并通过绩效考核系统完成科室二次分配和自主上传,科主任可在系统内按权限进行数据查询。
这一方式改变了绩效考核中数据不共享、不公开、不透明的不足,财务部门月度中期即能完成全部绩效考核,职工满意度稳步提升。
绩效系统功能图如图4
图4:
绩效系统功能图
2.4.4财务核算信息化
医院通过对财务核算与成本核算系统的对接,实现了财务核算的自动化。
在制证上,实现了一证三用,原始单据进入成本系统后成为成本台账,并由系统接口转入会计核算系统生成会计记账凭证,现金收支类凭证自动生成现金和银行日记账,并进入绩效系统作为绩效成本调用。
在往来账核算上,通过财务核算-成本核算-物料系统-药品管理系统-固定资产系统的对接,实现了资产入库信息与债务确认信息的自动采集,通过收支审批系统与上述各系统的对接,实现了物资付款申请单的自动生成。
图5财务核算一证三用流程图
2.5基础工作
2.5.1梳理全院人员信息及所在科室。
对发生人员经费开支的员工,一律进入核算体系并通过与考勤系统的对接,自动更新每月员工考勤信息,反映员工所在科室和出勤情况,为成本分摊、员工报销等提供基础数据。
2.5.2理清全院科室信息,设置各核算单元。
医院将现有28个一级科室(含一级医学学科)细分为271个成本核算单元,其中直接医疗129个、医疗技术27个、药品供应11个、医疗辅助37个、管理服务32个;
并细分为221个预算单元和50个绩效管理单元。
2.5.3理清全院固定资产信息。
对全院所有资产进行盘点,所有资产的占用均落实到最小成本核算单元。
全院共有20900件固定资产(不含房屋和图书),专用设备4875件,一般设备和其他设备16025件,并对每个科室占用的建筑物面积进行测量。
2.5.4理清全院收费项目和病案编码。
对医院所有收费项目进行了梳理,按照国家物价代码进行净化和规范处理,凡有收费项目的,皆确定为项目成本核算对象。
全院共确定了7592个项目,其中,医疗服务3496个、专属卫材662个、计价药品3434个。
并依据国际疾病ICD-10.0标准,在病案系统定义了14102个病种,日常发生病种近2800个。
2.5.5设计数据采集表格和表格项目
一是整理全院支出行为,设置支出细目和预算项目。
为避免会计制度变化和行业规范升级对医院成本核算的影响,将会计支出明细科目进一步细分至原始凭证的要素———支出细目,并在成本系统中进行设置。
根据医院支出数据的变化规律和内部考核要求,定义了265个支出明细项目,并对其费用要素等属性(分摊方式、控制性态、变动性态)进行详细界定。
同时,根据管理需要,定义了190个预算编制项目,其中收入项目38个、支出项目110个、工作量12个、均次指标12个、收支指标18个。
二是规范设计相应表格。
为了方便数据的采集,医院设计了60个成本核算基础表格、7个预算编制表格和11个支出报销表格。
为更好满足管理分析,医院设计了18个成本分析报表和21个预算分析表格,追踪明细数据,深度挖掘经济数据背后的行为。
2.6多层次报表设计
通过信息化平台的建设,医院全面核算200多个科室的直接成本和间接成本、4000多个服务项目的项目成本、医院所有发生病种(2000多个)的分项成本、门诊诊次成本、住院床日成本和出院病人成本,满足外部管理者需要的报表。
同时,医院还可以根据自身管理的需要,生成各个服务项目的项目成本分析和病种成本分析、本量利分析、趋势分析和差异分析,并可进行院、科两级的分析。
通过信息化平台的建设,医院可自动生成预算执行进度表,统计各预算项目、各预算科室的预算执行进度。
同时,可选择对照基期,进行预算差异分析。
此外,通过合同的线上执行和统计,自动生成合同执行情况表。
通过信息化平台建设,医院可自动生成绩效考核结果查询,提供每个科室的绩效考核明细数据,做到考核信息公开透明,并方便科室查找原因。
3.管理方法创新——重塑财务工作流程
一是在预算管理过程中,实现预算管理的在线编制、在线统计、在线反馈。
医院重新设计了多要素的预算编制内容,在预算分解上实现了自主灵活的预算分解方式,预算执行反馈取消了线下手工反馈工作,全部预算执行数据在线查询、在线控制。
二是在收支审批过程中,调整了审批流程。
在进入审批流程前设立了财务预审岗,全部支出报销的原始单据统一交付财务预审人员,报销人员在线完成附件上传和审批申请填制。
财务预审人员对票据的合法性合规性、审批流程的规范性、预算执行状况进行审核,通过后进入职能部门-归口部门-财务部门-分管领导的审批流程,特殊事项需由院长-总会计师联合加批。
从程序上的规范降低了审批风险。
三是在合同控制中,设立合同管理岗,通过流程的规范和系统的控制实现合同的电子化查询和在线控制。
常规事项采用预算立项在前的管理约束流程,通过合同的信息化维护,扫描生成合同电子文件以备查询,并同步由系统自动生成合同编号。
合同申请付款时必须与合同编号进行关联,由系统自动统计合同执行进度。
更值得借鉴的是对合同执行进度统计范围,不仅包括合同已付款并完成财务记录的合同项目,还包括合同付款申请已完成审批但财务尚未付款或已提交申请未审批结束的合同项目。
流程的变化对合同执行的约束性加强,合同执行的有效性显著提升,也对归口部门的合同执行人员予以开发查询界面,提高医院管理效率。
四是在项目经费管理系统中,由科研项目归口管理部门-科教科与经费归口部门-财务部门进行联合审核管理,严格按照科研项目经费的预算范围予以报销。
并在科研经费系统中予以权限设置,方便项目负责人、归口管理部门负责人和审批领导自主查询,并完成科研项目经费使用分析。
五是在信息化监管中,通过对数据和信息的标准采集、流程规范、系统控制实现了内控关键要素的在线控制,如通过票据系统覆盖全范围医院财务票据和财务文书,进行票据的系统入库、二级库分发、在线稽核、系统核销功能;
如通过对预算范围的拓宽和合同系统的结合,实现了政府采购项目的统计查询和分析。
4主要成效
4.1财务数据的质量和可追溯性显著增强。
贯彻了实际成本核算原则,从业务发生源头采集数据,确保不同层次、不同对象数据基础与会计核算报告的真实性,提高了财务与成本核算基础工作和核算数据的质量。
贯彻了信息单元最小化原则,从最小核算单元、最小收支项目、最短业务时间采集数据,确保不同对象、不同层次会计信息的一致性和可追溯性。
4.2系统控制促进业务规范性提高。
通过线上预算执行——支出报销申请,关联预算编制信息,采用无预算不报销和实时统计预算执行情况的方式,增强医院各部门和员工的预算意识,刚性预算执行。
通过线上逐级审批设置,避免不规范的审批流程,增强财务部门对经济业务审核的话语权。
通过线上合同管控,强化了合同、预算、采购、付款的关联,加强了合同的执行控制,避免了多付款和人情付款的行为。
4.3财务业务流程重构提升财务效率。
通过平台,实现预算管理、成本核算、会计核算、绩效考核系统等多系统的并轨运行,提高了信息资源的利用价值,避免人工手工录入,工作效率、数据质量明显提升。
4.4时间还给临床提高职工满意度
改线下纸质报销为线上报销,将纸质审批流程嵌入信息系统,各审核和审批人员在线上完成相应工作,为临床人员节省事务性时间,也避免了院领导门口排队签字的现象。
经过三年多的运行,大部分员工报销单据均只需要到财务部门跑一次。
同时,为加大审核力度,我们还增设了财务预审岗,加强对原始单据合法、合理性的审核和对审批流程合规性的审核。
4.5医院资产运行效率和经济效益稳步提升。
医院通过信息化控制措施,强化了内部控制和预算管理工作,可控成本得到有效控制,收入结构得到显著优化,资产效率稳步提升,医院经济效益和社会效益双丰收。
项目
2015年
2016年
2017年
手术人次占出院人次比重(%)
27.20
32.30
33.10
平均住院日(天)
8.5
8.07
7.91
每床位周转次数
36.93
39.43
42.87
药占比(%)
27.70
26.50
25.20
每服务量消耗水费(元)
1.6
1.49
每服务量消耗电费(元)
17.5
15.3
纯业务收支结余率(%)
-2.50
3.10
4.6为医改深入提供借鉴经验
医院2007年探索成本、会计和绩效的三轨合一,早于江苏省和国家对成本核算的要求,医院和软件公司合作开发的成本核算软件被省卫生厅规财处评估为一等奖。
2012-2016年医院财务课题屡获江苏省财务课题一等奖,2016年以医院内控为基础出版《医院内部控制实务》专业书籍,参加两次江苏省医院成本核算规范的制定。
医院作为国家医改试点城市的龙头医院,在精细化财务管理的道路上进行了创新和应用,为国家医改的深入推进提供借鉴经验。
5.经验总结
一是信息化推进实施前,需要全面的系统需求调研,明确系统实施目标和步骤;
二是信息化推进涉及到医院多个业务和部门,需要建立跨部门联动的协同工作机制,财务信息化工作应当由财务部门牵头,更能促进系统完成后的实用性和价值性;
三是财务信息化建设不是一蹴而就的短期工作,而是需要在系统上线后进行多方验证、功能维护或拓展、授权管理;
四是需要建立强有力的领导组织架构,建立项目化的推进实施计划,建立常态化的会议或沟通机制。
五是思维模式不能局限,摒弃传统方式弊端,加强业财融合,持续推进信息化手段加强财务监管。
参考文献:
1.汤建凤,丁旭辉,刘文胜.医院全成本核算构架———以镇江市第一人民医院为例[J].卫生经济研究,2010.
2.丁旭辉,戴文娟。
医院会计核算与成本核算并轨作业模式的实践探索[J].卫生经济研究,2010.
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- 坚持 融合 财务 信息 组合