平衡计分卡的原理方法.docx
- 文档编号:20859648
- 上传时间:2023-04-25
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:35.78KB
平衡计分卡的原理方法.docx
《平衡计分卡的原理方法.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《平衡计分卡的原理方法.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
平衡计分卡的原理方法
平衡计分卡的原理方法
平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功,其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用,将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
具体体现在“四个角度”及其因果关系方面:
首先,根据组织战略,从四个角度设置指标体系。
1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?
"问题。
它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用,因此是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率或投资战略指标等,由于财务数据是有效管理企业的重要因素,因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。
2.顾客角度——目标是解决"顾客如何看待我们?
"问题。
“顾客满意度的高低是企业成败的关键”,因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点,以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。
顾客指标体现了企业对外界变化的反映,主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。
3.内部业务流程角度——目标是解决"我们擅长什么?
"问题。
它反映企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的,特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。
主要指标有:
(1)评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等;
(2)评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;(3)评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?
”问题。
它将注意力引向企业未来成功的基础,涉及人员、信息系统和市场创新等问题,评估企业获得持续发展能力的情况,主要包括:
(1)评价员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等;
(2)评价企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;(3)评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条,并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。
尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容,但彼此并非孤立、完全割裂的,而是既常常冲突对立又密不可分的。
正如卡普兰所言“平衡计分卡的四个维度并不是罗列,学习维度,流程维度。
客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标,也包含促成这些结果的先导性指标,并且这些指标之间存在因果关系”,这种内部逻辑关系,其根本为投资者需要的财务角度,但投资收益是有一个价值产生过程的,先有员工的创新学习,企业内部管理才有优化的可能和基础,内部管理优化后就能更好地为顾客服务,顾客认可企业的产品和服务,才进行有效消费,企业的价值才能实现,也就有了投资收益。
企业发展了一步,产生新情况,又需要员工创新学习,开始下一个循环,由此形成一个完整、均衡的关联指标体系。
同时,为了保障战略的有效执行,BSC在评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标,既包括结果指标也包括驱动指标,使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。
各指标平衡时,产生良性互动;当某个指标片面偏离目标发生冲突时,协调、沟通、评价机制发挥作用推动财务指标与非财务指标之间,领先指标与落后指标之间,长期指标与短期指标之间,外部指标与内部指标之间达到平衡。
图1描绘了平衡记分卡的四个角度及其相互之间的关系。
基于平衡计分卡下的经营者业绩评价
企业是若干契约的组合,是各种要素的投入者为了各自的目的而联结起来从而缔结的一种具有法人资格和地位的契约关系网络。
而作为各种利益相关者代理人的经营者,被相关利益者赋予经营管理权后,必须保证组织效率,实现企业价值最大化。
但在现代企业理论中,企业所有者与经营者的目标函数是不一致的,而且他们掌握的信息也极不对称。
因此为了避免经营者的机会主义行为,确保企业价值最大化,必须建立有效的经营者约束与激励机制,这些约束与激励来自于相互联系的三个方面:
市场(产品市场、资本市场和经理市场)、公司治理结构、业绩评价与报酬计划。
而经营者的业绩评价是这一机制的前提和重要内容。
一、经营者业绩评价的演变
经营者的业绩,即指经营者个体业绩,是经营者依据其自身知识、能力、经验、关系等素质合理调配企业内外部资源,对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现。
而业绩评价在不同的时期,根据企业生产经营特点及所处的社会经济环境不同,采用了不同的业绩评价方法及指标。
从西方发达国家的业绩评价体系的发展来看,业绩评价大致经过三个阶段:
成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和综合指标评价阶段。
成本业绩评价的出现是随着商品经济出现而随之萌芽的,其特点即为以“经营成本占总收入的比例”作为判断评价指标。
20世纪初,随着从事多种经营的综合性企业的出现和发展,经营者业绩评价指标体系也得到了进一步的发展。
由多个各自独立的单一经营公司合并创立的杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。
它以净资产收益率为起点和基础,从影响净资产收益率的因素着手,层层分解,构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。
随后,特别是进入20世纪90年代后,非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出,经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上,转向了以企业价值为核心的综合指标体系。
而企业价值研究是在“MM理论”(美国芝加哥大学商学院财务学教授米勒博士于1956年提出:
公司价值取决于投资组合,而与资本结构和股息政策无关)的基础上展开的,企业价值的确定主要是以企业帐面价值、重置价值折现现金流量法、相关比较乘数法和期权定价法来确定的。
在以企业价值为基础的经营者业绩考核方法中,由SternSteward&Chew在1994年提出的经济增加值(EVA)评价经营者绩效是全新的理念,但是以企业价值评价经营者绩效的前提是将企业价值作为经营者的绩效,而企业价值在很大的程度上反映了经营状况,却并不能完全且充分地反映非财务影响,没有区分绩效中哪些是可控因素而哪些是不可控因素造成的。
最后,它也不能正确评价企业的发展潜力。
因此,为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法,由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡应运而生。
根据平衡计分卡的原理,可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。
二、经营者业绩评价的设计
1、设计原则(次标题)
经营者是企业运营的关键人物,对其业绩评价是否公正合理,影响到对其激励是否有效,最终将影响企业的正常运行和长期发展。
经营者的业绩体现在运营状况上,但运营的结果并非经营者努力的全面反映,因此对其业绩评价指标的设计应遵循一定的原则。
第一、业绩评价指标要反映企业战略关注点。
企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择,而经营者作为利益相关者的利益代理人,也有其自身的追求。
业绩评价的一个重要作用便是将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给经营者,并且使经营者和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。
业绩评价指标是这种利益沟通的手段,因此,是否反映了企业的战略重点是评价指标优劣的重要判断标准。
第二、经营者业绩评价必须体现为长期和短期指标的结合。
企业的价值是追求长期利益最大化,而短期的利益又是长期利益的基础和前提,两者的协调是企业持续发展的保障。
第三、财务指标与非财务指标的结合。
财务指标往往只代表投资者的利益,却表现不出利益相关者的满意程度。
而知识经济时代,谁也不能单独主宰企业,只有各方利益得到有效协调才能保证企业的存在和发展,因此,企业的所有者对经营者进行业绩评价时,有必要把重要的利益相关者包括进来,引入“顾客满意程度”、“员工满意程度”一类的非财务指标。
另外,随着技术革新步伐的加快和全球竞争的加剧,企业要保持优势越来越倾向于一些无形资源,如创新能力、产品和服务质量、员工的士气及能力等,而这些都是一些非财务性指标,是长期价值的可靠来源。
第四、公平性原则。
股东给经营者的报酬由评价指标确定,报酬的计算公式为:
S=+,其中为固定工资,是激励强度系数,是经营者业绩水平指标,通常是受个人的努力程度和随机变量(外部影响因素)影响的。
其影响因素分为两类,即可控因素和不可控因素。
而不可控因素是经营者个人努力下无法改变和影响的因素,通常指国家宏观政治与经济政策、行业景气程度、行业竞争状况,甚至天灾人祸等自然因素以及其它一些随机性因素。
因此,企业的价值也会受到不可控因素的影响,其价值大小并不是与经营者的个人努力程度一致的。
另外,阿尔钦和德姆塞茨指出,企业实质是一种“团队生产”方式,也就是说,企业本身采取的手段来自一个团队,不仅仅是经营者。
其实企业发展的不同阶段对企业业绩有很大的影响,在评价经营业绩时,还要合理地考虑不可控因素对企业价值的影响以及其他员工的影响,否则会挫伤经营者的积极性。
2、业绩评价设计
平衡计分卡的立足点是企业的长期发展,从战略的角度出发,将公司的战略和具体目标联系起来,提供了评估过程与目标一致程度的工具,并显示达成这些目标应当采取的措施,是一种集成了整个价值链过程中的目标的系统的业绩评估过程。
其涉及公司经营的四个方面:
财务、客户、业务流程、学习和成长。
前面提出,企业的业绩与经营者的业绩并不完全吻合。
一方面,企业的绩效价值是对企业整体经济效益的评价,是由资源结构、质量以及经营管理综合作用的结果,是一个相对长期的积累过程。
而经营者的绩效是他任职期间所付出的努力和才智的结果。
另一方面,经营者的业绩受经营时间,即企业所处的发展阶段的影响。
从本质上讲,经营者的业绩只与其努力程度和能力素质水平相关,而企业绩效价值却是一个适应环境的结果,会受到可控与不可控两种因素的影响。
设A为经营者的业绩集,B为企业价值业绩集,则两者的关系可表示如下:
虽然经营者绩效与企业绩效不完全等同,但两者的评价都是与企业目标相一致的,其考评的角度也可以是一致的。
因此经营者的业绩评价指标也可从财务、客户、业务流程、学习和成长这四个方面来考虑。
其唯一不同的是,这四个方面的业绩必须要剔除某些不可控因素造成的影响。
基于战略的业绩评价,还有一个时滞的问题。
时滞问题是指经营者当期的努力为企业造成了一定的效果,但尚未形成明显的可度量的业绩。
因此经营者绩效包括两个部分,一是“绩”,即当前行为引起的业绩;二是“效”,即尚未形成业绩的效果。
“效”的部分常常是以非财务指标的形式来表示的。
在平衡计分卡的企业业绩评价的基础上,以企业的绩效为前提,经营者的业绩评价构成如下:
(1)财务绩效。
财务指标容易量化,能较好地体现股东利益,也容易被经营者接受。
财务指标通常包括盈利指标(会计、经济、市场指标)、营运指标(资产周转率、存货周转率、应收账款周转率)以及偿债指标(流动比率、速动比率、资产负债率)三个方面。
其中任何一部分都表现为两个方面,一是现有已获得的业绩,另一个是预期可能产生的效果。
例如股价,对于上市公司在经营者经营的过程中,其存在一定的变化,这个变化即是已获得的业绩。
一方面,由于会计分期等因素的限制,来自会计报表的许多财务指标都是滞后的,对经营者的业绩评价则有一部分归于“效”的部分;另一方面,经营者的一些行为并不能在短时间内产生影响,而是在未来的一段时间内、在预期的范围内有持续发展的趋势,这也是“效”的一部分。
同时,不可否认的是“绩”的部分并非完全由经营者的努力和能力所带来的结果,还存在一些不可控因素的影响,故在评价计算时,应给予一定的修正以剔除这些非经营者实际业绩,这个修正系数为(0<<1)。
财务指标常常会造成经营者的短期行为。
经营者可以通过并购、增加投资或扩大企业规模以及改善某些财务指标,增加经营收益总额,但并非意味着企业能够长期保持同样的绩效。
(2)客户绩效。
客户绩效是指经营者在自身能力水平下,通过自身的努力,促进了有关客户方面的业绩的完成或对未来客户关系的改善产生一定的影响,前者是绩,后者是效。
客户绩效指标主要有顾客满意度、顾客对产品市场的反应时间、顾客的投诉次数、产品的市场占有率、老顾客的维持度、产品销售量增长率、客户利润贡献率等。
这些指标的确定可以通过发放问卷调查或相关的公司内外部数据资料获取,例如老顾客的维持度可以从公司的销售客户中得到体现。
(3)业务流程绩效。
随着企业对战略管理的关注,企业的利润产生不再仅仅局限于企业内部的业务过程,而将之扩展于整个价值链,即还包括供应商以及客户,所以业务过程指标应从内外部两个方面来考虑。
其内部指标包括产品合格率、机器停工时间、缺席数量、返工成本、质量保证、索赔数量、制造循环时间、准时交付比率等;外部指标包括供应商供货时间、供货质量、重要供应商的维持度等。
(4)学习和成长绩效。
随着现代技术的不断发展,信息获取越来越容易,因此,新产品的模拟也越来越容易。
要保持企业的竞争优势,必须拥有核心竞争力
如何实施平衡记分卡
平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致,并且作为一个沟通工具,使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责(Accountability),确保战略得以实施。
一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸(企业的现在)去往彼岸(企业的目标)的地图,各关键驱动因素之间如同链条环环相扣,战略实施一目了然。
绩效管理与平衡计分卡
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势,转化成企业员工的绩效指标,以帮助企业落实企业的愿景与策略,这精神似乎与绩效管理是共通的。
然而,平衡计分卡是策略管理制度之一环,并非绩效评估制度,更不能取代组织日常使用的衡量系统;它所选择的量度是用来指引策略方向,促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素。
惟有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时,它的真正力量才会展现。
绩效管理的目的是用来引导员工的行为,以确保企业“年度目标”的达成,而平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深。
平衡计分卡之所以难度较高,因为关键在于企业必须先有明确的“经营策略”及“竞争优势”,再将其转化成为可以衡量的绩效指标,最后还要详细展开并连接到员工的绩效指标。
企业如何实施平衡计分卡
总结成功实施平衡计分企业的经验,可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤:
1.建立公司的远景与战略。
公司的远景与战略要简单明了,并对每一部门均具有意义,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2.成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3.为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4.加强企业内部沟通与教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5.确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。
注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6.将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7.经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
应用平衡计分卡应注意的问题
一、切勿照抄照搬其它企业的模式和经验
实践证明,只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效,不能简单地模仿其它公司已经开发完成的平衡计分卡。
每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡,如果盲目地模仿或抄袭其它公司中,不但无法充分发挥平衡计分卡的长处,反而会影响对企业业绩的正确评价。
二、提高企业管理信息质量的要求
与欧美企业相比,我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。
因为信息的精细度与质量的要求度不够,会影响企业实施平衡计分的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量企业的经营业绩。
三、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务面首先要改善其它三个方面,要改善就要有投入,所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚,非财务指标的改善所投入的大量投资,在可以预见的时间内,可以从财务指标中收回,不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了,应该将眼光放得更远些。
四、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同,但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向,有助于群策群力,也可以使每个人的工作更具有方向性,从而增强每个人的工作能力和效率。
为充分发挥平衡计分卡的效果,需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分,使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。
这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩,注意对员工的奖励与惩罚。
平衡计分卡的不足
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。
平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。
财务指标当然不是问题,而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。
企业管理者应当专注于战略中的因果关系,从而将战略与其衡量指标有机结合起来。
尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系,平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效,从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候,平衡计分卡也应当随之重新调整。
而负面影响也随之而来。
因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。
一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。
衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
附:
CCBS公司运用平衡记分卡概念之成功步骤:
第一步,CCBS公司的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤:
1.定义远景
2.设定长期目标大致的时间范围:
3年
3.描述当前的形势
4描述将要采取的战略计划
5.为不同的体系和测量程序定义参数
第二步,在客户和消费者方面也重复该过程,在此阶段,初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们﹖”
第三步,CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是:
自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程,CCBS能够确保各个方面达到了平衡,并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是,CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
追求卓越的绩效管理,是二十一世纪质量管理的发展趋势。
随着经济全球化进程的加快,卓越绩效管理模式已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我国企业在新形势下经营管理努力的方向。
为了推动我国企业适应经济全球化的形势,树立我国追求卓越质量经营的典范,培育我国具有国际竞争力的企业,增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力,并最终提升人民群众的生活质量和国家的竞争能力,我们摘编有关专家学者对于卓越绩效管理的论述,指导企业不断创新和提高绩效,以获得和保持企业的竞争优势;指导企业创建尊重社会责任和道德的环境,以提高企业的可持续发展。
构筑有效的企业领导体系
中国人民大学商学院焦叔斌
企业为了实现卓越绩效,其领导层必须首先承担义务或任务,领导的工作对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用。
具体而言,一个企业要构筑起有效的领导体系,必须做好以下八个方面的工作。
第一,确立企业所遵循的准则和所追求的方向。
企业的最高管理层必须明确企业所遵循的价值观、使命和愿景,这是管理一个企业的逻辑的出发点,为企业的成员指出方向。
第二,将企业的愿景、使命和价值观进行有效的沟通。
在范围上要沟通到全体员工,乃至关键的供应商、合作伙伴和顾客方面。
在时间上应当是持续不间断的。
第三,创造一种有利的环境来促进企业的可持续性发展和绩效改进,促进创新,促进员工的学习和企业的学习。
第四,企业高层领导者应该以身垂范,表达对于卓越绩效所体现的各项价值观的追求。
第五,评估企业绩效的状况,把握强弱优劣,设定改进的优先次序,确定改进的重点和分配相应的资源。
第六,建立和完善企业的治理体制。
确保有效的治理对于实现利益相关方及社会的信任以及企业的有效性有着非常重要的意义。
第七,确保和促进企业的行为,恪守商业伦理和道德规范。
第八,承担社会责任,支持各种公益事业。
上述八项工作可以概括为32个字,即“确立方向、有效沟通、建立环境、以身垂范、把握状况、治理体制、伦理行为、社会责任”。
一个有效的领导体系的实现必须建立在这八个方面工作的基础之上。
战略策划———将理想变成现实
中国质量协会岳刚赵建坤
战略策划是将战略目标转化为行动计划的过程或方法,它重点考察企业如何建立战略目标和行动计划,如何实施战略目标和行动计划,如何及时对目标和计划做出调整,以及如何监控战略目标和行动计划的实施进展。
战略策划包括“战略制定”和“战略部署”
两个主要内容。
战略制定是审查企业如何确立战略方向和设定战略目标以引导、强化企业的总体绩效和竞争力,以促进企业未来的成功。
在战略策划过程中,必须考虑可能影响企业未来成功的关键因素,并说明是如何收集和分析与这些因素相关的数据和信息的。
战略部署是审查企业如何将战略目标转化为行动计划,还审查企业如何评价行动计划的进展情况。
应该给出关于行动计划是如何制定和展开的信息,提供一些关键的测量指标,并使用这些测量指标来实现企业的协调,还需要各工作单位与供应商和合作伙伴计划之间的协调。
一个清晰的、经过充分沟通的战略计划,指出了企业获取成功、完成其使命和愿景所必须采取的方向。
一个被全面展开和理解的战略计划会帮助企业中的每一个人区分随机的改进与协调一致的改进之间的区别。
战略策划为企业管理提供了一个焦点,为企业的最高管理层提供了一个基础。
企业的战略制定得越好,战略执行得越得力,就越有可能成为市场的佼佼者。
我们通常也将这样的企业管理称之为卓越的管理。
顾客和市场———确立顾客导向的经营
上海市顾客满意度评价中心顾问张耀煌
企业应当定期评价并修正“了解顾客需求和期望的方法”、“建立顾客关系的方法”和“测量顾客满意的方法”,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,使之适合企业的战略规划与发展方向。
这个过程传递着一个重要的“核心价值观”———“顾客驱动的卓越”。
确立顾客导向的运作方式可以有以下三种:
其一,针对不同的顾客群用不同的了解方法或者不同的调查问卷。
企业要根据自己的战略和自身的竞争优势,仔细了解顾客当前和未来的需要,细分市场,确定企业的目标顾客群。
其二,建立顾客关系。
顾客是企业生存发展的前提,与关键顾客建立战略伙伴关系,与顾客建立良好关系是每个企业都必须做的。
一些企业根据顾客购买量的多少,顾客在行业中的地位和信誉等,把顾客群分类。
在价格、服务、交货期、付款方式等方面对重点顾客进行优惠,以达到“双赢”。
顾客关系应当每年根
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 平衡 计分 原理 方法