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企业的利润空间逐渐缩小。
想要在一定收入的情况下,使利润达到最大值,通过降低成本则是一个很好的途径。
降低成本,不仅能实现利润的增加,同时也可以减少各种资源的消耗,用尽可能少的资源,生产出更多的产品,降低产品成本已成为降低产品价格的重要条件。
降低产品成本,才能制定更具诱惑力的价格。
降低产品成本不仅能为企业带来高利润,还可以充分的利用资源。
本文主要结合供应链成本管理思想,从产品的设计、采购、生产及营销等环节重点阐述了降低产品成本的方法,通过各环节共同控制成本,寻求最大效益。
1.基本概念和意义
1.1产品成本的概念
产品成本(productcost)是指企业为了生产产品而发生的各种耗费。
可以指一定时期为生产一定数量产品而发生的成本总额,也可以指一定时期生产产品单位成本。
产品成本有狭义和广义之分,狭义的产品成本是企业在生产单位(车间、分厂)内为生产和管理而支出的各种耗费,主要有原材料、燃料和动力,生产工人资和各项制造费用。
广义的产品成本除了生产发生的各项管理和销售费用等。
可以作为产品成本列示的具体内容必须要符合国家的有关规定,企业不断随意乱挤和乱摊成本。
以产品为例,在企业生产中,一般把产品成本的内容分为三个项目:
(1)直接材料:
指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。
(2)直接人工:
指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。
(3)制造费用:
指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性生产消耗以及车间的管理费用(不包括总厂和公司的管理费用)。
产品成本是企业生产经营管理的一项综合指标,通过分析便能了解一个企业整体生产经营管理水平的高低。
产品成本是产品价值的重要组成部分。
所以产品成本也是制订产品价格的重要依据[1]。
1.2影响产品成本变动的因素
产品成本的高低是内外部各种因素共同作用的结果,只有知道成本变动的因素,才能通过分析,找出降低成本方案。
影响产品成本的基本因素,主要有:
※国民经济因素
国家对整个国民经济的宏观政策的调控,包括生产,市场宏观价格,社会劳动力的分配,社会需求,政策性的辅助等都会对产品成本产生影响。
※企业自身因素
企业在建立时的各种成本给产品成本带来很大的影响,如企业的设施投入,选址,员工安排等。
※企业经营管理状况
企业经营管理工作给产品成本带来较为直接的影响,如原材料节约或浪费、劳动生产率的高低、生产设备的使用程度以及企业管理工作的水平等。
※生产技术因素
生产技术是第一生产力,产品生产的技术革新和技术革命、替代材料的采用、工艺技术和作业线再造等,都是降低产品成本的重要源泉。
1.3降低产品成本的重大意义
在激烈的市场竞争中,企业要得到更好的生存和发展,必须提高经济效益、降低产品成本而取得利润。
因此降低产品成本对企业具有重要的意义。
1.3.1是企业扩大再生产的基础
企业收入只有在扣除了产品成本和补偿其他的劳动耗费后,剩余的资金才能用于企业的扩大再生产。
若企业的产品成本过高,企业收入与产品成本和其他费用相抵后,剩余的资金过少,就无法扩大企业的再生产了,同时在不进则退的市场洪流中,还面临被其他公司超越的危险。
1.3.2是加强企业经营管理的重要手段
产品成本是一个综合指标,通过对产品成本的经济分析,可以了解到原材料的使用是否合理、产品产量的增减变动等。
这些都可以很直观的体现在生产经营管理中,能够有效的考核企业经营管理的水平,促进企业在经营管理水平的提高。
1.3.3是提高企业竞争能力的必要条件
企业只有不断降低产品成本,节约各种资源的消耗,才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟,集中优势去发展自己的核心竞争力,实现企业的快速发展。
2.产品成本的现状分析
随着国际市场的整体波动,对我国的进出口的影响,货币汇率的波动,等宏观经济形势下,企业的生存和发展变的更加艰难。
由于08年金融危机和浙商纷纷倒闭跑路以及制造中国的冲击的影响,各种积累的问题和矛盾,在内外双重因素刺激下开始反噬中国经济,主要有的风险:
通货膨胀、信贷紧缩、劳动力成本上升、出口受限和环保风险。
对于一个制造大国的中国来说,成本成为了制造国企业的核心。
企业成本的不断上升,不仅影响着企业自身发展,同时也阻碍社会经济的发展。
形成这种成本现状的原因主要有一下几个方面:
(1)企业成本管理缺乏整体观念。
我国企业不注重价值链分析,而仅仅在乎某一方面的成本控制。
价值链分析是想要通过分析公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的成本策略目的,实现成本的最低化,把影响产品成本的每一个环节,从研发,设计,生产,销售,到售后整个过程都作为成本控制的重点,对过程进行逐一的作业成本分析,使企业管理者对产品成本的每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
(2)成本管理与市场脱节。
我国许多企业按照成本习性核算产品成本,通过提高产量降低单位产品分担的固定成本,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高。
这样将导致企业忽略市场对产品的需求,从而片面地通过提高产量来降低产品成本,结果导致了存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润,却造成了资金流动的紧张。
造成这种现象的原因在于企业成本管理与市场脱节,缺乏市场整体观念,导致成本信息在管理决策上出现误区,没有很好的跟市场需求量结合紧密,从而盲目的为追求成本而扩大生产。
(3)企业成本管理观念未能跟上发展。
我国很多企业的成本管理还停留在节约各项开支的表面功夫上。
这种管理方式可以使成本费用有一定幅度的降低,但降低的弹性很小,殊不知提高效率也是一种降低成本的方法。
效率的提高离不开技术的进步,科技的创新,创新问题已成为我国企业亟待解决的问题。
当然,这不仅仅是企业自身的问题,也包括国家宏观经济的支持,这种支持主要体现在资金及政策上。
效率的提高同样离不开人的作用,“以人为本”的管理理念使人的能动性发挥到极大。
(4)成本信息失真。
一是成本核算只注重材料、人工、制造费用,忽视了企业用于研发的各种成本,包括时间,售后服务等的投入,使产品的相关成本不够全面,不能正确评价产品在寿命周期全过程的价值。
二是成本核算方法不当造成失真。
直接人工成本在机械化程度较高的现代制造业中有了大幅降低,但制造费用却由此而不断攀升,但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用,造成了成本信息的严重失真,从而导致企业错误地选择产品经营方向。
三是为达到某一目的人为调节成本数字,造成潜亏,企业虚盈实亏。
3.降低产品成本的途径
3.1传统降低产品成本的途径
产品成本的内容一般分成三个项目:
直接材料、直接人工和间接费用。
按照这种传统的成本管理概念,降低产品成本的方法有降低材料消耗、控制制造费用和提高劳动生产率。
3.1.1降低材料消耗
在产品成本中,通常是原材料成本占较大的比重,特别是在一些制造企业,企业要不断降低材料的成本,主要通过三种途径降低材料消耗:
改进产品设计、采用替代材料、改进配料。
管理者应制定相关的策略,使材料的消耗不断降低,如制定各种消耗定额、实行限额发料制度等。
3.1.2提高劳动生产率
提高劳动生产率,会减少单位产品的劳动成本,使单位产品成本中的工资等人工成本降低。
要提高劳动生产率,就必须采用新技术、新设备,并对生产职工进行必要的培训,提高企业职工的素质,提高员工的归宿感。
提高劳动生产率的途径很多,如通过改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等。
若是通过购置新机器设备使劳动生产率得到提高,则还可以减少参与工作的员工人数。
3.1.3控制制造费用
制造费用也是产品成本的重要组成部分,制造费用的项目较多,应该对不同的费用采用不同的控制方法(如对低值易耗品、办公费等),制定不同的费用定额和准则,使费用降低。
3.2由供应链降低产品成本的途径
产品成本不仅包括制造成本,还有开发设计、销售、维修、使用和回收报废等一系列资源的消耗。
精益成本管理正是实行以价值链分析为主成本策略管理模式,把影响产品成本的各个环节作为成本控制的重点,逐一进行分析,全方位控制企业成本,使产品的成本效益最大化,以达到企业供应链成本最低。
我国许多企业也提出全方位的成本管理模式,但在实际操作过程中把成本降低放在生产成本这个单一的层面上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,而以上三个阶段的成本据统计占到了成本的70%。
由此可见,对供应链成本的控制的重要性。
3.2.1降低设计阶段的产品成本
现代企业提高产品价值的途径一般有5种:
一是成本不变,提高功能;
二是功能不变,降低成本;
三是提高功能,降低成本;
四是成本略有上涨,但带来功能大幅度提高;
五是功能略有下降,但带来成本大幅度降低。
所以,在产品设计过程中,要充分对设计方案进行比较,对工程设计进行优化,对方案实行科学决策,提高设计项目的产品质量。
产品价格需要综合多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场等。
一旦确定了产品的目标,包括价格、功能、质量等,设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。
目标成本成是设计工作的动因,生产阶段关注的中心,为产品及工艺的设计指明了方向并提供了衡量的标准。
产品调研、策划和设计是生产、销售的源头,产品的目标成本在设计成功后就已基本确定。
如果产品本身设计不合理,产品一旦投产,降低成本的潜力就不大。
据内部测算分析,如果新产品前期策划和费用控制得当,产品的最终制造成本可以节约20%以上。
制造过程很难改变设计留下的不足,有很多产品在设计阶段就注定了制造成本将高过市场价格。
据国外研究资料显示:
一种产品成本50%-70%是在产品设计阶段决定的。
加强对产品设计的研究,不仅对降低设计本身的费用,并对预测产品最终成本,进行成本控制,有着很重要的意义。
设计阶段影响产品成本有以下几个特点:
(1)设计阶段所需耗费;
(2)产品设计决定了产品在后阶段的大部分成本支出;
(3)产品设计工作与成本核算容易呈分离状态;
(4)设计阶段基本上决定了产品的最终功能。
产品设计影响产品成本的特点,可以做以下几点降低产品成本措施的探讨:
(1)加强设计人员的成本意识。
对产品设计人员加强成本意识的教育,使他们认识到产品的设计对降低产品成本的重要性,并在有关产品设计中充分利用降低成本的方法,寻求降低成本的最佳方案。
降低设计成本是降低产品成本的第一步。
美国的汽车业制造成本比日本高,一家底特律的公司拆解了一辆日本进口车,目的是要了解某项装配流程,分析为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度和可靠性?
他们发现不同之处在于:
日本车在引挚盖上的三处地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。
而美国汽车同样的装配,却是用了三种不同的螺栓,是汽车的组装较慢和成本高。
为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢?
因为在底特律的设计单位有三组工程师,每一组只对自己的零件负责。
日本的公司则由一位设计师负责整个引挚或范围更广的装配。
有讽刺意味的是这三组美国工程师都自认为他们的工作是成功的,因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。
(2)做好产品设计的成本的相关性研究。
在设计过程中,可以以市场同类产品最低价格作为设计的目标成本,鼓励设计人员全面完成厂部下达的性能、质量、成本指标,充分发挥设计人员的积极性和创造性。
现在许多企业不大重视可行性研究和分析,认为这项工作缺乏现实的可操作性、费时费力,即便做了也没能落到实处。
1985年可口可乐公司放弃原来已有90年历史的“7X”配方,推出一种新可口可乐,结果却只是昙花一现,最后不得不屈服,恢复老可口可乐的生产。
这就是缺乏市场可行性研究的分析的典型事例。
其实可行性研究是一项十分重要的工作,它包括市场前景、价格定位分、目标成本、投资规模等多项内容,通过利用现代管理的多种方法深入分析,可以发现开发过程中可能会遇到的种种困难和问题,从而事先制定对策,充分利用现有的资源,合理安排投资规模,提高产品开发的成功率。
(3)以“价值工程”原理指导产品的设计工作。
所谓价值工程就是把产品的价值与产品的成本、功能有机地结合起来,进行综合分析的科学。
价值、功能、成本三者的关系可以用公式表示为:
价值=功能/成本
从这一公式我们可以分析到:
第一、在价值不变的前提下,降低成本固然重要,但通过消除不必要的功能来降低成本的可能性更大。
而成本的少量增加使得产品功能有较大的改善也是可取的;
第二、消除产品设计中剩余功能,在保证用所需功能的前提下,降低产品的设计成本,把成本扼杀在设计过程中。
价值工程分析的目的是分析可否有先关的替代方案,在产品设计时,如果没有充分考虑价值工程,就可能是后续成本过高,在生产过程中无法降低。
比如国产载重汽车,如果设计载重量为8吨,若装上10吨货照样能安全行驶那么这种保险系数过大的多余功能,势必造成成本上升。
而日本的载重汽车,负荷超重一点行驶就感到吃力。
产品价值是性价比,因此有两种方法提高产品的价值:
维持产品的功能不变,降低成本;
产品成本不变,增加功能。
价值工程按照两种方式设定目标成本:
第一、通过产品设计的改善,在保证功能的前提下,减少产品零部件,缩短流水线,降低制造成本。
通过关注功能,设计人员需通过提高零部件的通用性和标准化程度、材料选择、简化结构设计及加工工艺等,提高质量并且降低成本。
第二、通过削减产品不必要的功能来降低成本。
作为以赢利性为目标的企业,所期盼生产的往往是价格性价比有竞争力、市场上畅销的产品,这就要求产品开发人员在目标成本下,研发出性价比最优的产品。
(4)流程再造。
在产品设计之外,工序设计对于产品成本和质量有决定性作用。
流程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计,从而直接消除无附加值的作业,提高装配过程中有附加值作业的效率,降低制造成本。
对新产品,如果能在刚进入生产阶段产品的设计进行评定,对复杂零部件以及繁杂的生产过程,进行适当的修改。
重视产品及其替代功能的再设计,具有很大的空间,如果设计成功,公司也不必进行重新定价或替代其他产品。
3.2.2降低材料采购阶段的成本
采购阶段是生产经营活动的起点,采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重,约占收入的40%-60%,降低采购成本,成为降低供应链成本的关键点之一。
采购物品质量的高低将直接影响产品的质量,采购物品价格的高低直接影响到产品成本,进而影响企业的盈利水平。
如果企业成本能大幅度降低,就能在竞争中取得主动权。
目前的企业都希望生产质优价廉、适销对口的产品,其中价格是个很重要的因素,如何保持价格的竞争力而不损害企业自身的利益是每个企业都要考虑的问题,而最便捷、最有效的方法就是降低所采购物料的成本。
最大限度的降低采购成本,应该注意以下几个细节:
(1)建立一个好的采购部门。
建立一个好的采购部门对任何一个企业来说都是降低企业采购成本的关键所在。
一个好的采购部门,时刻都应注重采购成本,把降低采购成本同时提高原材料质量作为工作的目标。
企业的成本是否可以降下来,首先要考察的就是企业是否有一个良好运行的采购部门。
良好运作的采购部门要从员工的选择,采购等多方面进行管理。
第一、从选择采购员开始。
一个优秀的采购员应该具备以下特质:
1、懂技术、理智;
2、具有责任感;
3、脚踏实地,中正诚实;
4、知恩图报,重情重义;
5、具有协作精神;
6、掌握大量信息。
第二、采购员绝对不应该是定价员。
采购员与供应商之间可能会在讨价还价的同时有意无意建立某种个人关系,因为,采购员很可能会因各种原因而成为供应商的俘虏。
一旦发生这种情况,采购员就不可能给公司争取更多的先机,即使他是个合格的采购员。
企业管理层能做的就是给采购员施加压力:
不给他最后定价的权利;
或者做采购员的坚强后盾:
在价格还没到底,而他无法继续压价的时候,可以抬出上级与供应商周旋。
第三、“无赖”与采购专家同样必不可少。
大多数企业为了压低原材料成本,不惜花重金聘请采购谈判专家,以期把供应商的生产资料或服务价格压到最低,而忽略了供应商早已熟悉了采购专家的套路。
恰恰是对“无赖”式的砍价高手缺乏认识。
如果企业适时打出“出其不意,攻其不备”这张“无赖”王牌,往往会受到意想不到的效果。
所以说“无赖”与采购专家同样必不可少。
第四、及时为采购员解决后顾之忧。
每个采购员在不同的时期,都可能会遇到各种各样的问题,公司应该本着以人为本的管理理念,关系和积极的解决员工的后顾之忧,让其专心的工作,为企业带来更多的价值。
(2)如何制定采购计划。
第一、商品的选择。
选定“企业或者顾客需要的商品”,这样的选定要在企业制定的生产和销售计划中的“商品选择计划”中标明。
由于商品计划是根据市场调查、生产需要、商店的方针和重点顾客群的需要而制定的,所以商品选择计划中的商品当然是企业和顾客所需要的商品。
第二、商品数量的计划。
同选定适当的商品一样,选择适当的商品数量也要在采购计划中实现,也就是要预测每种商品在某段时间内的使用和销售情况。
根据调研分析,在设定时越是尽可能的将数量细化、量化,在生产与销售时所产生的误差就会越小,从而减轻企业的库存负担。
有很多企业都有这样的想法:
批量采购是降低成本的法则,但这种观念在现在的订单生产上是行不通的。
它扩大了经营风险。
第三、价格的选择。
企业在制定生产和销售计划时,要根据所瞄准的顾客层次设定各种产品的适当的价格。
问题是,顾客在你的企业询价后,同样会到其他的企业询价,最后做出选择。
坦率地说,能否赚钱并不是判断买卖成交的标准,是否卖得出去才是买卖成交的重点。
采购时的价格设定也是如此,是否能卖出去,也就是说是否能提供给顾客有魅力的价格是采购商品的标准。
第四、采购周期的制定。
过早采购商品就不能与代理商相联系,销售时就会显得单调。
而采购时期过晚会产生许多麻烦,错过最佳采购时机带来的不仅是价格上的劣势,更会销售阶段产生劣势,这将使之前的所有努力全不白费,以致企业浪费大量的采购成本。
第五、商品来源的选择。
选择合适的采购来源,疏通与代理商的关系,对于采购想要的商品来说是很重要的步骤。
随着商品越来越多样化,代理商的商品种类也越来越多,但是竞争同样的激烈,很多产品没有及时的预定,很可能就会在需要的时期不能满足需要,为了想要得到公司需要的商品,需要和供应商建立良好的合作关系,保持互利共赢的关系,确保材料的供应。
第六、采购方法的选择。
采购方法可以分为完全采购、相应采购、补充采购等。
在实际中,应分析企业情况和规模等,在考虑各方面的优劣基础上,使用最有优势的组合方法。
简单地说,就是销售、赚钱、采购方法的组合问题。
提到“沃尔玛”这个名字,中国的消费者并不陌生,它是美国著名的零售企业,也被惊叹为世界零售业的一大奇迹。
总结其三大竞争法宝:
顾客导向、天天低价和激励员工。
沃尔玛长期奉行薄利多销的经营方针,并提出口号“销售的商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺,沃尔玛想尽一切办法从进货、分销方式及营销、行政等方面节省资金,让利于顾客。
其中,在争取低廉进价方面,沃尔玛直接从工厂进货,其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是,沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润、而是重视与供应商建立良好的合作关系,利益共享。
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款,而沃尔玛仅为平均29天付款,大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
(3)有效砍价。
采购部门和采购员是否具有出色的砍价能力和砍价技巧对于能否降低企业采购成本是至关重要的,下面介绍几种非常有效地砍价方法:
第一、大刀阔爷式。
通常人们以为市场价格就是公正、透明的,其实不然。
绝大多数产品的利润率都在30%以上,甚至有内部人士透露,有些自行设计、结构简单、大批量制作的产品,市场价格所产生的利润率要超过40%,也有达到50%以上的。
相比来讲,服务的利润率比产品要高得多。
如此看来,企业在供应商报价的基础上再砍掉10%-20%是可行的。
第二、竞标。
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