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2.管理历史背景
1)早期管理的例子。
2)推动管理研究发展的两个重要事件:
1776年亚当.斯密《国富论》主张劳动分工;
产业革命使得以机械力代替人力的大型企业出现。
3.科学管理
1)F.W.泰罗被称为科学管理之父,代表作:
1911年的《科学管理原理》。
2)泰罗的四条管理原则。
3)科学管理原则的应用使管理从经验变成严谨和科学的训练。
4)吉尔布雷思夫妇以对工作安排的研究而著称,他们开展动作研究,提出了“动作分类体系”(therbligs)。
莉莲.吉尔布雷思被称为“管理第一夫人”。
5)科学管理把人当作完全理性的人的假设是不符合现实的。
4.一般行政管理理论
1)亨利.法约尔第一个将管理定义为普遍适用的职能,管理五职能。
2)亨利.法约尔的14条管理原则。
3)马克斯.韦伯——社会学三大奠基人之一。
他认为理想的组织类型是官僚行政组织。
4)官僚组织的特征是:
依据劳动分工原则,具有清楚定义的层次,详细的规则和规章制度,非个人的关系。
5)一般行政管理理论强调劳动分工、正式规则和规章制度,以及非个人的原则的应用,剥夺了雇员个人的创造性和快速响应日益增长的动态的环境的能力。
5.人际关系和行为科学学派
1)霍桑研究,最初的研究目的检验各种照明水平对工人生产率的影响。
结论:
照明强度不直接影响工人的生产率,社会规范或小组的标准是对个人工作行为的决定因素。
(霍桑——西方电气公司的一间工厂名字,指导霍桑试验的是埃尔顿.梅奥教授。
)
2)梅奥的观点:
行为和情绪密切相关,人是社会人,而不是纯粹的经济人。
3)其他行为科学学派:
(了解)。
6.管理科学学派(运筹学派、统计学派):
采用数学的方法进行决策和计划。
7.其他管理学派:
8.当前的管理趋势和问题
1)全球化;
2)劳动力多样化;
(20世纪80年代以前,采用“溶化锅”融合组织中的差异)
3)创业精神;
4)在电子企业领域中进行管理;
(电子企业的三种类型:
电子企业增强型、电子企业使能型、全面电子化企业。
5)对创新与弹性的需要
6)全面质量管理TQM:
爱德华.戴明和约瑟夫.朱兰倡导的一种管理哲学,它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
TQM要点:
7)学习型组织和知识管理。
学习型组织:
具有发展持续学习和适应变革的能力的组织。
知识管理:
包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他组织成员共享它,以便取得更好的绩效。
学习型组织的特点:
8)工作场所精神境界:
雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。
9)
第3章组织文化与环境:
约束力量(重点)
1.管理万能论和管理象征论。
1)管理万能论:
一个组织管理者的素质,决定组织本身的素质,组织的效果和效率的差别在于组织中管理者的决策和行动,管理者是组织的中流砥柱,他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。
不管什么原因,当组织运行不良时,必须有人承担责任。
2)管理象征论:
良好的业绩不能归因于管理者的行动而应归因于管理者无法控制的力量。
管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束,期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的,管理者对组织成果的影响是有限的。
3)现实:
管理者拥有自由决策权,但是他们的决策受到内部组织文化和外部环境的约束。
2.组织文化的概念:
是组织成员共有的价值和信念体系。
3.如何理解组织文化?
1文化是一种感知2个人具有不同的背景或处于不同的等级,仍往往采用相似的术语来描述组织的文化3组织文化是一个描述性术语。
4.组织文化的七个纬度:
1)关注细节2)成果导向3)员工导向4)团队导向5)进取性6)稳定性7)创新与风险承受力
5.强文化:
强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。
强文化比弱文化对雇员的影响更大。
一个组织文化的强弱或居于其间与否,取决于组织的规模、历史、雇员的流动规模程度以及文化起源的强烈程度。
强文化与组织绩效是紧密关联的。
6.组织文化的来源:
1)组织过去的行为及其努力所取得的成功程度;
2)组织创始人的远景或使命;
3)民族文化。
7.员工如何学习文化?
1)故事2)仪式3)有形信条4)语言。
8.组织文化影响管理者的决策行为,其主要职责(计划、组织、领导和控制)都受到组织文化的影响。
9.外部环境externalenvironment——能对组织的绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
根据对管理决策的影响是直接还是间接,外部环境因素可以分为具体环境和一般环境。
10.具体环境因素包括:
1)顾客2)供应商3)竞争者4)压力集团
11.一般环境因素包括:
1)经济条件2)政治/法律条件3)社会文化条件4)人口条件4)技术条件
12.环境的不确定性:
1)变化程度:
动态和稳定;
2)复杂程度:
简单和复杂。
13.利益相关者(stakeholder):
组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
它们反过来又能影响组织。
14.组织利益相关者包括:
1雇员2股东3工会4顾客5竞争者6供应商7政府8贸易和行业协会9社会和政治团体10媒体11社区。
15.关注利益相关者可以带来其他的组织成果,如:
1)环境变化的可预测性的改善2)更成功的创新3)利益相关者信任度的提高4)更强的组织柔性。
组织的输入和输出依赖于利益相关者
16.如何管理外部利益相关者(步骤)。
1)确定谁是利益相关者
2)确定利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系
3)确定利益相关者对组织决策和行动的关键程度
4)决定管理外部利益相关者关系的具体方式
17.管理利益相关者的方法:
环境扫描、跨域管理、直接的利益相关者管理、伙伴关系管理。
第4章全球环境中的管理(了解)
1.三种不同的全球取向:
民族中心论(采用母国的工作方式和惯例)、多国中心论(采用东道国的工作方式和管理)和全球中心论(选用全球范围最佳的方式和人才)。
2.组织全球化的三个阶段:
被动反应、主动进入和跨国企业。
3.格尔特.霍夫斯泰德的民族文化四个纬度:
个人主义与集体主义;
权力差距;
不确定性规避;
生活的数量和质量。
第5章社会责任与管理道德(了解)
1.社会责任的古典观和社会经济学观。
前者认为企业的责任仅仅是股东财务回报的最大化,后者认为企业应该为社会负责。
2.企业承担社会责任的不同层次:
由社会义务到社会响应。
其中,社会义务指企业承担企业经济和法律的责任的义务。
3.四种不同的管理道德观:
道德的功利观、道德的权利观、道德的公正观、社会契约整合理论。
第6章制定决策:
管理者工作的本质
1.决策制定的过程。
1)识别决策问题2)确认决策标准3)为决策标准分配权重4)开发备择方案5)分析备择方案6)选择备择方案。
2.决策的普遍性:
根据以西蒙为代表的管理决策学派观点,管理的实质就是决策。
3.影响决策制定过程的因素:
1)决策的制定方式(决策者的假设)
A.理性(rational)B.有限理性(boundedrationality)C.直觉(intuitive)。
2)问题类型(决策类型)
A.结构良好问题和程序决策;
(采用程序Procedure、规则Rule和政策Policy)
B.结构不良问题以及非程序化决策。
3)决策制定条件(确定性或不确定性)
A.确定性(certainty):
一种可能;
B.风险性(risk):
多种可能,概率已知;
C.不确定性(uncertainty):
多种可能,概率未知。
不确定性条件下的决策心理定位:
最大最大选择(乐观)、最大最小选择(悲观)、最小化最大遗憾。
4)决策风格
A.命令型B.分析型C.概念型D.行为型
第7章计划基础
1.计划的概念:
定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
计划既关系结果,又关系手段。
2.计划的目的:
1)计划指明了方向;
2)减少了环境变化的冲击;
3)最小化浪费和重复4)设立了控制的标准。
3.计划和绩效的关系:
正式的计划通常带来较高的绩效,计划的质量和实施计划的措施更重要,正式计划并不必然导致高绩效,计划要有连续性。
4.目标的类型
财务目标和战略目标;
真实目标和陈述目标。
5.计划类型
宽度
时间框架
具体性
使用频率
战略计划
strategic
长期计划
long-term
方向计划
directional
一次性计划
single-used
运营计划
operational
短期计划
short-term
具体计划specific
持性续计划
standing
6.传统的目标设立:
首先设立组织的最高目标,然后再分解为每个组织层次的子目标。
从而形成手段-目的链。
7.目标管理(MBO)的四个要素:
1)目标确定;
2)参与决策;
3)期限明确;
4)绩效反馈
8.好目标的特征:
1)以结果而不是行为来描述;
2)可度量和定量化;
3)具有清楚的时间框架;
4)具有挑战性但是可以达到的;
5)书面的;
6)与组织的有关成员沟通过。
9.设立目标的过程:
1)审视使命;
2)评估资源;
3)考虑其他相关因素;
4)写下目标;
5)评估目标能否达到,需要的话做出适当调整。
10.开发计划的权变因素:
1)组织的层次;
2)环境的不确定性;
3)未来投入的持续时间。
11.对计划工作的批评:
1)计划可能造成刚性;
2)动态的环境是难以计划的;
3)正式计划不能代替直觉和创造性;
4)计划可能将管理者的注意力集中在今天的竞争上而不是明天的生存上;
5)正式的计划可能强化成功,也可能导致失败。
12.管理者应当开发的计划既具体又灵活,这两者并非必然冲突。
第8章战略管理(重点)
1.战略管理(strategicmanagement)是一组决策和行动,它决定了组织的长期绩效。
战略管理包含所有的管理职能,包含许多的管理决策。
2.战略管理过程:
(1)确定组织当前的使命、目标和战略;
(2)分析环境;
(3)识别机会和威胁;
(4)分析组织的资源和能力;
(5)识别优势和劣势(6)构造战略;
(7)实施战略;
(8)评估结果。
3.SWOT框架:
优势Strengths:
组织擅长的活动或专有的资源;
劣势Weaknesses:
组织不擅长的活动或非专有的资源;
机会Opportunities:
外部因素的积极趋势;
威胁Threats:
外部因素的负面趋势。
4.组织战略类型:
1)公司层战略:
确定公司应该从事什么事业,以及希望从事什么事业。
2)事业层战略:
在每项事业上如何竞争。
3)职能层战略:
各职能部门如何支持事业层战略。
5.根据公司本身的状况(SW)和面临的环境状况(OT),可以采用三种公司层战略。
1)稳定战略(stability):
市场环境中有机会而公司自身有劣势,或市场环境中有重大威胁而公司自身有优势。
2)增长战略(growth):
市场环境中有机会而公司自身有劣势优势。
3)紧缩战略(retrenchment):
市场环境中有重大威胁而公司自身有劣势
6.波士顿咨询集团的业务组合战略(BCG矩阵):
1)“现金牛”业务(低增长,高市场份额):
采取稳定战略,在其身上获得最大的现金,以投资到明星业务或问号业务。
2)“明星”业务(高增长,高市场份额):
采取增长战略,扩大投资。
日后会变成“现金牛”战略。
3)“问号”业务(高增长,低市场份额):
采取增长战略,扩大投资使其成为“明星”业务;
或采取紧缩战略,出售、清算。
4)“瘦狗”业务(低增长,低市场份额):
采取紧缩战略,出售、清算。
7.竞争优势(competitiveadvantage):
使组织别具一格和与众不同的特色,来自组织的核心能力。
8.竞争优势可能来自于:
1)组织能力;
2)资产或资源;
3)品牌;
4)质量。
9.迈克尔.波特市场竞争的五种力量:
1)新加入者的威胁;
2)替代者的威胁;
3)购买者的议价能力;
4)供应商的议价能力;
5)现有竞争者的竞争能力。
10.波特的企业竞争三战略:
1)成本领先战略(costleadershipstrategy):
寻求在生产、营销和其他运营领域的高效率和低成本。
2)差异化战略(differentiationstrategy):
寻求与众不同的质量、服务、设计或品牌形象。
3)聚焦战略(focusstrategy):
在特定细分市场上寻求成本优势(成本聚焦),或者差异化服务(差异化聚焦)。
11.聚焦战略进行市场细分的依据:
产品品种、消费者类型、分销渠道、消费者地理分布。
第9章计划工作的工具和技术(了解)
1.环境扫描(environmentalscanning):
收集环境信息,预测和解释环境的变化。
2.两种基本的预测方法:
定量预测(quantitative)和定性预测(qualitative)。
3.标杆比较benchmarking——寻找那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。
管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。
4.预算是一种数字性的计划,为特定的活动分配资源(主要是财务资源)。
第10章组织结构与设计
1.组织结构的定义
1)组织结构:
组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
2)组织工作:
组织结构的创建过程。
2.传统的组织设计方法受到质疑(亨利.法约尔和马科斯.韦伯等人的一般行政管理或官僚组织)
3.组织设计涉及的六个因素:
1)工作专门化、2)部门化、3)指挥链、4)管理跨度、5)集权与分权、6)正规化。
4.工作专门化:
组织任务被划分为各项专门工作的程度。
20世纪60年代以后人们认识到:
工作专门化并不能永无止境的提高生产率。
当代的观点:
工作专门化能为某些类型的工作带来经济性,但是过度专门化会带来问题。
5.部门化:
将职位组合在一起的依据和方式。
五种通用的部门化方式:
1)职能部门化:
依据所展行的职能来组合工作。
2)产品部门化:
依据产品线来组合工作。
3)地区部门化:
按照地理区城进行工作组合。
4)过程部门化:
依据产品或顾客流来组合工作。
5)顾客部门化:
依据有相同需要或问题的共同的顾客来组合工作。
部门化的流行趋势:
6.指挥链:
指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线,它界定了谁向谁报告工作。
1)职权:
管理职务所固有发布命令和希望命令得到执行的权力。
2)职责:
完成任务的期待或义务。
3)统一指挥——每个下属只能向一个上级主管直接报告工作。
如今已变得越来越不被关注了。
7.管理跨度:
一位管理者能够有效地管理的下属人数。
1)假定其他条件不变,管理跨度越宽或越大,则组织越有效率。
2)有许多因素影响管理跨度的适度性。
8.集权与分权。
1)集权化一一决策集中于组织中某一点的程度。
2)分权化一一低层员工提供决策投人或实际做出决策的程度。
3)当前的趋势是下授决策权。
9.正规化:
指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
1)高度正规化组织意味着员工没有什么自主权,有明确的职位说明书,许多规则条例和定立明确的程序。
2)正规化程度比较低意味着工作行为相对非结构化,员工拥有较大的自主权。
3)正规化的程度因不同的组织而异,即便在同一个组织内,正规化的程度也可能不同。
10.机械式和有机式组织
1)机械式组织:
刻板的严密控制的一种组织结构设计。
a.以高度专门化、僵化的部门划分、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通和基层员工很少参与决策为特征。
b.这种设计试图将个性差异、人的判断和由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。
2)有机式组织:
具有高度适应性和灵活性的一种组织结构设计。
a.灵活性带来的快速变革。
b.工人经过良好的训练,并被授权处理多种多样的工作活动。
11.组织设计权变因素:
1)战略与结构;
2)规模与结构;
3)技术与结构;
4)环境不确定性与结构。
12.传统的组织设计
1)简单结构:
a.低度部门化,宽管理跨度,职权集中在一个人手中,正规化程度低。
b.在所有者与经营者合一的小企业中应用广泛。
2)职能型结构:
将相似或相关职业的专家们组合在一起。
3)事业部型结构:
a.由相对独立的单位或事业部组成。
b.每个单位或事业部拥有较大的自主权。
13.现代的组织设计
1)基于团队的结构:
a.整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。
b.对员工的授权十分关键。
c.在一些大型组织中,团队结构是与通常的职能型结构或事业部型结构的结合。
2)矩阵型结构:
a.矩阵型结构是指从各职能都门中抽调有关专家,分派他们在一个或多个项目中工作的一种组织设计。
b.矩阵型组织中的员工有两个上司。
3)项目型结构:
a.不设正式职能部门,完成任务的员工不需回到职能部门b.所有的工作都是由员工团队承担的c.具有流动性和灵活性。
4)无边界组织:
a其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。
b.通用电气的前任董事会主席杰克.韦尔奇(JackWelch)首先使用了这一术语。
c.虚拟组织—以一部分全职员工为核心,加上一些非专家的临时雇员组成。
d.网络化组织—外包其主要企业职能的小型核心组织。
e.标准化组织—将外部供应商提供的产品部件加工成成品的生产型组织。
5)学习型组织:
a.不沙及某种特定的组织设计。
b.学习型组织促进了持续学习、适应和变革能力的提高。
c.整个组织的成员共享信息,合作完成工作活动。
第11章管理沟通与信息技术(了解)
1.管理者所做的每件事中都包含沟通;
没有信息,管理者就不可能做出决策;
低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题中。
2.沟通的定义:
意义的传递和理解。
3.良好的沟通并不等于沟通双方达成一致。
4.沟通包括了人际沟通和组织沟通。
5.人际沟通过程:
1)信息在发送者和接受者间传送2)发送者是信息来源3)信息被编码转换成信号形式4)接受者指信息被指向的个体5)解码是接受者将信息中包含的符号翻译成可理解的形式6)反馈用来核对理解是否达成7)噪声就是对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因索。
6.非言语沟通:
不经由言语表达的沟通,如体态语言。
7.人际间有效沟通的障碍:
1)信息失真的可能性。
2)过滤。
3)情绪。
4)信息超载5)防卫6)语言7)民族文化。
第12章人力资源管理
1.研究结果显示,组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉。
2.人力资源管理过程包含八项活动:
人力资源规划、招聘解聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬福利、职业发展规划。
前三项活动涉及员工的识别和选聘;
紧接着的两项活动涉及员工的上岗引导和培训;
最后三项活动保证组织能长期保持高绩效。
3.人力资源管理过程受到组织外部环境的影响,外部环境因素包括员工工会和政府法律及条例。
4.人力资源规划有助于避免突发的人员短缺或超员状况,可归纳为两大步骤:
评价现有的人力资源;
预估将来需要的人力资源,并制定满足未来人力资源需要的行动方案。
5.职务分析—定义组织中的职务以及履行职务所需行为的过程。
6.职务说明书—对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。
7.招聘:
安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
8.解聘:
减少组织中劳动力供应的一种方法。
不是件令人愉快的事情。
9.甄选是一个对申请者进行甄别、筛选,以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。
甄选是一种预测行为。
10.拒绝错误:
错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人
接受错误:
错误地接受了后来表现极差的候选人。
11.效度是指甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。
信度指明一种手段能否对同一事物做出持续一致的测量。
12.许多甄选手段对于管理者只有相对有限的价值。
13.上岗引导是对新的工作岗位和组织的人门介绍,管理者有义务使新员工尽可能无顾虑地顺利融人组织之中。
14.员工培训是一项重要的人力资源管理活动。
随着职务要求的变化,员工技能也要改变和更新。
15.绩效管理系统—建立绩效标准,据以评价员工的绩效,以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。
1)书面描述法—考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能,并提出改进建议的一种绩效评估方法。
2)关键事件法—考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面的一种绩效评估方法。
3)评分表法—考评者根据表中列出的一系列绩效因素对员工进行考评的一种绩效评估方法。
4)行为定位评分法—根据实际工作的具体行为事例来评价员工的一种绩效评估方法。
5)多人比较法—将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较的一种绩效评估方法。
6)三百六十度反馈法—利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。
7)基于技能的薪酬—按员工展示的工作技巧和能力确定报酬水平的薪酬方案。
16.一个有效、合适的薪酬制度,有助于吸引和留住有能力的的员工,基于技能的薪酬按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。
17.职业—一个人在其一生中所承担职务的相继历程。
18.人力资源管理
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