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对所有的企业来说,这些竞争力量的共同作用都具有强大的杀伤力;
但是为了妥善应对这些
竞争力量,战略决策者必须深入分析每一种力量的来源。
例如,什么使得一个产业很容易进
入?
什么决定了供方的议价能力?
了解这些竞争力量的真正来源,可以给管理者提供制定战略与行动的基础。
它们能够突显公司的关键优势与劣势,帮助企业确定在产业中的位置,理清哪些方面的战略性变动可以使公司产生最大的收益,以及明确产业发展趋势对企业的机会与威胁。
研究表明,了解这些来源还有助于企业对多元化经营领域的思考。
竞争力量
最强的一种或几种竞争力量决定了产业的利润率,也是影响战略形成的最重要因素。
例如,即便公司已经处于产业中的领先地位,也未受到潜在进入者的威胁,但当它面临一个品质更优越或者成本更低的替代产品时,企业的收益率也将下滑。
真空吸尘器和咖啡壶产业的领导厂商就饱受这种痛苦。
在此情形下,应对替代性产品就成为企业战略的首要重点。
*原文发表于HarvardBusinessReview,1979,57
(2):
137-145.本文由王宇峰翻译,徐乾校对。
图1产业中主导竞争的力量
当然,在每个产业中,塑造竞争局势的主导竞争力量是不同的。
在远洋油轮产业,买方(大石油公司)可能就是最关键的竞争力量;
在轮胎产业,最关键的竞争力量则是强劲的OEM厂家与强硬的竞争对手;
在钢铁产业,最关键的竞争力量则是国外竞争者与替代性材料。
每一个产业都有其基本结构,或一套基本的经济和技术特点,它们引发了产业中的竞争力量。
战略决策者如果想要将公司进行定位以成功地应对它所在的产业环境,或影响环境以利自身发展,他就必须要先弄清楚影响环境的因素。
服务业与销售业的竞争,基本上大同小异。
文中为了避免重复,把产品和服务统称为产品”这个一般原则也适用于各种类型的产业。
有几个特征对每一种竞争力量的强度都是非常重要的。
在下面这节中本文将予以讨论。
进入者的威胁
产业的新进入者会带来新的产能,它们渴望获得市场份额,通常还包括大量的资源。
原本在其他产业的公司通过兼并的多元化进程进入某个产业,通常会充分利用其资源来引发新的竞争,就像当初菲利蒲莫利斯公司(PhilipMorris)买下米勒啤酒(Miller)时的做
法一样。
进入者威胁的大小取决于现有的进入壁垒以及对在位企业可能反应的评估。
如果进入壁垒很高,而且新进入者预期在位企业会采取激烈报复,那么很显然,他就不会构成严重的进入威胁。
以下是六种主要的进入壁垒:
1.规模经济:
规模经济通过迫使有志向的进入者要么以大规模进入,要么接受低成本劣势的方式来阻止他们进入。
在大型计算机产业中,最关键的进入壁垒可能就是生产、研发、营销和服务等方面的规模经济,施乐(Xerox)和通用电气(GE)公司经历了惨痛的
教训之后才认识到这一点。
规模经济在销售渠道、销售队伍、融资以及企业业务的其他任何方面,也同样扮演了壁垒的角色。
2.产品差异化:
品牌认同通过迫使新进入者花费大量金钱去克服买方对品牌忠诚度的方式来创造进入壁垒。
广告、客户服务是进入一个产业首先需要面对的问题,产品差异化是进一步培养品牌认同的要素之一。
在软饮料、非处方药、化妆品、投资银行、公共会计
等产业中,产品差异化可能就是组织最重要的进入壁垒。
啤酒制造商将生产、分销和营销中的规模经济与品牌意识相结合,为其业务建立了更高的进入壁垒。
3.资金要求:
新进入者需要投入大量的资金才能与他人竞争,尤其是要将这些资金投入在不可收回的前期广告和研发活动上时,就产生了进入壁垒。
不仅固定资产需要资金,
买方信誉、库存、承受创业损失都需要资金。
尽管大企业有足够资金涉足几乎所有产业,但在某些领域中,如电脑制造与矿物开采等产业,巨大的资金需要仍限制了可能进入者的数量。
4.与规模无关的成本劣势:
现有公司可能拥有成本优势,而且这种优势对竞争对手来说是得不到的,无论他们的规模及可获得的规模经济有多大。
这种优势可以来自于学习曲线
的效应[及其近亲:
经验曲线卜专有技术、最佳的原材料来源、涨价前采购的资产、政府补贴、有利的地理位置等的影响。
成本优势有时也可以通过申请专利得到法律的保障。
(对经
验曲线所造成的进入避垒的分析参见下面的插入段)
经验曲线产生的进入壁垒
近年来,经验曲线作为产业结构的重要元素受到了广泛关注。
根据这个概念,许多制造产业的单位成本(有些教条主义者说应该是所有的制造业)和一些服务业一样会随经验”
或产量的累积而下降。
(经验曲线包含了许多因素,是比我们所熟知的学习曲线更为广泛的概念,学习曲线指的是一段时间内工人经过反复操作所实现的效率。
)
单位成本的下降是许多因素综合作用的结果,包括规模经济、劳动学习曲线及资本/劳
动的替代等。
缺乏经验”的新竞争者必定面临更高的成本,因此成本下降会产生进入壁垒,尤其当现有制造商拥有最大的市场份额时,新进入者很难追上现有的竞争对手。
经验曲线的拥护者强调企业为最大化进入壁垒而取得市场领先地位的重要性,并建议通
过侵略性的活动以实现这一目的,如预期成本下降时通过降价以占有市场份额。
此时,对于那些不能获得较高市场份额的竞争者来说,则通常是三十六计走为上策”。
是否应该基于经验曲线制定战略呢?
答案是:
并不是在每个产业中都是如此。
事实上,
在某些产业,基于经验曲线制定战略将会是灾难性的。
对某些产业的企业总裁来说,成本随
经验而下降已经不是什么新闻了。
经验曲线对制定战略的意义在于是什么因素导致了成本的
下降。
如果成本的下降是由于越来越多的公司可以通过更高效的、自动化设备和垂直整合等方式获得规模经济的效益,那么产量的积累相对于其成本地位就不那么重要了。
这种情形下,成本最低的企业,便是那些拥有规模最大、设备最有效率的企业。
新进入者可能比经验丰富的竞争者具有更高的效率;
如果新进入者已经建造了最新的工厂,那么在追赶竞争对手时,它将不会处于劣势。
“你必须拥有最大、最有效的工厂”这样的战略显然不同于“你必须达到最大的累积产出以降低生产成本”。
累积产量(非绝对产量)形成的成本下降是否会形成产业进入壁垒同样有赖于成本下降的原因。
如果成本的下降是由于产业中一般性的技术进步或是可被模仿、购买而获得的设备改良,经验曲线就不会产生进入壁垒——事实上,相对于产业领导者,新进入者或缺乏经验的竞争对手反而可能会拥有成本优势。
没有过去天文数字般的投资负担,新进入者或缺乏经验的竞争对手照样可以购买或仿制最新的、成本最低的设备和技术。
然而,一旦经验变成某厂商的专利时,领导厂商就能够保持成本优势。
但是新进入者降低成本所需要的经验可能比领导厂商要少。
所有这些表明经验曲线并不会产生可靠的进入壁垒。
由于篇幅所限,我只能提一些以经验曲线为基础构建进入壁垒及制定适当战略的关键要
素:
•进入壁垒的高度取决于成本相对于营销、销售和创新等领域对竞争的重要性。
•产品和工艺创新会产生全新的技术,并创造一条全新的经验曲线,从而使原先的进入壁垒消失。
*新进入者可以一跃成为产业领导者,并形成新的经验曲线,而那些产业领导者可能会受困于原有地位而无法实现这一飞跃。
•如果不止一家大公司正在建立基于经验曲线的战略,结果可能会是非常不幸的。
当最
后只剩一家采用这一战略的竞争者时,产业的增长很可能已经停滞了,最后能够获得的战利
品也所剩无几了。
*汽车产业演进历史中的一个例子,见WilliamJ.AbemathyandKennethWayne“TheLimitsofLtearning
Curve(学习曲线的局限)”,HBR,September/October1974.p.109
5.销售渠道:
产业中的新进入者当然必须确保产品或服务销售渠道的安全。
例如,新
的食物产品必须通过打折、促销、密集的销售活动或其他方法,才能在超市的货架上替代其他食品。
批发或零售渠道越有限,而现有竞争者与之关系越密切,新进入者想要进入这个产
业也就越困难。
有时,这个壁垒是如此难以愈越,以至于新竞争者必须建立起自己的分销渠
道,才能克服这个壁垒,就像50年代Timex公司在钟表产业的做法一样。
6.政府政策:
政府可以通过许可执照或限制原材料的获得的控制方法,来限制甚至阻
止进入某些产业。
如货车运输、酒类零售及运输业等受管制的产业就是很明显的例子;
滑一
雪地区的开发和采煤业,政府的限制就更加微妙了。
政府也可以通过控制空气和水污染的标准和安全守则,间接影响产业的进入壁垒。
潜在竞争者对现有竞争者的反应的评估,也会影响到它是否进入的决策。
如果现有竞争者可能会给予激烈反击,该公司可能就会三思而行。
同样,发生以下情形时,也会令潜在的进入者望而却步:
•现有竞争者占有大量可以用来反击的资源,包括大量的现金、尚未使用的借贷能力、生产能力以及影响分销渠道与买方的能力。
•为了保持市场份额,或是由于产业大规模的产能过剩,现有竞争者可能会进行价格战。
•产业增长缓慢,影响了它吸收新进入者的能力,而且可能还会使所有产业成员的财务绩效下降。
变化的条件
从战略的角度来看,还应该注意两个关于进入威胁的重要附加条件。
首先,形势变化时,进入壁垒也会随之变化。
例如,美国的宝丽莱公司(Polaroid)即
时摄影专利的到期,极大地降低了以专有技术为基础的绝对成本壁垒。
此时,柯达进入这个市场就不足为奇了。
成像产业的产品差异化几乎全部消失了。
相反,随着战后全球的汽车工业的自动化和垂直整合程度的提升,规模经济有了长足发展,这成功阻止了新进入者的进入。
第二,产业中众多成员的战略决策对进入威胁的程度也会带来巨大影响。
比如,60年
代,许多美国葡萄酒厂商加速了新产品的开发,提高了广告水平,并扩大了全国性分销网络,
通过提高规模经济和掌握分销渠道强化了进入壁垒。
同样地,休闲汽车产业成员为了降低成
本而进行的垂直整合策略,极大地增强了规模经济,提高了产业的资金成本壁垒。
强势的卖方和买方
对产业成员而言,卖方可以通过提高价格或者降低采购品和服务的质量来提高其讨价还价能力。
强势的卖方因此可以挤压那些无法将成本增加反映在价格上的产业利润。
软饮料的生产厂商就无法对抗制罐厂商提高价格的威胁,因为他们还面临着来自果珍、果汁饮料等其他饮料的激烈竞争,从而限制了他们向消费者提高售价的能力。
买方同样可以压低
价格,要求更高的质量或服务,并使生产厂商相互竞争,从而降低整个产业的利润。
每个重要卖方或买方集团的力量取决于市场形势的一些特征,及其销售额或购买量在产业总业务量中的相对重要性。
出现以下情形时,卖方集团将会很强势:
•上游产业是由少数几家大公司主导,并且比下游产业更加集中。
•它的产品是独一无二的,或至少是具有差异性的,或能够形成买家的转换成本。
转换成本是指买方在变更供方时,必须面对的固定成本。
转换成本的原因来自于以下方面:
买方的产品规格与特定的供方紧密相关,已经在辅助性设备上投入了巨资,或在学习如何操作卖方提供的设备(如电脑软件)上投入了大量的资金,或者它的生产线与供方的制造设备密切相关(如某些饮料容器的制造)。
•与其他原料供方竞争,对特定的供方来说是不利的。
比如,那些把产品销往罐头产业的钢铁公司与铝业公司之间的竞争制衡了各自的力量。
•它形成了一个前向一体化进入这个产业可信威胁。
这就抑制了下游产业改善采购条件
的能力。
•这个产业不是供方集团的重要买方。
如果产业本身就是它的重要买方,供方的利益将
与该产业紧密联系在一起,他们会通过合理的报价与合作研发和游说等活动,以保护这个产业。
出现以下情况时,买方集团将会很强势:
•买方是集中的,或它们采购的数量非常大。
如果这个产业的固定成本很大,则大量采购的买方就会特别强势一一如在制造金属容器、玉米研磨、大宗化学品等产业中一一这增
加了这些产业的产能满负荷运作的危险。
•该产业所采购的产品已经标准化或没有差异性。
买方相信他们总是能够随意地选择其
他卖方,并在其中煽风点火,就像他们在制铝产业的做法一样。
•从该产业采购的产品是买方所生产产品的组分之一,并占据了该产品成本的较大份额。
此时买方便会倾向于寻找比较便宜的价格,并有选择地采购。
如果售出的产品只占买方
产品成本的一小部分,买方对价格通常就不会很敏感了。
•如果买方的产品利润很低,便会极大刺激买方去降低采购成本。
然而,高获利的买方,
一般来说对采购价格不会很敏感(当然,该项目的采购成本只能占总成本的很小部分)。
•产业的产品对买方产品或服务的质量来说并不重要。
如果买方的产品质量受该产业产
品影响很大,买方采购时对价格通常不会很敏感。
处于这种形势下的产业包括油田勘探业,因为一个小故障就有可能会导致巨大损失;
电子医疗器材和测试设备的封装,这些产品的封装质量会影响用户对设备内部质量的印象。
•产业的产品并不能为买方节省成本。
当该产业的产品能为买方创造价值时,买方对价
格就不太会敏感;
相反,他更注重质量。
在服务业就是如此,如在投资银行和公共会计业,判断上小小的失误可能会造成巨大的损失和困境;
在油井勘探业,精确的调查则可以省下成千上万美金的钻探成本。
•买方具有后向一体化的可信威胁,即自行生产该产业的产品。
三大汽车生产厂商和主
要的汽车采购买方,就经常使用制造整合的威胁,以增加讨价还价的筹码。
但有时,该产业也会对买方形成一种威胁,即其成员可能前向一体化,以实现反控制。
上述对大多数买方力量来源的分析既适用于一般消费者也适用于工业和商业买方,只需将参照体系作小幅修改即可。
如果消费者购买的产品并不存在差异性,且相对于他们的
收入来说比较贵,产品质量也不是特别重要,那么他们通常会对价格比较敏感。
零售商的购买力量取决于同样的规则,只是增加一个重要条件。
当零售商可以影响消费者的购买决定时,他们就能在与制造商的讨价还价中占得优势,这种情形通常在音响器材、珠宝、家用电器、体育用品及其他商品等产业中较为常见。
战略行动
企业对于卖方和买方的选择可以看作是一个关键的战略决策。
企业可以通过寻找对自身影响最小的卖方或买方,从而改善其战略处境。
最常见的情况是企业可以选择把商品卖给哪一方一一换言之,选择买方。
企业很少会对
所有买方都一视同仁。
即便企业把商品只销售给一个产业,产业内通常还是存在某些子市场,
这些子市场中买方竞争力相对较弱(因此对价格也不太敏感)。
例如,大部分产品的替代市
场,就没有一般市场那样在意价格。
作为一项规则,只有当公司在产业中是低成本生产者或其产品拥有一些不同寻常的特性时(如果不是独一无二的产品),企业才能把产品卖给强有力的买方而仍能得到高于产业平均水平的利润。
在向大客户提供电机产品时,爱默生电子公司(Emerson)能赚取高额利
润,关键就在于它的低成本优势允许它的价格等于或低于竞争者。
如果公司缺乏低成本优势或独特的产品,不采取市场细分的销售方式对企业来说是不利的,销量越大,就越容易受到攻击。
此时,公司需要鼓起勇气拒绝某些交易,选择议价能力较弱的买方。
国家制罐(NationalCan)和皇冠瓶塞公司(CrownCork&
Seal)成功的关键就是选对了买方。
他们把重点放在制罐产业中能形成差异化的环节,通过最小化向后整合的威胁来削弱其买方强大的议价能力。
当然,有些产业并不能这么奢侈地选择好”的买家。
随着时间或公司战略决策的变迁,决定卖方和买方议价能力的因素也在改变,两者的议价能力也会很自然地增强或减弱。
在成衣产业,随着买方(百货公司和服装店)开始集中采购,控制权也开始旁落于大型连锁店之手,业界正受着越来越大的压力,处于利润被压缩的边缘。
成衣产业一直不能差异化他们的产品或形成转换成本,来锁定买方以扭转这些不利的趋势。
替代产品
替代产品或服务能够限制一个产业使其无法将产品价格拉到最高点。
除非能升级产品质量或者提高差异性(如通过不同的营销方式),否则该产业将承受收益损失,并失去成长
的可能性。
显然,替代产品的性价比越吸引人,该产业中企业的潜在利润就被限制得越死。
当前,制糖厂商正面临着大规模商业化的高果糖含量的玉米糖浆(一种传统糖的替代品)的威胁,现在就在吸取这个教训。
替代产品不仅限制了原产品的利润,也减少了产业在繁荣时期本可以得到的财富。
1978
年能源价格暴涨,又遇上罕见的严冬,使得玻璃纤维隔热材料的生产商得到了规模空前的市场机会。
但是业界提高价格的能力却受到了包括纤维素、石棉和泡棉在内的大量隔热替代材料的牵制。
在玻璃纤维隔热材料生产商扩大生产能力以满足市场需求的同时,这些替代品就会成为更加有力的牵制力量。
战略上最为值得注意的那些替代产品包括:
(a)那些很可能会改善产品性价比而取代
原产品的替代品;
(b)那些由赚取高额利润的产业生产的替代品。
当产业的发展引起竞争加剧时,替代产品通常便会迅速地侵入市场,并带来产品价格的下降或功能的改善。
谋取有利地位
现有竞争者之间谋取有利地位的竞争大致如下:
采取如价格竞争、推出新产品及广告大战等策略。
激烈的竞争与下列许多因素相关:
•竞争者为数众多,在规模和实力上大致相当。
当然,近年来在美国的许多产业中,外国竞争者已经成为了重要的竞争者。
•产业成长速度缓慢,部分成员急于抢占市场份额。
•产品或服务本身缺乏差异化或转换成本,只能牢牢抓住客户以免被其他竞争者攻击到。
•固定成本很高或者产品易耗损,这会导致激烈的价格战。
许多基础材料产业,如制纸业和制铝业,在需求大幅缩水时就经历了这样的问题。
•生产能力增加的幅度通常很大。
如在氯气和氯乙烯等产业中,生产能力的增加打乱了产业间的供求平衡,并导致一段时间内的生产能力过剩与价格战。
•退出壁垒很高。
如高度专业化的资产或管理层对某项业务的感情使得企业即使盈利微薄甚至出现亏损也仍将苦苦支撑。
在这一情况下,产业的生产能力过剩,而那些较优秀企
业的赢利性则被这些运营欠佳企业的存在所影响。
如果整个产业遭遇了产能过剩,那么他
们很可能会向政府寻求帮助一一尤其是外国竞争者进入时。
•竞争者在战略、起源和个性”方面各不相同。
他们对于如何去竞争以及如何在竞争
中领先其他人的问题,有着不同的想法。
随着产业的成熟,其成长速度也会随之改变,导致利润的下降和(通常)不景气。
在休闲汽车蓬勃发展的20世纪70年代,几乎每一个生产商都做得很好;
但是,除几个实力最强的竞争者以外,此后的缓慢增长消除了行业的高回报,更不用提那些弱小的竞争者了。
同样的利润故事已经在许多产业中轮番上演一一雪地汽车、喷雾产品、体育器材等只是少
数几个例子而已。
兼并可以引入许多不同的经营风格,如百得企业(Black&
Decker)接管生产链条的麦
克罗公司(McCullough)。
技术创新也会提高生产过程中的固定成本,就像60年代连续作
业(continuous-line)冲洗相片技术取代批量冲洗技术一样。
企业必须忍受这些竞争因素,因为产业经济就是由它们构成的,但是通过战略调整,企业能在某些方面作一些改善。
比如,它可以尝试提高买方的转换成本或增加产品的差异化性。
在那些增长最快的产业分区中聚焦销售力量,或者聚焦于那些最低固定成本的市场区域,这些都可以降低产业竞争的影响。
如果这是可行的,身处于高退出壁垒产业中的企
业,就可以努力避免与竞争者正面对抗,避开惨痛的价格战。
战略形成
一旦企业战略决策者已经评估了所处产业中影响竞争的各种力量以及它们背后的原因后,他就能识别企业的优势和弱点。
从战略角度看,最重要的优势和弱点就是企业相对于每种力量背后原因的地位。
替代品对其影响如何?
它在进入壁垒方面的情况又是怎么样的?
然后,战略决策者就可以设计行动计划了,它可能包括:
(1)企业的定位以便于它能够
充分发挥其才能,对这些竞争力量做出最佳防御;
(2)通过战略行动影响各种力量的平衡,
从而改进企业的位置;
(3)预测竞争力量背后要素的变化,并做出回应,以期通过先于竞
争对手选择一个适当的战略来适应新的竞争平衡,利用变化趋势。
接下我将依次考虑各项战略方法。
企业定位
第一种方法将产业结构看作是给定的,使企业的优势与弱势与产业结构相匹配。
战略可以看作是抵抗竞争力量的防御措施或找出产业中竞争力量最为薄弱的地方的指导原则。
了解企业的能力和竞争力量的来源能够凸现企业需要面对竞争的领域以及应该避开竞争的领域。
如果企业是低成本生产者,只要其产品不易受替代产品竞争的影响,在销售产品时就不用担心面对议价能力强的买方。
派柏汽水(DrPepper)在软饮料产业的成功说明了现实可行的一些方法——对企业优
势的了解加上合理的产业分析,便能形成一个较好的战略。
可口可乐(Coca-Cola)和百事
可乐(Pepsi-Cola)主宰着派柏汽水所在的产业,许多小厂为了一点小份额而竞争。
派柏汽水选择了避开销售量最大的饮料市场,维持一条较小的风味饮料生产线,持续发展了一个可控的瓶装网络与市场。
公司找到了自己的合适定位,利用它的小规模,尽可能避开竞争威胁。
在年销售额达$115亿的软饮料产业,进入壁垒主要是品牌认同、大规模的营销,以及掌握瓶装商网络。
派柏汽水放弃了高成本又需要规模经济的瓶装网络——也就是说,不再
紧跟可口可乐、百事可乐和七喜汽水(Seven-UP)――而利用这些大公司的瓶装厂想要达
到饱和生产能力的机会,来替不同风味的派柏汽水完成瓶装服务。
派柏汽水通过出色的服务和其他努力成功应对了买方的力量,并使它自己和可口可乐与百事可乐区分开
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