麦当劳精神运用于平时之营运管理文档格式.docx

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第一.有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。

第二.强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。

第三.如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。

第四.透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，也因此麦当劳的「愿景之屋」，把「人」当做一个很重要的资产。

因此麦当劳的人员训练，不只是一个课程（trainingevent）而已，从对人员发展的观念，然后连结到「visionhouse」对人员策略的重视，然后主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期许结合在一起。

再来就是Involved&

CommittedLeadership，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做「与成功有约」，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。

　麦当劳最主要的价值观，就是「以人为本」，一个快速餐饮服务（QuickServiceRestaurant），在训练过程中如何把麦当劳「以人为本」的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳「以人为本」如何落实在每一天的实际工作。

二、训练体系：

了解了上述的价值观之后，就可以有效执行人员训练发展系统。

麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。

（一）、计时服务员的培育

在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起；

有50%的中、高阶主管人员也从计时服务员做起；

更有超过三分之一以上的计时服务员，成为麦当劳的加盟经营者。

麦当劳的计时员工分为：

服务员

训练员

员工组长

接待员

这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？

除了传递全球一致的产品与服务以外，麦当劳sponsordreamscometrue，既使是计时员工，他们的的梦想与成长都可在这个“企业”里面，透过工作中学到；

进而对未来产生莫大的影响。

　在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习襄理培育而成的。

当麦当劳在招募实习襄理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。

在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习襄理可以做到餐厅经理。

从怎么样去经营一个楼面—最基本的餐厅的运作，使员工的工作流程非常顺畅，到订货的管理、排班等几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，如：

怎么样建立有效率的团队，企业经营等。

（二）中阶主管的发展

中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。

除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。

例如，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，不是只有上课，还有很多的realwork，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让每人的职能都能获得提升。

　（三）高阶主管的成长

高阶主管对每一个企业都非常重要，麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的focus。

高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管，高阶主管的成长对企业的永续经营，是一个很重要的关键。

麦当劳的高阶主管有三个方面：

McDonald’sInternalSeminar

ExternalDevelopmentSeminar

ExecutiveCoaching

人员训练能够有成效，不只是因为课讲的好不好，而是在实际的工作里，训练是否真正产生影响、有无影响（impact）。

　透过高阶主管的成长，可以用另外一个角度，来帮助这些高阶主管，在公司企业一些大的策略或目标设定、甚至是经营管理上，不断地有一些冲击，然后帮助企业一直不断地成功。

三、课程体系：

首先，一位经理必须在各餐厅工作站经历各种必修的课程诸如：

BOC（基本营运课程）

IOC（中级营运课程）

BMC（基本管理课程）

AEC（应用设备学习）

进入汉堡大学后，主要分为四项训练，依职位不同有初、中、高级的分层教学

员工开发训练餐厅管理训练

中级管理训练高阶主管开发

分层教学下又区分为专业知识、、核心能力、核心价值的课程，授课科目包含：

食品安全房地产经营

开店训练广告营销

沟通技巧时间管理

危机处理

四.训练方式

（一）、计时人员的训练：

1.训练工具：

所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检

查表，清楚的说明每一个操作步骤。

2.训练方式：

　◎训练的四大步骤：

准备、呈现、试做、追踪

　◎肩并肩：

训练必须要所有经理人员的支持及鼓励

　　，所有经理人员都知道如何运作训练系

统，每位经理人员都能示范正确的训练

过程并由经理人员做定期追踪。

经理人员提供必须的资源：

数据、时间、人员或金钱　　

订定标准，并达到标准

　◎追踪训练成果：

（二）、经理人员的训练：

1.训练工具：

　※组织发展手册（MDP）：

不同的职位会有不同的管

理发展手册，以协助在每个职位发展所需的能力

　※质量参考手册

　※录像带

　※管理课程

2.训练流程：

　※训练前：

自修管理发展手册内容完成活动及检定

以落实ontimetraining

※训练中：

鼓励并创造一个互相学习分享的环境

　※训练后：

课后行动计划带回工作上以实际应用所

学并且辅导人员协助检定

3.训练与绩效的连结性：

　麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合，以汉堡大学课程为例，以学员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果四个层面，来评估训练成效，绩效成果包括是否能和公司目标和工作连结，以及自我绩效与上司绩效的连结。

（三）、认知与奖励

　麦当劳不只重视最终的成果与绩效，同时也非常强调，

在工作过程中给予员工支持与鼓励。

麦当劳运用「因人

而治」的方式奖励员工，如每月最佳服务员，麦当劳

透过广播的方式，让他在顾客面前接受鼓舞，有时

甚至也请员工的家人共同参与活动。

一.麦当劳教育之特色：

※员工认同感、向心力强

※从做中学

※学习过程之激励

※正面思考

※与考核紧密结合

※强调随时立即

※全球化学习系统，全职涯的训练规划

二、关键成功因素：

切实执行

切实执行

切实执行

三、管理意涵：

（一）、员工是公司最重要的资产：

麦当劳训练的历史，可以从创始人雷克罗克先生RayKroc的两段话，阐述在麦当劳的历史里，是如何去看待人员发展。

※第一句是：

“Ifwe’regoingtogoanywhere,we‘vegottohavesometalent.AndI‘mgoingtoputmymoneyintotalent.”

※另一句话是：

“Cashtheycanget,talentyouhavetodevelop.”由这样的经营理念作出发，延伸至现在之愿景之屋中，对人之承诺造就了全世界市值最高之服务连锁企业，可见人员是一个成功企业最重要之资产。

如何透过教育训练去发掘培养累积人力资本，实为最重要之课题

（二）、企业承诺之重要性：

当一个公司它的愿景、价值清楚明晰，且愿意将它高度之企业承诺落实时，将左右一个制度推行之成败及效果，麦当劳是一个相当好的例子，当麦当劳落实对人员及顾客服务承诺，使得它教育训练制度运作成效良好。

（三）、回归基本管理原则：

PDCA

从麦当劳教育训练发展制度运作来看，事前之规划、事中之执行、事后之追踪回馈，缺一不可；

也就是说任何公司制度之推行，回归到最基本之管理原则PDCA才能获致成功。

（四）、训练发展的策略意涵：

SCA

我们认为麦当劳劳之教育训练为麦当劳成功之关键成功因素，也是持续之竞争优势，由于对教育训练之长期投注，所建构出麦当劳与众不同之差异性服务，进而累积人力资产，形成学习之文化与知识分享，进而创造出品牌价值，这些都根源于教育训练的成功。

【肆】、教育训练落实度探讨：

一、教育训练效果如何评量

Kirkpatrick在1959年提出来的「4个层次的训练成果评估」。

这4个层次的评估，分别为「反应、知识、行为、绩效」。

我们根据这4个层次来评估麦当劳教育训练之效果

1、Reaction：

学员对课程之反应

2、Knowledge：

学员的学习成果

3、Application：

学员之行为表现

4、Businessresult：

绩效成果

此四个层次是环环相扣并相互成为一个循环

二、麦当劳教育训练评估分析：

层次

评估内涵

麦当劳实际做法

1.reaction：

端视是否将学员对课程的反应及意见将学员反映作为未来课程修正及调整之依据

第一个「反应」，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以藉由大家的反应调整以符合学员的需求。

第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。

2.knowledge：

员工对新的经营理念与知识是否已经了解吸收之程度

1.在知识吸收方面，汉堡大学也

Reaction

Knowledge

Application

Businessresult有考试，上课前会有入学考，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。

除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

3.application：

表现于营运面上是否将训练的内涵内化为员工之行为面的改变表现于服务上及营运管理面

第三是「行为」，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。

在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；

因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

汉堡大学很努力推动这个部份。

4.businessresult：

是否能与公司目标及自我绩效作连结

　第四，在「绩效」方面，课后行动计划之执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动改善计划，执行之后会由他的主管来为他做检定，以确保训练与绩效结合。

三、实际评量结果：

分为四大方向

根据上述之评量构面以实际访谈之方式，去衡量麦当劳教育训练之落实度，我们分别从四个方向去评量。

（1）员工访谈：

基层员工

中高阶主管（含离职主管）

认同度

对基本服务及工作本身观念皆十分正确

表现于外

非常强之公司认同感

满意度

加入麦当劳之后周遭朋友明显感受到员工本身之转变变的开朗积极主动

对本身教育训练系统引为自豪

实用性

学习到做事的基本态度与方法改善了与其它周遭亲友之互动

将麦当劳精神运用于平时之营运管理

甚至离职主管表示将在麦当劳所学之管理技巧与技能运用于其它公司及产业

（二）门市评量：

教育训练成功与否，顾客是最好的检查员，我们就以顾客之角色去检视其教育训练之成果

评比项目

评等

待改进之处

服务观念

佳

人多时无法维持服务行为上应有之水平

顾客招呼服务

点餐柜台外之招呼

一般柜台服务

人员调配

得来速服务

尚可

流量处理

抱怨处理

尚佳

时效性处理

楼面清洁

有时会妨碍顾客

顾客满意度

说明：

评量之样本数以高雄市门市为主约10家评量指标分为很好、佳、尚佳、尚可、差等五个等级。

顾客满意度为随机访问门市顾客，样本约40人。

（三）、同业之比较

我们亦访问了另两家知名同业我们就其教育训练方面之内涵进行了相当的分析比较：

比较项目

麦当劳

同业

中心思想

员工及顾客是老板

训练方式

管理组部分

三合一方式

讲求团队讨论

训练方式活泼化

企业内讲师

门市部分：

四大步骤

准备、呈现、试作、追踪

门市由训练组负责

训练制度

训练发展部

全职涯训练制度

营运发展部

训练部门

与绩效考核之连结

将训练之内容透过行动改善方案落实于营运当中并将教育训练之成效列于绩效考核之人员发展构面中列入考评指标

认为教育训练之效果将直接影响门市绩效所以无直接之评量指标来衡量教育训练之成效

员工之认同度

认同度相当认为受训是相当有趣之工作内容

工作之一部份

实际之顾客满意度

较高

参差不齐

由于另一家同业较无明确之训练体系，仅服务员之训练课程较为明确，其余中高阶主管皆为不定期之训练，所以仅就以市场排名第二之同业作比较。

（四）、产官学界观点：

麦当劳之训练课程早通过美国教育机关之教育学分认证

2000年10月与台大签订之学术评鉴协议书

2000年10月全国商业总会举办之企业职业训练绩优金商奖

四、与绩效考核如何做连结：

（一）、行动改善计划：

学员参加训练后需在工作上提出改善计划→运用在实际工作上【包含目标设定学习；

目标数字化明确化】

（二）、绩效考核构面：

麦当劳由上至下管理职等所有之评量构面可分为四大构面

构面

营收

利润

人员发展

QSC

意义

工作方向

工作目标

工作资源

工作方法

成果指标

过程指标

细项

营收达标率

办过活动

利润达标率

成本控制

培训成绩

平时训练活动

平时服务要求

营收成长率

利润成长率

流程改善

离职率

投诉处理

抱怨处理过程

1.在四大衡量构面之下设有许多细项之绩效衡量指标，例如营收方面有TPNH（单位时间服务客人数）、营收成长率等评量指标。

2.评量之过程同时注重成果指标与过程指标

一.未来的挑战

（一）、服务满意度之承诺挑战

1.、区域人口数成长及得来速使用量增加及各类促销活动所造成的大量消费人潮，如何训练员工不会因工作的量变产生服务的质变。

2、parttime员工流动率高（以绝对值而言），虽然相较同业而言并不是很高，但其对于服务质量而言，仍是具有杀伤力。

因为企业的精神”以人为本”并非一朝一夕可传承。

（二）、e世代之教育训练：

e世代的员工追求自主的行为及较为功利，x世代主管则较服从及务实，x世代主管如何调和高层主管所定下的规矩及e世代的员工的实际行为。

（三）、成长策略下之教育需求：

快速扩张可能产生员工及中低阶主管所受训练不足即需上线，产生服务质量及应变能力的问题，且随着社会进步,顾客的服务要求不断的成长，甚而看似不合理，如何训练兼职的员工危机处理的能力。

（四）、地区化经营未来之挑战：

大陆员工在市埸开放前没有接触过顾客导向的观

念如何在短时间内透过教育训练使每位员工产生

此观念。

二.我们的建议：

（一）、服务满意度承诺之建议

1、强化面对压力的对抗性：

大量消费人潮使工作必需又好又快，而客户常常因为长时间等待而失去理性，以麦当劳对于服务的高度承诺，必需加强员工EQ稳定性的教育训练。

2、面对同业的模仿，产业内之标竿学习，服务之同构型提高,麦当劳应提高服务之价值性。

3、在同一教育训练体制之下，获致不同效果的员工表现以最基本的Smile来说，即发现员工差异性颇大。

（1）、加强顾客满意度调查

（2）、加强巡回点检

（3）、赏罚要分明

4、减少parttime员工比率

5、有些非教育训练可改善，应从流程着手，如得来

速的塞车问题。

但教育训练仍可份演训练员工回馈

的方法。

（二）、e世代之教育训练之建议：

1、策略性提升e世代的中低主管，需常与其访谈，

透过其观点暸解e世代员工的想法，并暸解e世代消费者的思考及行为模式。

高阶主管可组成观察小组深入研究，以因应未来e世代的教育发展系统。

2、针对e世代无法抗拒压力，团队精神不足的特性，加强EQ、压力适应力及团队精神的课程训练。

（三）、成长策略下教育需求之建议：

1、快速扩张而训练不足引起的质量及营收TRADE-OFF效果，以麦当劳的企业文化而言,似乎应以质量为重，不应为快速扩张而牺牲质量，建议仍应将员工训练完备后再上线，尤其是中阶主管。

2、策略上不断扩店以保持人员升迁管道之畅通，但配套措施无法配合时，导致经验传承易脱轨，核心价值观不易维持且容易造成负面印象。

（1）、于景气低迷时放缓扩店速度

（2）、修正以parttime员工为主要的第一线服务员的政策

（四）、地区化经营未来之建议：

1、全球品牌、地区经营。

对于大陆员工，其与台湾员工思考的差异甚大，在中、低主管因其所受教育水平较高，服务的观念接受度较大，所以差异可能不明显。

但进入兼职员工的部份，服务的观念也许会面临挑战，所以在相同的人力配置及组织架构下，需要将台湾版的教育训练加以修改以符合大陆之民情，以维持服务质量的一贯性及稳定性。

2、爆炸案的省思

（1）、更加强社会之回馈

（2）、加强敦亲睦邻

（五）、打破第一名的迷思:

1、完整的教育训练体系，也构成一种僵固的思考模式，如果面对大环境的剧烈改变，训练体系无法调整，将会让竞争优势变成劣势。

所以必需随时调整教育训练体系，保持弹性。

2、过份膨胀教育训练的效果，易导致为教育而教育。

（1）、重新审视教育内容。

（2）、强化学员之课后意见反映，以修正课程之安排。

（3）、有效提高教育训练之效能，降低教育费用。

（4）、善用优秀的员工及门市同仁良好互动，以OJT方式代替正式的教育训练，降低机会成本，并因应快速发展的人力需求。

【附注】：

参考文献：

1与客共舞--麦当劳以客为尊的开店哲学

华文网股份有限公司广读书城出版

2天下杂志

3天下网站

4麦当劳之内部刊物

【附注】、致谢：

麦当劳南区总经理洪明山先生

麦当劳九如店餐厅合伙人沈雅雯经理

麦当劳西子湾店门市员工

台湾百胜肯德基（股）公司五甲分店

台湾百胜肯德基（股）公司大顺分店

德州小骑士瑞隆分店

德州小骑士道明分店