人才梯队培养计划文档格式.docx
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管理组职责:
1、负责牵头拟定项目计划,并进行花销与工作的整体控制和推进协调,完成项目目标
2、负责做好项目推进情况与相关数据的记录、统计与解析,拟制和发出项目进展情况通知,以及相关
信息的传达等;
3、负责各培养者培训需求的认识、收集、传达与落实及计划的拟定;
七、项目推进计划及重点事项
1、项目推进计划
阶段NO.详细事项(重点事项)最后完成时限责任人
1编制人才梯队培养计划推进表
计划
2起草、谈论及签核人才梯队培养计划项目计划书
阶段
3成立项目组并召开第一次项目成员会议
1各门店/部门甄选候选人(含自评及提交评鉴报告)
甄选
2
对各门店/部门提报的候选人进行个性测试
3
召集项目成员对各门店
/部门提报的候选人进行评估
4依照各门店/部门提报的候选人编制继任者人才库
1
将评估结果与各门店/部门负责人进行反响
反响
与各候选人进行沟通并将个性测试结果反响给候选人
3对候选人的培训需求进行汇总
认真认真高效团结进步向上
培养
依照各候选人的培训需求拟定培养计划
召集项目管理组成员谈论培养计划关推行培养
绘制后备人才梯队模型
长远(察看期一
检查
不如期的与各候选人进行沟通,认识真实想法
年)
如期对候选人进行评估,推行能上能下的原则
2、重点事项
2.1
候选人梯队:
一梯队、A库:
企业各门店店总(含代理店总)及以上职位的任职人员为一梯队人才;
凡是有潜力
在1-2年内发展成一梯队的人才称为
A库人才(说明:
本次项目中一梯队仅限店总层级)
;
二梯队、B库:
企业门店店助(含技师部经理)及各专业的高级任职人员为二梯队人才;
凡是有潜
力在1-2年内发展成二梯队的人才称为
B库人才;
三梯队、C库:
指企业现场经理及技术专业的骨干人才(即技术教练)为三梯队人才;
在1-2年内发展成三梯队的人才称为
C库人才;
四梯队、D库:
指企业现场主管及领班为四梯队人才;
凡是有潜力在
6个月内发展成四梯队的人才
称为D库人才;
以上A、B、C、D库人才统称为后备人才,是针对个人的潜力及未来发展区分人才。
一、二、三、
四梯队是针对目前的在岗情况进行区分。
各梯队人才目前在岗情况及预计培养人数见以下表(统计
截止时间为2017年6月30日):
梯队
目前任职人数
预计培养人数
备注
一梯队
7(店总层级)
7(A库人才)
二梯队
10(店助、技师部经
10(B库人才)
理层级)
三梯队
60(现场经理、技术
60(C库人才)
督导层级)
四梯队
30(主管、领班)
30(D库人才)
合计
107人
2.2候选人甄选:
2.2.1甄选原则:
德才兼备原则,公正公正原则,动向管理原则
甄选标准
认同文化:
认同企业文化价值理念,有强烈的责任感和事业心,对企业忠诚;
年龄要求:
40周岁及以下,条件特别优秀者可适合放宽年龄标准。
工作年限:
在企业工作满6个月以上(2017年6月31日以前入职);
学历要求:
高中及以上学历;
业绩突出:
工作表现优秀,年关绩效核查成绩在85分以上,有较大发展潜力并能获得员工的认同,
详细应吻合选拔标准。
中心素质要求:
主要从企业中心价值观及组织认同度方面进行阐述:
2.3候选人测评
对各梯队人才的甄选按以上的选拔标准编制了相应的测评表,测评项主要从知识、技术、态度和行
为方面进行评估,确定候选人名单:
详细流程见下表
人才甄选流程
种类资格要求
自评提名初审潜能测评确定
A库
人才
B库
C库
在企业工作满
6
测评试题、EQ
吻合要求者通
由门店店总
由项目管理组
个月(含)以上,
过综合素质测
(代理店总)
人事行政中心
依照程序评
且现职级为店助
评表进行测评
提名
审,副总确认
或技师部经理级
由各门店店总
按程序评审,
且现为现场经理
副总确认
层级或技术督导
且现为主管层级
或技术教练
测评试题
由门店总经理
D库
个月(含)以上,由各门店现场按程序评审,
过综合素质测各门店店总
且有潜力的A级经理提名人事行政中心
员工确认
1、各门店负责人(店总/代理店总)对吻合本梯队人才的候选人均须进行综合素质测评(员工自评及
门店负责人初评),依照选拔条件及评定结果进行提名;
要求
操作
流程
简述
2、原则上各库人才应提报1名候选人,若本门店暂时无可提名的候选人,由相关提名者呈报原由,并
说明后续候选人的本源;
1、各门店对现有各梯队人才盘点;
2、依照甄选标准,对吻合梯队标准的人才推行自评;
3、店总对梯队人才提名并填写候选人介绍表;
4、门店已提名的候选人由直接上级指导填写评鉴报告各中心分管领导或中心/部门总监初审;
5、人事行政中心组织各候选人推行潜能测试;
6、项目组成员按程序进行评审,评审完成后须填写评审报告;
7、项目管理组将各候选人加入相关人才库别,并为各候选人发贺信对各候选人进行沟通,认识培训需求,推行培养。
2.4培养发展计划:
2.4.1培养方式:
人事行政中心供应的集中培训与门店负责人张开的个性培养相互结合;
推行方式:
课堂学习
+管理主题沟通商议+工作历练+内部教练+工作案例公布等
方式
说明
比率
运用内外面资源进行管理知识、技术类相关课程的集中学习与研修
20%
1.
发掘内外面资源张开高管层对话沟通及业界优秀标杆企业或本企业
沟通商议
连锁店学习以开拓思想、学习创新;
2.
经过团队建设活动等选择相关管理主题组织商议进行经验沟通与分
享
工作历练
负责相关工作,经过本质工作历练,促进理论与实践相互结合
50%
86分(含)以上者为合格,若有一
直接上级在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教育,加速后备队
内部教练
的成长和进步
案例公布本质工作应用成就显现,检验学习见效,并锻炼演讲能力10%
2.4.2培养内容本源
企业发展战略、企业文化导向及管理政策要求;
测评结果作为后续培养计划(个性化)重点内容的参照依照;
人事行政中心与候选人的直接上级沟通关于“候选人业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势”等内容,认识短板所在,有针对性地设置培养方式和培训内容;
2.4.3培养内容包括
共性需求:
管理基础知识
+管理技术(自我管理
/管理他人/管理团队/管理工作/领导能力等)
个性需求:
业务能力短板
+管理实务操作
培训内容
培养方式
授课老师本源
主办人
协办人
共性需求
课堂学习+沟通商议+工作历练
内部为主
培训部
各中心/门店负
责人
外面为辅
个性需求
工作历练+内部教练
各门店负责人
培养计划及推行详细培养计划待各候选人选拔结果确定后依照培养内容本源项目再另行设计。
2.4.4过程管控
沟通体系:
加强与候选人的沟通,认识其所思所想并及时解决相关问题,清除以后顾之忧反响体系:
及时将学员课堂表现及学习工作成就反响至其自己及相关上级;
核查体系:
推行月度核查和即时核查的方式,对优秀者赐予夸耀激励、表现一般者赐予相应要求
和压力;
2.4.5培训核查
核查项目:
课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例公布成绩;
核查结果运用:
每个项目培训结束后即进行核查,核查得分
次得分不满86分(含)以上者恩赐一次补考机遇,补考仍不合格者取消其培养资格;
2.4.6在培养发展方面,组织中每位成员的职责说明
成员职责
员工自己(限对个人的能力与发展肩负责任,包括:
正确自我认知、管理自我希望;
明确个人发展方向,为自己建
各候选人)立反响渠道和体系;
借助和利用外面资源,创立学习机遇;
追求帮助;
同级在工作中坦诚,开放的沟通,及时供应有建设性反响建议,在他人困难时提出欣慰及救援;
及时恩赐手下工作中的指导和帮助,将工作与发展有机的结合;
对手下工作绩效做出评估并与上级达
直接上级
上级
导师
副总经理
成一致;
及时认识手下的思想动向;
解决直接上级不能够够解决的职业发展中的迷惑,能力提升的难题;
保证标准、要求与企业的一致性;
供应职业发展方面的指导,主若是从经历和智慧方面;
推进创立企业内部培训发展的氛围,成为培训发展的“总教练”;
2.5候选人晋升
2.5.1候选人只限层级和技术专业,在候选人培养计划推行过程中,如相应层级出现空缺岗位,则同一层级的所有候选人均在提升的考虑范围内,且下一级候选人中特别优秀的还可以够特别介绍,并优先
采用能力及个人意愿均适合的人员晋升。
举例:
当门店店总岗位空缺时,所在A库的候选人均可竞
聘这一岗位,而B库的候选人中特别优秀获得介绍的也能够越级竞聘。
2.5.2候选人在晋升前需要进行相应的评估及核查,其中民主必定获得评审团三分之二的人数经过,其他还可以够采用述职竞聘、笔试核查、谈论投票等多种方式张开,详细选择哪一种方式依照竞聘岗位不
同灵便选择。
八、项目风险管理计划
1、总结检讨与见效评估
1.1项目推行中期对培养推行计划进行中期回顾检讨,及时协调资源解决过程中存在的问题;
1.2项目结束后一个月内对培养推行各环节进行经验总结,检讨过程中不足之处并提出相应改进方法,
作为后续计划的参照;
1.3项目结束后两个月内对各库人才进行综合测评,检验其成长情况及培训绩效并拟定其下阶段培养重
点及能力提升目标;
2、项目风险管控矩阵
NO
风险
预防措施
信息掌握不足
、明确目标和责任人
、设重点工作、重点掌握、及时协调,按计划控制进度
、加强沟通与协调,项目每进行到一个阶段都召开项目成就会,
进行总结与评估;
本位主义(担忧培养了候选人,自己的职位不
、加强各梯队人才的宣导培训;
保,)在培养中敷衍了事
、后续将人才培养纳入各门店
/部门的绩效核查项目
、加强与项目顾问团的对话,及时将项目推进情况进行反响
项目成员遇突发事件,影响项目进度
多手准备
人事行政中心培训部
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- 人才 梯队 培养 计划