试论我国的财务总监文档格式.docx

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《总会计师条例》中规定，“企业总会计师由本单位主要行政负责人提名”，“协助单位主要行政负责人工作，直接对单位主要行政领导人负责”。

可见，总会计师是企业的“内部人”，总会计师的财务管理和监督缺乏独立性，其无需也无法对股东负责。

总会计师制度属于“内部人控制的范畴。

所以，即使实行总会计师制度的企业，也屡有会计信息失真，资源配置低效，股东利益受损事件的发生。

2、组织不落实

总会计师制度组织不落实主要表现在，有的企业和单位按《总会计师条例》规定应该设置总会计师而没有设置总会计师，我国有大中型企业5万多户，而设置总会计师和副总会计师的不到3万户，还有近50%的大中型企业未《总会计师条例》设置总会计师；

有的企业只设了副总会计师，而不配总会计师；

有的企业将不具备总会计师任职资格的人，配置在总会计师岗位上，如将工程技术人员聘任产总会计师，造成总会计师形同虚设。

究其原因有三：

一是《总会计师条例》没有明确规定大中型企业“必须”设置总会计师，而是规定可以设置总会计师，即使不设置总会计师也不违反规定；

二是鉴于财务工作的重要性，一些在中型企业的主要行政负责人亲自管财务，不愿意再设置主管财务的总会计师；

三是国家没有明确监督贯彻实施《总会计师条例》的部门，《总会计师条例》执行不力。

3、权责没到位

由于总会计师制度的组织不到位，职务不落实，其权责自然就不可能到位。

职责不到位主要表现在，企业存在会计核算水平不高，财务管理混乱，会计信息失真，违反财经纪律，偷漏国家税收等现象。

这主要说明总会计师没有很好地履行总会计师的职责，也反映出总会计师的业务素质不高，道德水平低，不能坚持原则等问题。

权限不到位的主要表现在，总会计师对单位违反国家财经法律、法规方针、政策和制度中有可能在经济上造成的损失、浪费行为制止不到位；

对单位重大财务收支的审批权不到位；

对单位的生产经营决策的参与程度不到位，将总会计师与财务部经理、会计主管等职务混为一谈，降低了总会计师的地位。

究其原因有二：

一是企业主要行政领导人没有将《总会计师条例》规定的权限明确授予总会计师，导致总会计师无权；

二是由于总会计师的业务水平不高，原则性不强，导致权限不到位。

4、管理错位

国有及国有控股企业按照《国有资产监督管理条例》规定，企业的总会计师由国资委管；

上市公司的财务负责人由证监会管还是由其他机关管没有明确；

还存在企业财务负责人按干部管理权限管理，有的归组织部门管，有的归人事部门管。

5、地位偏低

根据国际通行规则，首席财务执行官（CFO）负责财务、会计、投资、融资和法律等事务，企业的财务部门、会计部门、信息服务部门都归CFO管理。

较之我国的总会计师职责、权限要大、要广。

制度在我国企业的法律事务、信息部门就不在总会计师的管辖范围之内。

我国的总会计师对高层决策也仅仅扮演参与角色，只能起到协助作用。

6、性质不清

在我国各级地方政府、国有控股公司执行财政部、监察部的《关于实行会计委派制度工作的意见》后，事实上行使总会计师职责的财务总监是作为派出机构向下属单位委派的履行管理、监督职能的会计人员来定性的，这与完善我国的公司治理结构不符。

二、财务总监的定位

财务总监的身份、角色一直是争论的焦点，财务总监所有者的代表还是经营者的代表，或经营者和管理者“双重身份”的代表；

财务总监在公司内扮演决策者还是监督者，这些基本问题必须明确。

只有对其正确定位，才能更好地发挥作用。

1、总会计师的角色分析

长期以来我国关于总会计师制度的建设主要集中在是否设置总会计师以及如何设置总会计师的问题上，而总会计师的“双重身份”占据了主导地位。

《总会计师条例》第三条规定，“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责”；

第五条规定，“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策”；

第六条规定，“总会计师具体组织本单位执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保护国家财产”；

第十五条规定，“企业的总会计师由本单位主要行政领导人提名，政府主管部门任命或者聘任”。

从条例有关规定中我们可以看出：

代表国家利益的政府主管部门在总会计师委任过程中处于关键的决定性地位，由政府委派的总会计师应该恰如其分地行使国家赋予他们的权利，领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，组织本单位贯彻执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，维护国家利益。

同时，总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导工作，并且直接对单位主要行政领导负责。

很明显，总会计师在开展本职工作时既要对国家（政府主管部门）负责，保护国家利益，又要服从单位主要行政领导的指令，维护企业利益。

在计划经济体制下，“双重身份”具有一定的合理性。

在我国总会计师制度在建立之初，为确保国家法律法规的贯彻实施、保证国有资产保值增值方面直到了举足轻重的作用。

然而，在市场经济条件下，这一格局发生了根本性的变化。

随着企业作为市场经济主体的提出和确立，企业的经营管理决策权已经极大程度上从政府主管部门转移到企业的决策管理层手中，企业经营自主权日益得到加强，财务主体地位也日益得到巩固。

与此相适应，企业也面临着复杂多样的投资主体和产权主体，要求企业及时处理好各方面的产权关系和财务关系；

复杂多变的市场环境又驱使企业采取不同经营策略和财务策略，去规避市场风险。

企业大多实行最高行政领导负责制，企业“一把手”拥有生产、经营、任免、调派等方面的最高裁决权。

面对这一形势，总会计师“双重身份”受到了严峻的挑战。

首先，虽然总会计师由本单位主要行政领导提名，政府主管部门任命或者聘任，而总会计师的行政、人事、薪酬关系均隶属于其所在企业，这些关系到总会计师个人的切身利益，显然对总会计师有效行使监督职权产生了严重的羁绊和阻碍；

其次，由于总会计师是企业领导班子成员并直接对单位主要行政领导人负责，同时又要监督企业经营者执行国家有关财经法律、法规、政策及制度，维护国家利益，这种制度安排显然引起了总会计师角色的内存冲突，使得总会计师陷入两难抉择的尴尬境地，其结果只能是，要么对会计造假视若无睹，要么与管理者沆瀣一气，共同舞弊。

在双重领导下具有双重身份的企业总会计师，究竟能否做到“鱼和熊掌”兼顾，有效地避免由角色冲突引发的利益冲突呢？

问题的症结在于，以单位主要行政领导为核心的企业经营管理层追求的目标与企业所有者所设定的长期目标是否一致。

委托代理理论认为，企业是一系列契约的联结，这一系列的契约关系包括资本所有者、土地所有者、经营管理者、工程技术人员、财务会计人员、体力劳动者、设备供应者等，一个人或者一些人（委托者）委托其他人（代理人）根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些权利时，就形成了委托代理契约关系。

正是因为企业经营权与所有权分离而产生的委托代理关系，以及委托人与代理人之间存在的信息不对称、不完备，必然无法从根本上消除企业委托人与代理人之间的内在利益冲突，代理人常常会为了自身的利益，而有意无意地损害委托人的权益，反之，企业的代理人即经营者利用委托人无法全面掌握企业内部信息，以及难以支付较高的监督成本来操纵或粉饰会计信息也就全无必要。

所以承认企业所有者和经营管理者的既定目标有分歧是明智的，同时也是合理的。

显而易见，企业委托人和代理人双方由于利益、身份、地位以及所站角度的不同，因而他们管理企业、开展经营的短期和长期目标自然就存在较大的分歧。

然而，所有者（委托人）与经营者（受托人）的经营目标却不可能完全一致，这样带来的后果是，当所有者利益与经营者利益一致时，总会计师比较容易处理，可以做到两者兼顾；

但是当所有者利益与经营者利益出现分歧时，总会计师势必会因自身双重角色的冲突而面临两难抉择的尴尬境地。

在这种情况下，总会计师从切身利益出发，大部分会勉为其难站在企业的立场，维护企业及管理者的利益，放弃或者淡化所有者的整体利益。

即总会计师与企业管理者达成了某种“默契”，或者是说“同流合污”。

总之“双重身份”弊端种种。

2、财务总监的定位

通过分析可知，我国现行的总会计师制度其实是一种双重领导下双重身份的管理体制，带有极强的行政色彩，与市场经济发展环境完全不相适应，为了从根本上解决这个问题，改变总会计师“不倒位、搞错位、排末位、没有位”的现实状况，必须建立我国的财务总监制度，对财务总监的立场和身份进行定位。

解决财务总监的定位问题的关键是确立财务总监在企业法人治理结构中的位置。

为此，当务之急就是先必须建立一套科学、合理、规范的企业法人治理结构。

所谓的企业法人治理结构实质上是现代企业制度下的一种契约或制度的安排，即一种联结并规范股东、董事会、经营者或管理者和职工权利利益关系的制度安排。

企业的治理结构就可以明确财务总监在企业中的地位、职责和权利，从而有效地建立财务总监与经营者之间的制衡关系。

站在企业法人治理结构的层次上认识财务总监的职能定位，无疑能够从根本上改变财务总监目前所处的尴尬境地，解决其面临的抉择困境。

在吸收西方国家公司治理先进经验的基础上，结合我国的实际情况，我国国有企业必须摸索出一套具有我国特色的公司治理结构模式。

在我国公司治理结构中，最重要的是应该确保董事会的中心地位，注重董事会作为决策层的作用，完善董事会的结构，建立董事会专门委员会，如审计委员会、战略委员会、提名委员会、薪酬委员会等，理顺董事会与经理层即决策执行层的关系。

在此基础上，对财务总监进行准确的定位。

财务总监应接受董事会的委托，协助企业CEO实现企业战略目标的最佳助手和参谋，是企业决策执行层的重要成员，在以CEO为核心的决策执行层中处于突出的重要位置。

同时，由董事会委托审计委员会监督企业内部控制、财务报告以及财务事宜的合法、合规性和有效性，审计委员会向董事会负责。

按岗位分工、分权治理的原则，只有彼此独立的机构或者人员之间才能实现有效地监督，因此由企业审计委员会来执行对以CEO为核心的决策执行层的监督才是有效而合理的。

相同的道理，财务总监的业绩考核与薪酬奖惩等均应由董事会下设的薪酬与考核委员会来负责，而不受企业首席执行官的影响。

薪酬与考核委员会定期根据企业与CEO、CFO等签订的业务合同对其进行考核评估，并相应地奖励或惩罚。

总之，财务总监应由董事会任免、监督、考核以及奖惩。

归根到底，财务总监应对董事会负责。

企业的财务总监与CEO既是应是战略合作伙伴关系，又是监督与被监督的关系。

只有两个角色之间默契地配合，并建立长远的良好合作关系，才能实现股东财富最大化的企业经营目标。

三、构建新型的财务总监机制

近年来，我国的财务总监制度得到了较快的发展，为了更好地发挥财务总监的作用，摸索出了多种财务总监的管理模式，这些模式各有利弊。

财务总监制度的建立，应该注意以下几个方面：

①应当把重点放在研究财务总监如何在公司战略管理中发挥作用、如何促使公司财务管理职能发生战略性转变等问题上。

②财务总监执行的是监督的职能，还是参与决策的职能，或者二者兼有。

参与决策与加强监督是财务总监的两大职能，不可偏废。

③财务总监的职责应与公司治理结构相吻合。

财务总监的设置，应该有利于公司内部不同岗位与不同职能的分工与协调，有利于公司管理的高效运行。

④对财务总监的监控是保证财务总监制度良好运行的关键。

为使财务总监充分发挥作用，必须设计出对财务总监有效的激励约束机制。

对财务总监因工作失职等而造成损失的，应进行责任的追究，并实行财务总监准入制度。

面对我国转轨经济中复杂的公司治理问题，其公司战略管理、财务管理职能没有得到充分地发挥，甚至在弱化，为此必须构建一种适合我国国情和公司治理环境的总会计师制度。

我国现阶段财务总监模式应采取CEO与CFO并行的机制（见图），总经理与财务总监由董事会委派，而不是由CEO提名任命财务总监，在公司治理中与CEO处于平等地位，是公司财务管理的最高领导，即首席财务官。

既参与公司的决策，又对公司的经济活动进行监督，对公司内部财务管理，公司的投资具有控制权。

其主要任务是，进行财务筹划、资本运营，辅佐CEO进行战略管理，对董事会负责。

CEO与CFO并行模式图

CEO与CFO并行模式的主要特点是，财务总监是由董事会聘任的，对公司财务活动和会计活动进行管理和监督的公司高级管理人员，其职级一般不低于公司的行政副职；

财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会和监事会报告财务运作情况，并接受董事会和监事会的质询；

财务总监对董事会和总经理负责，并建立总经理与财务总监的联签制度，即在董事会授权范围内，重大财务事项都由总经理与财务总监联签方能生效。

该模式的优点：

比较符合我国《公司法》的有关规定，便于在公司内部建立起有效的财务监控机制。

因为由董事会委派财务总监，明确财务总监向董事会负责，有利于出资者控制公司的重大财务决策，能够使公司管理当局按照公司治理的基本要求建立新的财务支持系统，确保公司理财不偏离争取股东财富最大化的基本原则。

⑵联签制度是财务监控的重要组成部分，继承了《总会计师条例》的可行之处，利用了内部控制机制，可以使公司在战略决策中不出差错，或不出大错。

⑶使公司财务负责人更容易介入公司决策层，参与公司发展战略的制定和规划，使公司财务管理工作重心转向制定财务战略和加强投资管理等方面，并将监控实施于战略决策的全过程。

四、财务总监的主要职责

　　财务总监因其所处的公司、国家或区域的不同，其职责范围存在着一定的差异。

美国的CFO在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用，由于成本已经降低至最低，他们主要集中于为公司寻求进一步的发展良机及其相应的财务问题，引导股东价值创造，安排和设计薪酬结构，参与企业兼并重组，制定公司战略计划；

欧洲国家的CFO主要扮演会计长（Controller），的角色，控制成本乃为首要任务，对主要的商业交易承担责任，关心利益相关者的利益，特别是工会和劳工组织；

亚洲的CFO更注重利润，提高生产和营运效率，其目标依然是传统的和技术性的；

东南亚国家的CFO主要忙于基础性工作，扮演专业理财的幕僚角色；

日本的CFO主要强调公司内部发展的财务技术。

根据普华永道国际会计公司对300位CFO的调查显示，CFO将其关注的焦点由交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入地参与制定全球战略。

我国现阶段总会计师的职责主要应为：

1、参与战略决策，设计合理的方案使股东财富最大化。

财务总监是企业家队伍中的重要成员，决不是只管算账的会计长，应该积极参与企业战略决策，设计合理的投资、筹资及分配方案，努力使股东财富最大化，企业价值最大化。

对国有企业而言，就是要促使国有资产保值增值。

有的国有企业有着相当丰富的资源却长期处于微利或亏损状态，财务总监应参与企业结构调整，设计资源有效配置的方案，使闲置的资产得以置换运用，使在用的资产获得尽大的回报。

2、建立财务支持系统。

在市场竞争中，特别是在国际市场竞争中，企业需要获得可持续发展的能力，财务总监应该适应战略发展的需要，建立起企业财务支持系统。

运用现代化的管理手段，收集相关的信息，并对企业的各项财务指标进行科学的、动态的、综合的分析，及时为公司董事会提供各项决策支持。

3、制订和贯彻内部控制制度。

现代企业必须有良好的治理结构，除了股东大会、董事会、监事会、公司管理层的相互制衡以外，企业内部必须有一套有效的内部控制制度。

总经理和财务总监不可能对公司每一项经济业务都具体管理，也不能放任不管，更不能重大事项由个人说了算，财务总监应组织制订内部控制程序，明确授权范围，规定审批流程。

董事会授权范围内的重大经济事项，实行总经理和总会计师联签制度。

从而使企业内部有章可循、有章必循，防范风险。

4、组织编制和实施全面预算。

财务总监应该对公司的经济工作进行主动的计划和控制，而不能仅仅忙于日常事务，限于被动局面。

每年应当花相当多的精力组织编制全面预算，在对公司内外环境进行充分分析和预测的基础上编制销售预算、成本预算、固定资产投资预算、对外投资预算、资产处置预算、筹资融资预算、人力资源预算、新产品开发预算、现金流量平衡预算以及财务成果预算。

全面预算经董事会批准后，严格控制预算的执行，明确各项预算的责任部门和责任人，并且不断反馈预算的执行情况，分析实际偏离预算的程序和原因，提出纠正偏差的建议，促使企业达到预算目标。

有条件的单位还应结合企业长远发展规划编制流动预算。

5、确保会计信息披露的规范性和合法性。

财务总监在组织企业会计核算中，要严格执行《会计法》、会计准则和会计制度，确保会计信息的真实、准确。

会计信息的披露关系到投资者和债权人的切身利益，不真实的会计信息会影响人们的投资决策，引起资本市场的混乱。

应该说，加强会计信息方面的规范是建立国际的正常经济秩序的基础。

尽管我国的系统与国际会计准则还有一定的差距，我们要尽可能地缩小差距。

6、风险管理。

随着公司规模的扩大，风险管理的重要性在增加，财务总监必须知道公司的风险状况，并对其进行控制。

新的衍生金融工具的出现给公司带来获利机会的同时也带来巨大的风险。

财务总监必须了解每一种衍生金融工具的可能收益和风险，使公司保持在一个可以接受的风险水平和一定程度的增长比例上。

风险管理的内容还包括变幻莫测的市场和企业筹资、融资过程所带来的风险。

另外，现金流的管理也构成了风险管理的重要内容。

五、财务总监制度运行中应注意的问题

财务总监能否在公司治理中发挥其应有的作用，关键是构建良好的公司治理结构，正确地授权，选择合适的人选，否则难以发挥作用。

1、正确定位，完善公司治理结构

公司治理结构是股东会、董事会和经理层三者之间的制衡机制，总会计师的设置应符合《公司法》和公司治理的基本要求，有利于公司内部不同岗位与不同职能的分工与协调，有利于公司管理的高效运转，而不是在公司内部制造无谓“权力制衡”与“对抗”。

虽然总经理和财务总监均有董事会聘任或委派，只能在董事会授权范围行使职权，总经理和财务总监不得相互干预，更不能“对着干”。

只有按公司治理要求建立起来的财务总监制度，才能更好地行使其职权。

2、充分发挥财务总监的作用

财务总监既要对公司的经济活动加强监督，更要参与企业战略决策。

根据国外的经验，参与决策是总会计师最重要的职能之一，而监督职能只能通过参与决策过程方能体现。

不能片面地强调加强财务总监的监督职能，一是这种观点仅仅将财务总监定位于监督职能，误导了财务总监的作用；

二是在实务中也难以行得通，因为它容易引导人们把财务总监视为集监事会、内部审计、注册会计师审计等各种监督职能于一身的“监督大员”。

3、正确处理好各种关系

财务总监所面临的是复杂的经济环境，既要对董事会负责，又要与总经理很好地沟通，共同完成董事会的目标，保证股东财富最大化，企业价值最大化，必须处理好各种关系，有效地开展工作。

一是要处理好与董事会的关系。

财务总监受董事会的委派，对董事会负责。

与经理层并行，而不是经理层的领导，财务总监应正确履行其职责。

董事会行使其职能离不开总会计师的配合与支持，董事会的决策必须依靠财务总监提供的决策信息。

二是要处理好与总经理的关系。

财务总监既要对总经理负责又要对董事会负责；

财务总监既是总经理的助手，又与其相互制约。

因此，财务总监与总经理应该是为了实现同一目标的伙伴关系，总经理和财务总监都是由董事会委派的，只是工作职责的侧重点不同。

财务总监的主要职责是防范风险，而总经理的主要职责是完成董事会确定的经济目标，这职责是企业发展中缺一不可的两个主要方面。

总经理和财务总监相互配合，发挥各自应有的作用，才能使企业尽可能增加收效，减少风险。

三是要处理好与监事会的关系。

我国公司法人治理结构的核心是要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责。

监事会具有监督董事会、经理层的职责，所以财务总监也应该自觉地接受监事会的监督。

财务总监并非至高无上，不受监督和约束，而财务总监既是监督者，又是被监督者。

四是要处理好监督与管理的关系。

财务总监实施的财务监督，是寓管理之中的，而不是游离于企业之外“经济警察”。

财务总监是通过制订管理制度，参与企业的战略管理使得股东财富最大化。

对企业的经营风险是通过采取防范措施来避免风险，而不是一概否决。

4、不断地提高自身的素质

国外的CFO不仅具有很高的专业水平，而且具有丰富的实践经验。

财务总监一般应具备以下素质：

一是要有丰富的实践经验。

因为现在的企业发展这么快，竞争这么激烈，企业没有机会给他犯错误的时间，也没有时间让他边做边摸索。

那么这个人必须在你所需要的部门做过很多年，他把跟头在别人那儿都摔完了，在你这里都成了沉淀下来的精华。

二是要有学习能力。

特别是企业在发展过程中会遇到很多新情况和新问题，而且人总是有不会的东西，所以迅速学习和接受新事物能力非常重要。

三是要有获取、解释和传递信息的技能。

信息处理的职能要求总会计师必须监控公司对外和对内提供的信息，一方面，必须保证公司对外传递的信息真实、可靠，并对所提供的信息进行解释，满足股东、债权人等使用者的需要；

另一方面，必须具有信息处理的技能，知道到哪里获取信息，如何获取信息。

四是要有沟通和交流的技巧。

财务总监为各部门提供服务的趋势，要求财务总监努力促进各部门的合作。

在公司内部，全球化的趋势带来了公司员工的多元化，从而带来文化的多元化，总会计师必须通过交流来调整文化上的冲突。

在公司外部，市场的全球化要求公司在激烈的竞争中保持优势地位，财务总监必须与各国政府、股东、债权人和顾客等进行良好沟通。

五是要有良好的职业道德。

无论处于什么行业的公司，其社会责任都在不断增强。

这些责任包括环境保护、资本市场的信息披露、公司职工福利等方面。

总会计师在组织结构中的特殊位置使其能对高层管理人员的行为进行监督，以保证公司经营行为的合法性。

所以，财务总监要“忠实于财务事实”，必须具有良好的道德品质，遵守纪律，遵循职业道德要求。

参考文献

[1]孙铮.塑造跨世纪的企业财务总监[J].会计研究,1999,（11）:

36-42.