人力资源概论期末考试重点整理Word文档格式.docx

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【职位分析】

1.含义P110

职位分析：

是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

2.职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：

P110

Who，谁来完成这些工作？

What，这一职位的具体工作内容是什么？

When，工作的时间安排是什么？

Where，这些工作在哪里进行？

Why，从事这些工作的目的是什么？

Forwho，这些工作的服务对象是谁？

How，如何进行这些工作？

3、职位分析的作用P113-114

（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据

①为人力资源规划提供必要的信息②为人员的招聘录用提供明确的标准

③为人员的培训和开发提供明确的依据④为制定公平合理的薪酬政策奠定基础

⑤为科学的绩效管理提供帮助

（2）职位分析对企业管理也具有一定的溢出效应

★有助于员工校正自我的行为

★有助于人力资源管理战略地位的提升

★有助于员工协同工作，提高效率

4、职位分析方法（了解）P119-123、P124-132

（1）定性的方法包括：

访谈法（个别访谈法和集体访谈法）、非定量问卷调查法、

观察法、关键事件技术（CIT）、工作日志法、工作实践法等

（访谈法）是由职位分析专家与被分析职位的任职者就该项职位进行面对面

的谈话。

（观察法）是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、

特点、性质、工具、环境等，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分

析与归纳总结

（2）定量的方法包括：

职位分析问卷法（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、

通用标准问卷（CMQ）、O*NET系统、职能职位分析法（FJA）、

弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表（JAS）

第五章

一、人力资源规划的含义:

P161

又称人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

二、人力资源规划的作用：

P165

1.有助于企业发展战略的制定2.有助于企业保持人员状况的稳定

3.有助于企业降低人工成本的开支4.对人力资源管理的其他职能具有指导意义

三、人力资源规划的程序（四个步骤）：

【P167-169/PPT规划第9页（与书上非同）】

（1）准备阶段：

收集和调查与之相关的各种信息

包括：

外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力的信息

（2）预测阶段：

就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。

（最关键的一部分，直接决定了规划的成败）

（3）实施阶段：

根据对供给和需求预测的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务计划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。

（4）评估阶段：

两层含义

一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；

二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

四、人力资源需求预测的方法P170

1.主观判断法

定义：

这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。

在实际操作中，一般先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导那里进行平衡，以确定企业最终的需求。

注意事项：

1主要用于进行短期的预测，并且适用那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业；

2要求管理人员必须具有丰富的经验，使预测结果更为准确；

3往往会出现“帕金森定律”所提到的现象，各部门的负责人在预测本部门人力资源需求时一般会扩大，为了避免这个问题，需要最高领导层的控制。

2.德尔菲法

是指邀请在某一领域的一些卖家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，有时也称作卖家预测法。

步骤：

1理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家回答的问题；

2将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由；

3由中间人回收问卷，统计汇总专家预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家，进行第二轮预测；

4再由中间人回收问卷，对第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测；

5经过多轮预测之后，当专家的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。

P172有表5-2例子。

1专家人数一般不少于30人，问卷回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。

2提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。

3要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；

同时结果不要求十分精确，专家只要给出粗略的数字估计即可。

4要取得参与专家的支持，确保他们能够认真进行每一次预测；

同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。

3.趋势预测法

4.回归预测法

在操作中，根据统计资料求得因果关系的相关系数，相关系数越大，因果关系越密切。

5.比率预测法

使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均的生产效率及其变化做出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的

五、人力资源供给预测：

【P174-179】

就是指对在未来某一特定时期能够给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

一般来说，包括内部供给和外部供给。

内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源，外部供给则是指从外部劳动力市场提供的人力资源。

（1）人力资源供给分析：

1,外部供给分析：

影响因素：

外部劳动力市场的状况，人们的就业意识，企业的吸引力等。

2,内部供给分析（侧重）：

a现有人力资源的分析

b人员流动的分析

c人员质量的分析

（2）人力资源供给预测的方法：

1,技能清单：

是反映一个员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。

2,人员替换：

是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

3,人力资源“水池”模型：

是预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给

4,马尔科夫模型：

是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。

六、人力资源供需的平衡P179

（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配

企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。

对于结构性的人力资源供需不平衡，可以采取以下措施实现平衡。

第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的入员，以调整人员的结构。

（2）供给大于需求

当预测的供给大于需求时，可以采取以下的措施从供给和需求两个方面来平衡供需：

1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。

例如，企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

2）永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定的因素，因此往往会受到政府的限制。

3）鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

4）冻结招聘，就是停止从外招聘人员，通过自然减员来减少供给。

5）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

6）对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

（3）供给小于需求

当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：

1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；

如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时的。

2）提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法很多，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。

3）延长工作时间，让员工加班加点。

4）降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

5）可以将企业的有些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求。

上述平衡供需的方法在实施过程中具有不同的效果，如靠自然减员来减少供给，过程就比较长；

而裁员的方法见效就比较快。

第六章

【员工招聘】

1、含义P189

员工招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，

寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

包括招募、甄选和录用。

2、良好的招聘活动达到6R的基本目标：

P189

①恰当的时间②恰当的范围③恰当的来源④恰当的信息

⑤恰当的成本⑥恰当的人选

3、招聘工作的意义：

P190

①招聘工作决定着企业能否吸纳到优秀的人力资源

②招聘工作影响着人员的流动

③招聘工作影响着人力资源管理的费用

④招聘工作是企业进行对外宣传的一条有效途径

4、招聘的原则：

P92

（1）因事择人的原则

（2）能级对应的原则（3）德才兼备的原则

（4）用人所长的原则（5）坚持“宁缺毋滥”的原则

5、招聘工作的程序：

P194

确定招聘需求→制定招聘计划→招募→甄选→录用→效果评估

6、招募的渠道和方法P200

企业的招募渠道有两个：

一是外部招募，一是内部招募。

内部招募的渠道与方法：

（1）来源：

1）下级职位的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位；

2）同级职位的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换或工作轮换；

3）上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺职位。

（一

般不采用）

（2）方法：

1）工作公告法2）档案记录法P200

【①利用人力资源系统②主管推荐法③工作公告法】PPT17

（3）具体措施：

①内部晋升和岗位轮换②内部公开招募③临时人员的转正

外部招募的渠道和方法：

P202

①学校②竞争者和其他公司③失业者④老年群体⑤退伍军人⑥

自由雇佣

①广告招募②外出招募③借助职业中介机构招募④推荐招募

【广告的设计要遵循AIDA原则】A：

注意I：

兴趣D：

欲望A：

行动P203

内部招募的优缺点P205

优点：

①有利于提高员工的士气和发展期望②能够迅速开展工作

③辞职可能性小，有利于企业和个人的成长④风险小，可靠性高⑤节约

时间和费用

缺点：

①容易引起同事间的过度竞争，发生内耗

②竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚

③新上任者难以建立领导威望④容易近亲繁殖

外部招募的优缺点P205

①为企业注入新的“血液”，给企业带来活力

②避免企业内部竞争所造成的紧张气氛

③给企业内部人员以压力，激发内部人员的工作动力

④选择范围广，可以招募到优秀的人才。

①对内部人员的打击，晋升无望，影响工作热情

②外部人员对企业不了解，需要较长的时间来适应

③对外部人员不是很了解，不容易做客观评价，可靠性差

④外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，给企业稳定造成一定的

影响

【员工甄选】

1、含义P205

员工甄选，是指通过运用一定的工具与手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

2、面试

（1）面试类型P208（了解意思）

按照面试的结构化程度分为：

结构化面试、非结构化面试和半结构化面试

按照面试的组织方式分为：

陪审团式面试和集体面试

按照面试的过程可以分为：

一次性面试和系列面试

按照面试的氛围可以分为：

压力面试和非压力面试

（2）面试的提问技巧P210（了解意思）

①善于运用多种提问方式：

●行为型提问

●情境型问题

●智能型问题

●意愿型提问

②提问时尽可能避免应聘者能用“是”或“否”回答问题。

③不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必

要时给予目光以示鼓励。

④注意掌握和控制时间，不要让应聘者支配整个面试，使得面试考官无法问

出所有问题。

遇到滔滔不绝的应聘者

（3）面试常犯的错误P211（了解意思）

①面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。

②对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。

③问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。

④在面试过程中使应聘者感觉不自在，以致较难获得真实的或深入的信息。

⑤面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。

⑥对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。

⑦被应聘者的非语言行为影响。

⑧给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试考官过于宽大）、一般（有集中的

趋势）、较差（过于严厉）。

⑨某个应聘者的一两个优点或者缺点，影响了对这位应聘者其他特征的评价

（晕轮效应）。

⑩由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价

⑪在最初的几分钟面试时，就对应聘者作出了评价（第一印象）。

⑫由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价（像我效应）

3、无领导小组讨论（了解意思）

（1）含义P212

无领导小组讨论又叫无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较

广的测评技术。

无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。

（2）题目形式P212+XX

①开放式问题：

例如，您认为什么样的领导才是好领导?

②两难问题：

例如，您认为以工作为取向的领导是好领导还是以人为取

向的领导是好领导？

③多项选择问题：

例如，若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁?

④操作性问题：

例如，让被评价者针对存在的问题设计一个实际操作方案。

⑤资源争夺问题：

例如，公司只有500万奖金，不同部门应如何分配？

（3）无领导讨论时应注意的问题P214

①适当控制小组的人数，一般以6人左右为宜。

②保证适宜的现场环境，一般以圆桌会议为佳。

③可以每隔一段时间增添一些新的变化信息，以加深程度和充分性。

④评委事先应该制定统一的评分标准。

第八章

【培训与开发】

一．含义P264

培训和开发:

指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并

改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实

现企业整体绩效提高的一种计划性和连续性的活动。

二．培训和开发的作用P266

1、有助于改善企业的绩效2、有助于增进企业的竞争优势3、提高员工的满意度

4、有助于培育企业文化5、有助于增强企业对人才的吸引力

三．培训和开发的原则P267

①服务企业战略和规划的原则②目标原则③差异化原则

④激励原则⑤讲究实效原则⑥效益原则

四．培训评估的标准（四层次评估模型）P287

●反应层——可以采取问卷调查法、面谈法、座谈法等方式

●学习层——可以采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法、演示法等方式

（●行为层●结果层）采取评价的方法

五．怎么进行培训与开发P271-288

一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：

首先要进行培训需求分析；

接着是培训设计，包括制定培训计划和做好培训前的准备等；

然后是培训实施；

最后是培训转化和培训评估。

1、确定培训的需求2、设计培训计划3、进行培训准备4、员工培训的实施

5、强化培训管理的工作6、评估培训的实际需要以及这种形式的评估所具有的特点为依据的。

六．一项有效的培训必须包含几个方面：

1.调查分析培训需求。

通过访谈、观察、问卷、工作分析等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；

分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。

2.课程设计。

根据工作和员工的现状，有针对性地设计课程。

3.了解培训环境支持体系。

内部环境：

公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；

外部环境：

专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用

4.确定培训计划的各要素：

培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

5.多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。

6.健全与培训相配套的考核、奖罚制度，进行全方位培训效果的追踪，设计培训评估工具。

七．培训与开发的主要方法

（一）在职培训：

学徒培训、辅导培训、工作实践体验

（二）脱产培训：

授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法、拓展训练、行动学习法、视听法、行为模拟法、

第九章

【绩效管理】

1、绩效管理含义P301

绩效管理是制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成

情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组

织目标完成的管理手段和过程。

2、绩效管理的程序（内容）：

①绩效计划→②绩效跟进→③绩效考核→④绩效反馈

（目的：

①战略目的②管理目的③员工发展目的）

3、绩效管理的意义：

P303

①有助于提升企业的绩效②有助于保证员工行为和企业目标的一直

③有助于提高员工的满意度④有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理。

4、绩效计划的内容：

P306

①绩效考核目标体系的构建（包括绩效指标和绩效标准）

②绩效考核周期的确定（考虑职位的性质、指标的性质、标准的性质）

③对绩效管理其他环节工作的初步规划

（绩效内容：

界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么事情，它包

括绩效项目和绩效指标两部分。

）

5、绩效指标（应该怎样才能明确具体指标？

）P307

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间这四个方面进行考虑确定绩

效指标时，应当注意：

1绩效指标应当有效②绩效指标应当具体③绩效指标应当明确

④效指标应当具有差异性⑤效指标应当具有可变性

6、绩效的标准：

P309

（含义：

是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定；

员工应该怎

么做或者做到什么程度。

确定绩效标准时，应当注意：

①绩效标准应当明确（量化的绩效标准，主要有三种类型：

数值型的标准，百分比型的标准，

时间型的标准。

绩效标准量化的方式有两种：

以绝对值的方式进行

量化，以相对值的方式进行量化。

此外，有些绩效指标不可能量化或

量化成本比较高，主要是能力和态度等工作行为指标。

②绩效标准应当适度

③绩效标准应当可变

7、绩效计划的工具：

P311

①目标管理②关键绩效指标（KPI）③平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：

①财务层面②客户层面

P317③内部流程层面④学习和成长层面

8、案例分析（绩效考核的方法）P325

（1）比较法。

方法种类：

①个体排序法②配对比较法③人物比较法④强制比较法

主要特点：

①简单、容易操作；

②适用于作为奖惩的依据；

③无法提供有效的反馈信息；

④无法对不同部门之间的员工做出比较

（2）描述法。

①业绩记录法②能力记录法③态度记录法④综合记录法

①提供了对员工进行考核和反馈的事实依据；

②一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用。

（3）量表法。

（简答）

①评级量表法②行为锚定评价法③行为观察量表法④混合标准测评法

①具有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；

②具有具体的考核指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足的

和问题；

③有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。

④问题是，研发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准。

第十章

【薪酬管理】

1.含义P350

指在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

2.薪酬管理的意义P350-351

◆有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工

◆有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励

◆有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效

◆有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化

3.薪酬管理的原则：

合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则

4.公平性原则

■外部公平性——薪酬调查

■内部公平性——职位评价

■个体公平性——考虑员工的能力与绩效

名词解释:

人力资源:

人力资源管理:

是指企业通过各种政策、制度、和管理实践，以吸引、保留、