人力资源管理师二级各章简答论述参考题Word下载.docx
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论述题11
30、实操题――面试的基本程序?
p10111
31、结构化面试的类型、实施程序(步骤)和开发方法12
方案题13
32、选拔性素质模型的结构化面试步骤?
P115-11813
第三章培训与开发13
简答题13
33、如何制定企业的培训计划?
13
34、培训规划的主要内容?
p11413
35、制定培训规划注意从哪几方面进行综合平衡?
p14714
36、简述聘请外部师资的优缺点?
P16814
37、培训中评估的作用和主要内容?
P17714
38、培训效果评估的基本步骤?
P18014
39、简述问卷调查法的步骤?
P19415
40、简述评估报告的撰写要求?
P20115
41、撰写评估报告的大致步骤?
42、简述为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?
15
论述题16
43、制定培训规划的基本步骤?
P14716
44、制定培训规划应注意的问题?
p14716
计算题17
45、培训项目的投资回报率17
第四章绩效管理17
简答题17
46、效标的类别?
p20417
47、绩效考评的正确性、可靠性和有效性,通常受到那些偏误的制约和影响?
p22117
48、绩效考评方法汇总?
P226图表18
49、绩效考评方法可以分为哪几类?
各级绩效考评方法分别采用哪些效标?
18
50、评价绩效考评方法的主要特点包括哪些?
p22618
51、建立战略导向的KPI体系的意义?
KPI与一般绩效评价体系的主要区别?
P24519
52、360度考评方法的优缺点?
P26319
53、360度考评的实施程序?
P26519
论述题20
第五章薪酬管理20
简答题20
54、薪酬市场调查工作程序?
P27320
55、设计薪酬调查问卷的具体要求有哪些?
P28920
56、工作岗位横向分类的步骤与方法?
P30021
57、管理性岗位纵向分级的方法P30721
58、简述企业工资制度的分类P308-P32021
59、企业工资制度设计的原则?
(作为答题的原则)p32521
60、简述企业工资策略与企业发展战略的关系?
p328表22
61、宽带是工资结构的作用?
P33422
62、调整员工工资时应注意的问题?
P34122
63、企业年金设计程序?
P34722
论述题23
64、薪酬满意度调查结果分析?
p291-29323
65、企业工资制度设计的主要内容?
p32023
第六章劳动关系管理23
简答题23
66、劳动派遣机构的管理p35523
67、派遣劳动者的管理?
P35624
68、工资指导线制度的作用及应遵循的原则?
P361-36224
69、工资集体协商的程序?
P36524
70、劳动争议案例分析的方法?
P38625
论述题25
第一章人力资源规划
简答题
答:
组织结构的类型有五种:
(一)直线制
(二)直线职能制(三)事业部制(四)矩阵制(五)子公司和分公司。
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。
直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的特点是:
1、厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;
2、职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门实施指导和监督,因此,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。
事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。
答:
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
其特点为:
子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务和民事诉讼活动。
分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是母公司资产的一部分。
如果发生资不抵债的情况,母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
结构模式
优点
缺点
适用范围
直线制
结构简单,指挥系统清晰、统一;
责权关系明确;
横向联系少,内部协调容易;
信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。
缺乏专业公的管理分工,经营事务依赖于少数几个人,企业领导人必须是经营管理全才,尤其是企业规模扩大时,管理就会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理中的重大问题
规模较小或业务活动简单、稳定的企业
直线职能制
集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法
规模太大时,职能部门增多,部门间横向联系和协作弯得更加复杂和困难;
厂长(经理)往往无暇顾及企业面临的重大问题。
规模不太大,产品品种不太多,工艺稳定,市场信息易掌握的企业
事业部制
权利下放;
有助于事业部主管自主处理日常工作,提高企业经营者适应能力;
有利于高度专业化;
责权利明确
结构重叠,管理人员膨胀,各事业部独立性强,容易忽视整体利益
经营规模大,业务多样化、市场环境差异大,要求具有较强适应性(柔性)的企业
矩阵制
具有双道命令系统,纵横结合较好,有利于部门间协作和配合;
组建方便;
既保持组织结构的稳定,又适应管理任务的多弯要求;
交综合管理与专业管理结合起来
组织关系比较复杂
适用于创新任务较多,生产经营复杂多变,以科研开发为主的企业
8、组织设计基本原则(5条)P2-3
1、任务与目标
2、专业分工与协作
3、有效管理幅度
4、集权分权相结合
5、稳定与适应相结合
P8
1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
①企业环境②企业规模③企业战略目标④信息沟通
2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
4、将各个部门组合企业,形成特定的组织结构
5、根据环境的变化不断调整组织结构
P9
1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。
美国企业管理史学家钱德勒教授得出一个著名的结论:
组织结构服从战略。
2、一定的企业的发展阶段要求企业采用一定的组织形式。
企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。
这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
主要战略有:
(1)增大数量战略,只需采用简单的结构或形式。
(2)扩大地区战略,要求建立职能部门结构。
(3)纵向整合战略。
选择事业部制结构。
(4)多种经营战略,分别采用矩阵结构或经营单位结构。
(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为:
生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因:
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;
一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
(2)为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下措施:
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
12、人力资源预测的作用p23
(一)满足企业总体战略发展的要求
(二)促进企业人力资源管理的开展
(三)协调人力资源管理的各项计划
(四)提高企业人力资源的利用效率
(五)使组织和个人发展目标相一致
13、制定企业人力资源规划的基本程序P26
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力资源规划的评价与修正
14、人力资源预测的作用P31
(一)对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资的需求
2、提高组织的竞争力
3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
(二)对人力资源管理的贡献
1、是实施人力资源管理的重要依据
2、有助于调动员工的积极性
15、影响人力资源需求预测的一般因素P32
1、顾客需求的变化
2、生产需求
3、劳动力成本趋势
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种员工的移动情况
7、矿工趋向
8、政府的方针政策的影响
9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障
16、企业人员供给预测的步骤P64
1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计员工调整的比例
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4、将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测
6、将企业内外人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测
论述题
17、论述题——人力资源需求预测的步骤P33
一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成
(二)预测环境与影响因素分析
1、SWOT分析法(s=优势strength,w=劣势weakness,o=机会opportunity,t=威胁threat
2、竞争五要素分析法
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析
(三)岗位分类
(四)资料采集与初步处理
1、数据的采集
2、数据的初步处理
二、预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;
2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量);
4、对预期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计,得出统计结果;
5、根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果;
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量,其平衡公式如下:
计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量-报告期内员工总人数+计划期内自然减员总人数
补充需求量主要包括两部分:
(选择)
一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员;
二是原有的员工中,因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。
P10-13
主要程序(简答题)
1、诊断
2、实施变革
3、组织结构评价
具体程序(选择题)
(一)组织结构诊断
1、组织结构调查
反映组织结构的主要资料有
①工作岗位说明书
②组织体系图
③管理业务流程图
2、组织结构分析
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
②哪些是决定企业经营的关键性职能,明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质及类别。
要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析
决策应放到哪个部门层次应考虑的因素有
①决策影响时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④决策的性质。
4、组织关系分析
(二)实施结构变革P12
1、组织结构变革的前兆
企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落
2、企业组织结构变革的方式
①改良式变革
②爆破式变革
③计划式变革
3、排除组织变革的阻力
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使其认识到变革的必要性和责任感
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位
③大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力
(三)企业组织变革评价
19、论述题――企业人力资源供不应求采取措施p70
1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求应拟定外部招聘计划
3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法制定延长工作时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施
4.提高企业资本技术有机构成;
提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制临时工计划,如返聘巳退休者,或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制临时工汁划;
计算题
20、转换比率法
考虑到劳动生产率不变
经营活动=人力资源数量×
人均生产率
销售收入=销售员数量×
每位销售员的销售额
产出水平=生产小时数×
单位小时产量
运行成本=员工数量×
每位员工的人工成本
劳动生产率变化时
计划末期需要的员工数量=
目前的业务量+计划期业务的增长量
目前人均业务量×
(1+生产率的增长率)
21、工作定额分析法
N(人力资源需求)=
W(企业计划期任务总量)
Q(企业定额标准)×
(1+R(劳动生产率变动系数))
N=
W
q×
(1+R)
第二章招聘与配置
p74
基本原理:
1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。
类型:
1、选拔性测评(特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。
c过程强调客观性。
实现评测方法数量化和规范化。
d制表具有灵活性。
e.结果体现为分数或等数)
2、开发性测评,以开发员工素质为目的
3、诊断性测评(特点:
1、内容或精细或全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性)。
主要原则:
1、客观测评与主观测评相结合。
2、定性测评与定量测评相结合。
3、静态测评与动态测评相结合。
4、素质评测与绩效测评相结合。
5、分项测评与综合测评相结合。
p86
(一)准备阶段:
1、收集必要的资料
2、组织强有力的测评小组(具备:
a坚持原则、公正不偏。
b有主见,善于独立思考。
c、有一定的测评工作经验。
d、有一定文化水平。
e、有事业心,不怕得罪人。
f、作风正派,办事公道。
g、了解被测评对象的情况)
3、评测方案的制定(内容:
被测评对象范围和评测目的、设计和审查员工素质能力测评的指标体系和参照标准、编制和修订员工素质测评的参照标准、选择合理的测评方法)
(二)实施阶段:
1、测评前的动员。
2、测评时间和环境的选择。
3、测评操作程序【a、报告评测指导语(员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以及结果的反馈)b、具体操作(单独、对比)c、回收测评数据】
(三)测评结果调整:
1、引起测评结果误差的原因(测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足)
2、测评结果处理的常用分析方法(集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析)3、测评数据处理。
(四)综合分析测评结果:
1、测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)
2、员工分类(调查分类标准、数学分类标准)
3、测评结果分析方法【要素分析法(结构分析法、归纳分析法、对比分析法)综合分析法、曲线分析法】
p109
常见问题
1、面试目的不明确。
2、面试标准不具体。
3、面试缺乏系统性。
4、面试问题设计不合理(直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题)
5、面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力)
面试的实施技巧
1、充分准备。
2、灵活提问。
3、少听多说。
4、善于提取要点。
5、进行阶段性总结。
6、排除各种干扰。
7、不要带有个人偏见。
8、在倾听时注意思考。
9、注意肢体语言沟通。
另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。
25、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点
概念:
是指由一定数量的一组被评人(6~9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中无领导。
最后测评由观察者给每一个应试者评分类型a、根据讨论的主体有无情境性,分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色,分为不定角色讨论和指定角色讨论。
优点:
a、具有生动的人际互动效应
b、能在被评价者之间产生互动
c、讨论过程真实,易于客观评价
d、被评者难以掩饰自己的特点
e、测评效率高
缺点:
a、题目的质量影响测评的质量
b、对评价者和测评标准的要求较高
c、应聘者表现易受同组其他成员影响
d、被评者的行为仍然有伪装的可能
原理:
无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法,目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”,把人素质从里到外大致划分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分,其中外在素质只能通过外在行为来衡量。
p128-132
1.前期准备:
a、编制讨论题目(工作分析-素质界定-编制试题)
b、设计评分表(评分标准、评分范围)
c、编制计时表(发言时间是测试点之一)
d、对考官的培训(培训与模拟评分)
e、选定场地(环境与场地安排)
f、确定讨论小组(6-9人同质陌生)
2.具体实施阶段:
a、宣读指导语(规范)
b、讨论阶段(观察与讨论)
3.评价与总结:
考官从以下几方面评估
a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。
27、无领导小组讨论题目的类型p136
a、开放式问题
b、两难式问题
c、排序选择型问题
d、资源争夺型题目
e、实际操作型题目
28、无领导小组讨论题目设计原理p138
a、联系工作内容
b、难度适中
c、具有一定的冲突性
29、无领导小组讨论题目设计的流程?
P138
1.选择题目类型
2.编写初稿(团队合作、广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.查询相关信息)
3.调查可用性重要在于确认是否广为流传
4.向专家咨询以下内容
1)题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评者的能力
2)如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡
3)题目是否需要继续修改完善)
5.试测题目的难度平衡性
6.反馈、修改、完善
1)参与者的意见2)评分者的意见3)统计分析的结果
p101
1、面试准备阶段
1制定面试指南(团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法)
2、准备面试问题(确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题)
3、评估方式确定(确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表)4、培训面试考官】
2、面试的实施阶段
1、关系建立阶段。
2、导入阶段。
3、核心阶段。
4、确认阶段。
5、结束阶段。
3面试的总结阶段
1、综合面试结果(综合评价、面试结论)。
2、面试结果的反馈(了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈)3、面试结果的评价阶段。
31、结构化面试的类型、实施程序(步骤)和开发方法
类型
1、背景性问题。
2、知识性问题。
3、思维性问题。
4、经验性问题。
5、情景性问题。
6、压力性问题
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