海尔集团业务流程再造模式分析Word格式文档下载.docx

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个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；

从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。

回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。

它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。

索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。

员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。

海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示范效应和推广价值。

关键词：

市场链大企业业务流程再造SST1

一．海尔集团基本概况

海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过15年的发展迅速成长为1999年销售收入达268亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从创业之初的84年到现在平均每年增长81.6%，销售收入从348万元发展到1999年268亿元，品牌价值265亿元，居中国家电品牌第一位。

特别是1999年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。

1999年集团营业收入比1998年提高40.31%；

工业销售收入215亿元，比98年提高23.14%；

利税比98年提高35.81%；

出口创汇1.38亿美元，比98年提高123%。

目前海尔拥有58个系列，9200个品种的产品，1999年海尔家电产品已达980万台。

在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球160多个国家和地区销售，海外营销网点达到36000个，售后网点1900个，建立的工厂6个，在建的有8个，目前海尔冰箱在美国的180升以下的冰箱市场份额已经超过了25%，在2000年1—6月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期的2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：

中国白色家电出口美国，海尔占53%;

出口欧洲，海尔占33.42%。

在开拓国内市场方面，海尔已形成国内最大的由自己控制的国内售前、售中、售后网络。

全国有电话服务中心29个，营销网点1.5万个,售后网点1万多个，1999年海尔集团共开发新产品287个，获得582项专利，其中开发的系列健康型家用电器引导消费者健康消费，设计降低成本5500万元；

99年劳动生产率达到72万元/人.年，比98年提高30%；

另据全国1000家大型商场销售统计中，海尔冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终保持市场占有率第一的位置。

（国家统计局中怡康公司2000年2月份统计数字）。

鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999年12月，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，2000年5月19日，世界著名的管理顾问公司—科尔尼管理顾问有限公司（A.T.Kearney）在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。

2000年5月26日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。

二．以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景

1.从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求

海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业,进入世界500强，而目前与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。

因为随着企业规模的迅速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最大难题，所以海尔集团认为：

海尔的国际化实际上就是每位海尔员工的国际化，企业对内外有两方面，企业内部是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。

结合国际化企业的特征,人的国际化首先最重要的是员工素质和工作责任心,把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。

过去在计划经济下有一种观念叫＂大河有水小河满＂。

这种观念在市场经济下却助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。

海尔集团结合海尔的实际情况将这种观念进行了创新，海尔认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。

如果员工对企业有忠诚度和责任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；

小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。

因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。

这就是海尔集团提出的“源头论”。

既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环，所以“源头论”的提出为市场链机制的产生奠定了思想基础。

另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立起发挥每个员工创新能力和责任心机制，追求顾客满意度最大化，是当今企业提升竞争力的的内在要求。

家电行业市场是中国竞争最激烈的行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争的压力一方面推动了企业不断加快技术创新和管理创新的步伐，另一方面又不可避免地把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的主要竞争手段，在这种情况下，海尔如何规避低层次的价格竞争给企业发展带来的杀伤力，又要及时满足顾客的个性化要求，谋求多品种的规模经济，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力，市场链模式是实现这种转变的最好方式，这是海尔集团“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之一。

2．以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。

国际化企业经营要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。

许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，“大企业病”就是一个很好的证明。

中国大企业广泛存在着“200亿现象”，就是“大企业病”的典形体现。

其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难，因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。

其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。

企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治大企业病，唯一的选择就是改造流程，海尔集团1998年销售收入达到168亿元，为了预防和规避“大企业病”对海尔发展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优势，在整个集团范围内进行了业务流程再造，海尔把过去的金字塔结构推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。

并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。

这是海尔以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之二。

3．海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成。

海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。

围绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。

从海尔15年的发展历史来看，这15年也是管理创新的15年，从第一阶段的名牌战略（1984—1991）到第二阶段的多元化战略（1992—1998），再到国际化战略（1999年开始），在每个战略阶段，海尔都有和其战略相适应的管理创新，从名牌战略阶段的全面质量管理（TQM）、独特的海尔文化、多元化战略阶段的吃“休克鱼”方式的多元扩张和OEC管理、“三工并存、动态转化”的用人管理、到国际化战略阶段的以市场链为核心的业务流程再造管理。

第一个阶段围绕海尔名牌战略的TQM，利用七年的时间把海尔品牌做成全国的名牌，培育和形成海尔做家电的核心能力；

第二阶段围绕多元化战略的OEC管理和“吃休克鱼”方式的企业重组，主要解决相关产业多元化经营的市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实质是寻求实现核心竞争力的规模经济，同时也为企业发展提供新的增长点，第三阶段的管理创新，实质是实现企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全面提升海尔的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。

没有前二个阶段的管理创新积累，第三阶段的管理创新失去了基础和运作平台，同样如果没有国际化经营战略作为推动剂，也不可能产生市场链业务流程再造模式，回顾海尔的发展历史，可以看出海尔的管理创新始终沿着市场的脉搏进行，同时持续创新也为管理集成奠定了基础。

三．以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征

“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。

具体主要包括以下几个方面：

（一）建立起以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核激励机制。

以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核机制实质是解决员工创新活力问题。

流程再造前，海尔员工工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作的动力就是上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。

如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。

就其机制本身没有产生进一步创新的动力和活力。

这样就不能及时响应快速变化的市场需求。

流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是岗位市场链机制。

它的主要思想是根据国际化的运做和海尔员工的实际情况,要全面提高员工的素质，最大限度地发挥每一个人的工作潜力和责任心，必须使每个人都成为一个市场主体,以OEC管理为平台,通过市场链把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。

每个人都有一个市场,每个人根据市场的需求（与市场签定SST合同/契约）确定自己的主项指标和辅项指标,并且量化指标及酬劳,通过三E卡（OEC管理）进行控制,每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。

员工市场链激励机制经历了二个发展阶段，第一阶段如下图1所示：

SST主项目标

创新

控制辅项目标

图1.岗位市场链整合机制示意图

上图所示的整合集成机制的特征可以用一句话来表达：

即每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。

第二阶段：

从负债经营到经营自我

在市场链运行过程中，如何进一步把市场链对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准顾客的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔集团首席执行官张瑞敏非常推崇德鲁克提出一个观点：

管理工作越来越象“推销”工作，推销的时候我们不能说“我们要什么”而是问对方要什么？

价值在哪里？

目标在哪里？

所认定的绩效为何？

因此无论理论上或务实上出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；

不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。

那么如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？

海尔提出了负债经营的理论：

每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债，你必须通过经营使资源增值。

所以作为管理者首先就必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上岗；

其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他的收入是增值的一部分；

最后用自己增值的资源作为完成更高的目标的基础，自己为自己不断的提供新的资源，激发自我创新的动力。

负债经营的思路可以用下图表示（如图2所示）。

图2负债经营图示

（二）职能型组织结构转变成流程型网络结构

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。

因此企业组织结构能否追随经营战略和适应市场变化的需求对于企业的生存发展具有重大的战略意义。

而当今的“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）的情况下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。

海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。

从实现海尔名牌战略的职能式结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。

其中流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。

为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。

如图3、图4所示：

表一：

流程再造以前的组织机构图

1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部（图5所示）进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。

整个集团在整合的基础上，形成集团新的业务流程体系（如图6所示），其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统，形成海尔集团的核心流程体系，企业基础设施、研发（R&

D）、全面预防维修（TPM）、人力资源、资金流经过整合形成集团的支持流程体系。

市场化的业务流程再造使我们的管理组织机构由原来金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流程，新的流程体现出两大特点：

一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；

二是信息化，以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。

。

图5：

金字塔式直线职能性重垂直业务流程结构图6基于市场链的流程型网

支持流程与核心流程之间的关系：

支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。

流程之间的整合特征可以用一句话概括：

即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。

流程型网络结构是“业务流程再造”的结果，90年初在世界范围掀起一场流程再造的革命，虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，海尔集团成功地提出并实施了SST管理集成模式，实现了“企业再造”由理论走向现实的飞跃，成为一场真正的管理革命。

突出地表现在：

依据专业化分工设计所形成的功能型结构企业中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职

能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。

海尔在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来，结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次上，达到前所未有的好的效果。

（三）海尔内部管理流程与外部市场资源纵向整合的市场链机制

纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。

例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。

同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。

海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。

其中最主要的一是物流与分供方的市场链整合,纳入国际化供应商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；

二是商流与销售渠道的市场链整合,海尔集团提出了“商家设计,海尔制造”的与市场零距离营销模式。

如下图7所示

SSTSST

图7.业务流程纵向整合市场链示意图

①物流与分供方的整合机制

物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。

分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。

物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。

上半年通过纳入国际化供应商减少不合格的分供方约500家，使供应商的总量由1880家减少到1306家，有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。

同时在内部实施了ERP管理系统，通过以ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期，经过机构的调整与业务流程的创新与电子手段的整合，停机时间降低了65%。

在储运方面，统一运输，优化运输网络，到货及时率由整合前的95%达到目前的98%，运输不良率由整合前的3‰降低到目前的1.5‰，成品仓库由整合前的29万平方米降低到目前的21万平米，近期通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。

在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。

整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达不到2天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4小时立即退库查明原因，按照SST契约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50%。

1999年9月15日国际化的海尔物流中心启用，物流中心拥有9160个库位，采用世界最为先进的SAP