广东高要农村商业银行深化改革转型升级实施方案同名12824文档格式.docx

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改变依靠存贷利差的传统盈利模式，由重规模向规模、质量、效益并重转变，做到业务营销和服务精耕细作，成本核算和控制精打细算，内控运行和管理精益求精，逐步实现特色化经营、精细化管理。

1、加快流程银行建设，实现“部门银行”向流程银行转变。

通过推进流程银行建设，逐步革除陈规陋习，建成前台营销服务职能完善，中台风险控制严密，后台保障支持有力的业务运行机制，全面提升风险管理控能力、价值创造力、可持续发展能力和市场竞争力。

2、深化风险管理模式改革，实现真正的全面风险管理。

尽快完善“一个机制”，即完善风险管理机制；

注重“两个转变”，即由注重信用风险管理向注重全面风险管理转变，由注重对风险的事后检查监督向注重事前、事中的防控与事后管理并重转变；

狠抓“三个严控”，即严控信贷风险、严控案件风险和严控系统性风险。

通过全面风险管理改革，逐步增强主动应对和有效控制风险的能力，为本行转型升级奠定良好的基础。

（二）优化案件防控治理机制。

构建责任、教育、制度、监督、奖惩“五位一体”的风险防控长效机制，健全事前、事中、事后监督机制，加大全面排查和专项检查力度，建立科学的案防绩效考核机制，实现案件防控的全程、动态化管理，为转型升级保驾护航。

二、转型升级实施计划及工作安排

（一）稳步推进流程银行建设

不断丰富流程银行建设内容，加快完善流程银行运行机制，力争取得实效。

具体实施规划如下：

1、基础建设阶段（2014年底前完成）。

（1）战略澄清。

在客观分析外部机遇和挑战、内部优势和劣势的基础上，确定愿景、使命和价值观，找准市场定位，细分客户群体，制定发展3-5年发展战略。

（2）流程梳理与优化。

基于已明确的发展战略，按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，对管理制度和对应的业务流程、管理流程进行梳理，建立规范化、可持续更新、全覆盖的流程文件体系，并以信息科技为支撑，逐步实现流程运作的电子化。

（3）组织架构再造。

根据机构扁平化、管理垂直化、营销专业化等原则，建立前、中、后台分离，职责清晰、运行高效、控制有力的组织架构。

（4）定岗、定编、定员。

对应流程各环节所需的工作要求，对岗位进行分析，明确职责和人员编制，选聘、培养合适的人才以胜任该岗位，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配。

（5）配套机制建设。

建立客户经理制、授信风险经理制、委派运营主管制、兼职合规经理制，以及全员绩效考核机制等，确保流程银行建设成功落地。

2、持续改进阶段（2015年底前完成）。

（1）建立包括流程梳理、评估、分析、优化等内容的流程改进机制，为实现流程持续优化和再造提供制度保证；

（2）对业务流程和管理流程实施常态化的持续改进，以适应客户市场、经营环境的变化和经济金融政策、法律法规的调整；

（3）全面与持续识别、评估流程各环节中的风险点，提出控制措施或防范要点，满足流程运行效率与风险控制的平衡。

3、全面风险管理建设阶段（2020年前完成）

（1）通过建立风险事件库和检查反馈机制，对合规性风险进行事前、事中和事后管控，实现操作风险全面管控。

（2）有效积累风险管理数据，建立先进的风险管理技术、工具和IT系统体系，实现风险的精算、对冲与缓释，提高风险管控能力。

（3）通过实施巴塞尔协议Ⅱ、Ⅲ，推进经济资本管理，建立内部资本充足率评估程序，使风险量化结果贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，有效覆盖非预期损失，全面实现本行的战略目标。

（二）积极构建全面风险管理体系

全面风险管理体系建设，是一项长期复杂的系统工程，本行将根据银监会和省联社的相关要求，立足自身实际情况，采取整体部署，分步实施的策略。

主要规划如下：

1、第一阶段工作（2015年底前完成）

（1）进一步完善全面风险管理组织体系。

按照全面、专业、垂直、集中和独立相结合的原则，搭建并完善风险管理机构，明确全面风险管理牵头负责部门和各类风险的分类管理部门及其各自职责，进一步完善全面风险管理组织体系建设，增强风险管理条线独立性和专业性，保证风险治理机制的有效运行。

（2）确立风险管理政策，搭建风险管理制度体系。

从2014年开始，本行逐步完善核心风险管理制度，包括授信评审制度、授信授权制度、授信产品风险控制制度、内部评级办法、授信限额管理制度、授信监控预警办法等。

（3）建立、健全全面风险管理考核制度。

从完善风险量化入手，结合经济资本分配、经风险调整后资本回报率等绩效考核指标，将风险管理考核制度落实到各个条线、各个经营单位，并不断积累经验，对各部门、经营单位的风险管理工作实施全面考评，将考评结果作为业务授权、绩效考核等的重要依据，加大风险管理在绩效考核中的分值比重，为风险管理提供有效的激励。

2、第二阶段工作（2018年底前完成）

（1）信用风险内部评级体系建设。

积极引进技术开发公司，努力建立一套满足自身实际要求的客户评级内部模型体系，能够较为准确地预测和区分客户的风险程度，在此量化工具的支持下，促进授信业务科学稳健发展，逐步提高内部评级（初级法）模型的准确度、覆盖面和在业务中的应用程度。

（2）市场风险管理体系的建设。

提升市场风险计量水平，确保对各类交易业务所面临的市场风险、流动性风险进行准确量化，逐步达到内部模型法计量市场风险监管资本的目标。

主要是建立市场风险内部模型法和建立市场风险限额管理流程等。

（3）操作风险管理体系的建设。

建立多层次的操作风险政策框架体系，包括制定针对不同业务条线和不同操作风险来源的操作风险管理政策；

制定有关操作风险管理工具、方法、操作程序的详细指引，包括新产品操作风险评估和管理制度，关键风险指标设定，风险与内控自评管理制度等。

（4）完善信息披露。

设计满足新资本协议第三支柱要求的信息披露报告格式、内容、相关数据需求，提供及时、可靠、全面、准确的信息，提高信息的透明度，促使本行更有效地分配资本和控制风险，高效地经营以及保持充足的资本水平。

3、第三阶段工作（2020年底前完成）

（1）建立风险偏好的形成机制与传导机制。

根据业务发展战略、资本规模和股东的相关利益，制定风险偏好及其自上而下的传导机制，即从风险偏好传递到风险战略再传递到风险管理目标和风险管理政策等机制。

（2）建立全面风险管理评价体系。

积极构建各经营单元的风险管理评价体系，考核指标覆盖其全部业务涉及的主要风险类别和主要风险管理全过程。

（3）建立经济资本计量、配置、监控、考核和应用体系。

按照巴塞尔新资本协议的要求，建立对信用风险、市场风险、操作风险的科学量化方法，实现经济资本在各经营单元和产品上的合理分配，对各经营单元风险收益水平进行资本约束。

（4）建立科学的风险岗位绩效考核评价。

要引入风险调整后资本回报率（RAROC）和经济增加值（EVA）指标，建立风险管理条线各岗位绩效考核体系，针对不同层级、条线和岗位的风险管理人员建立差异化基本工资和绩效工资结构。

（5）逐步培育并形成有特色的风险管理文化。

倡导和培育全员参与的风险管理文化，明确风险管理是全体员工的责任，要把风险责任细化到业务流程的每个环节和每个岗位。

（三）创新案件防控管理机制

1、健全案防协调联动机制（2014年底前完成）

（1）内部联动方面：

建立案防牵头部门为主导、各业务条线主动参与、各分支机构有效联动的全方位案防联动组织体系；

逐级落实谈话制度，“了解你的部下”；

拓宽渠道建设，充分发挥网上举报，网上排查的作用，为员工举报违规违纪行为提供必要的渠道和途径。

（2）外部联动方面：

做实员工家属沟通联络制度，通过家访、召开家属座谈会等形式，与员工家属一道携手共筑防范案件的后方防线；

加强与外部监管部门的沟通联动，主动协调司法、公安、纪检、审计、宣传等部门，形成内外联动的案防良好局面。

2、建立违规积分管理机制（2015年底前完成）

（1）以流程银行建设为契机，根据省联社《广东省农