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H&

M行业环境核心竞争力成功因素

前言

瑞典H&

M公司，全称是Hennes&

Mauritz，是由其创始人派尔森在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业，其商业理念是“以最优价格，提供时尚与品质”。

M在不断的发展过程中逐渐突破专门销售女装的观念，将更多的产品柔和进来，男装、化妆品等也成为其热销产品，它将品质、低价与时尚完美结合，柔和世界各地顶级大师的设计思想，将时尚完美展现，时至今日H&

M已是时尚品牌界的一个风向标。

本文通过行业环境与竞争战略等方面进行分析，H&

M在国际服装行业竞争日趋激烈的情况下，依旧取得空前成功的因素。

一、公司简介

（一）、基本简介

M（Hennes&

MauritzAB0）于1947年由尔林?

派尔森在瑞典Vsters市创立。

当时尔林?

派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。

当时只称为“女士的”（Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯?

维德弗斯”（MauritzWidforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

M现在全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。

不寻常的是，H&

M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

（二）、发展历程

M创立者派尔森的一次美国之旅，激发了他开设一家以低廉价格提供高档时尚女装服装店的创意。

这家服装店称作Hennes，在瑞典语中就是“她的”的意思。

第一家Hennes服装店于1947年在韦斯特罗斯开业，这也正是现在的H&

M前身。

60年代中Hennes扩张到了瑞典大部分地区，1964年和1967年又在临近的挪威和丹麦开辟了新的市场。

为了进一步扩大在斯德哥尔摩的市场份额以及扩充产品线，1968年派尔森收购了一家名为MauritzWidforss的枪械及打猎用品商店，也因此获得了其男装业务。

这之后的Hennes更名作Hennes&

Mauritz并一直沿用至今。

其后几年中H&

M又陆续增加了儿童、青少年乃至婴儿装的产品线。

70年代的H&

M开始向北欧地区以外的欧洲国家扩张。

1976年在英国开设分店，之后又将业务扩张到瑞士和德国。

1982年，尔林?

佩尔森的儿子史蒂芬?

佩尔森（StefanPersson）接替了其父亲的职位。

此后的H&

M定位更加潮流时尚，迎合了年轻人的追求。

90年代后荷兰、比利时、卢森堡乃至奥地利都迎来了H&

M的分店，而直到1998年H&

M才在时尚之都巴黎开展自己的业务。

1999年年底，H&

M宣布将会进入西班牙市场，

这意味着它将要与和自己定位相似的Zara相抗衡。

2000年，H&

M来到了自己创意的诞生地美国。

直到21世纪，H&

M才开始拓展其在亚洲的业务。

虽然在1990年代H&

M已经在香港开设办公室，为其在香港拓展业务;

不过，长达十多年也未有开设分店。

到2007年3月10日正式在香港开业。

同年4月，大陆首家H&

M店在上海开业。

M深圳益田假日广场分店于2008年8月30日开业，是该公司在华南地区设立的首家分店。

同年东京首家店铺开业。

2009年，该公司在北京开设了四家分店。

2012年，中国大陆第一百家店在南宁开业。

（三）、基本特点

作为快速服装生产商，H&

M的最大特点之一就是从服装设计到成为专卖店中商品的时间极短。

这使得消费者能够更快速得接触到最前沿的时尚商品。

还有助于压缩成本，H&

M的产品比定位类似的西班牙品牌Zara还要便宜一些。

款式多、数量少的销售理念运用了长尾效应的原理。

M在宣传方面投入也很多，除了广告外，它还与著名设计师或是名人如麦当娜联手设计服装以吸引人们的购买欲。

M最吸引人的还是其在时尚界主导了奢侈大牌和评价快速时尚的crossove。

M从2004年起便和奢侈品大牌进行跨界合作，每当合作，便有很多人为了H&

M价格低廉却是一线大牌设计师设计的衣服而去疯狂排队，这包括了2012年的MARNI,2011年的VERSACE，2010年的LANVIN，以及川玖保玲，JIMMYCHOO，ROBERTOCAVALLI等。

二、外部环境分析

（一）、政治

2008年金融危机以来，各国贸易往来有了更多的挑战，但是国际企业之间的合作越演越烈，跨国经营合作、收购等此起彼伏。

M、ZARA等不少国际快时尚公司已在中国等很多打响了品牌，而当地企业也表现出对快时尚高度的重视和肯定，快时尚将会打起一轮时尚浪潮。

（二）、经济文化

社会正处于快速型经济增长中，在这一个经济前提下，决策者对商业模式进行选择时要考虑的一个影响大局的因素——时间。

快时尚的“快速营销”正是体现了该因素，同时，快时尚锁定的目标消费群是——那些追求时尚，却没有很高消费能力的年轻人，公司专门为其设计时髦又平价的商品，R&

M等就是通过这种模式找到了奢侈品消费人群之外的大众客户。

（三）、社会文化

越来越多的发达国家和经济发展迅速的发展中国家都呈现出一种社会态势:

富人阶层占据少数，多数人都处于中低等收入水平，而这些中下阶层的消费者的基本需求都得到满足他们现在的希望是购买到优质低价产品。

另一方面，随着教育范围的普及和教育水平的提高，世界各地具有高等学历的年轻人比例越来越高，年轻人的眼界日益开阔以及他们对时尚有自己的观点和偏好，而高学历换来的相对高收入则提高了年轻白领的购买力水平。

（四）、技术环境

企业的发展是离不开技术创新的。

整个社会处于一个对于时尚消费日趋关注而又没有达到追求奢侈品程度的环境中，而H&

M等快时尚品牌则找到了一个相对合理的平和点，以设计驱动、快速消费、创造需求，成为服装企业非常重要的流行趋势和外部环境。

三、H&

M五力模型分析

（一）、供应商议价能力

M供货商数量庞大，采用指定的供应商。

当H&

M将衣服订单给指定的成衣制造商时，会建议成衣制造商采用供应商名录上的辅料供应商。

M擅长于在成本、效率和质量中玩平衡，另外，供应商名录的体制使得H&

M可以获得很好的质

量保证。

M十分注重成本，给供应商的代工价格极低，但量却是很大的。

由于几乎没有中间商，加上大量采购，以及极大的销售市场和良好地销售业绩，许多供应商都在争着当H&

M的供应商，因而供应商在低的议价能力对H&

M构成的威胁很弱。

（二）、购买者议价能力

M每季都会推出大量不同款式的服装，数量不多，每一季都会邀请不同德明星设计几款衣服。

在每间店铺只有几件同款的，即使热卖也不会补货，且店铺根据销售情况下订单，有效减少打折处理存货的几率。

凭借款多量少质优，流行时尚的风格，H&

M培养了大批重视追随者，顾客会主动关注相关信息并按原价购买。

在购买者的讨价还价方面，对H&

M并没有太大的威胁。

（三）、潜在竞争者进入能力

由于H&

M凭借量少款多，更新时间短，价低等优势形成了一定高度的模仿壁垒，潜在的入侵者需要一定资金实力以及营销能力，因而模仿H&

M有一定的难度。

M长期提倡“评价流行”概念，H&

M大大减少中间商等赚取利润的机会。

另外，H&

M坚持每年稳定地开拓新的市场，以分散地区业务，形成地区业务互补优势明显。

在低产成本地区生产，大约在700名的合约生产商中60%是位于生产成本比较低的亚洲。

在信息系统方面，H&

M投入大量精力来整合信息系统。

ICTs贯穿各个程序，这个系统并不是竞争者可以轻易模仿的。

M独特地商业模式使其获得了大市场与顾客的忠诚度。

由此可见，入侵者要争夺市场份额，就必须投入大量的金钱与比H&

M更高效的设计沟通以及销售能力，和更加丰富优质低价的服装，但是在短时间内，满足这样条件的入侵者是难以产生的。

（四）、替代品威胁

近些年，追求自由个性的文化理念以及在都市生活的快节奏和紧张工作的压力下，人们渴望放松的心态使得休闲服装成为一种新兴服装产业。

这种休闲风

潮不仅成为国际时尚的重要流派，而且也引导了服装市场的消费，休闲风格的服装成为热点商品和主流趋势，在服装行业上占据一定的市场份额。

（五）、同行业竞争者的能力

在服装行业，商家多，竞争大，成功的服装公司必有其自身的特点，以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。

M的主要竞争对手是ZARA。

ZARA是同样以“量少款多”，价低质优的时尚品牌著称的。

因此，在这里，主要是将H&

M和ZARA进行比较。

（1）、设计方面

M的设计采购部很早就开始制定主流服装趋势计划，灵感源自报纸、杂

志、旅行、街头时尚和展销会等等。

M拥有超过100位设计师，他们专注于

不同的系列、主题、色彩等。

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师，一年推出的商品超过12000款，而且设计师平均岁数质优25，随时穿梭在米兰、东京、巴黎等时尚重地观看服装秀，获得最新的潮流趋势进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，速度快，每周两次补货上架，且在全球各店在两周内就可同步更新完毕。

ZARA极高的商品汰换率也加快了顾客上门的回头率。

（2）、供应链

M采取的是双供应链平衡效率和成本。

M设计了两条供应链:

管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。

在内部，H&

M利用信息系统跟踪供应链的生产计划。

对于制作基本款式的亚洲供应商，其高效供应链策略是在满足产品供给的同时，将成本控制到最低。

在这条供应链里，更多的工作是靠着生产办事处的员工以标准化流程进行监控。

M的ICTs信息系统贯穿于各个程序，具有十分高效的沟通方式，这在很大程度上缩短其前导时间，让H&

M赢得了时间成本优势。

M推崇的流行、品质以及价格“三合一”的理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。

M并没有拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给全球各地的独立供应商。

除了外包生产程序之外，H&

M也外包了运送程序与专业运送公司。

M

要做到每天都有新款试衣服到每一间分店，平均每天有20-55件新货品运至每间分店，这么高的进货频率和这么低的运货量，H&

M如果自营运送的话，成本将大大提高。

在供应链方面，ZARA采用的是极速供应链。

ZARA专注于反应速度，将大部分生产放在欧洲。

在西班牙，ZARA拥有22家工厂和400家供应商，其中70%的供应商位于欧洲，这样的地理位置也是为了保证其供应链的速度。

ZARA采用JIM系统，实现柔性生产，从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，使得他们总是以半成品的方式待命，一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度的节省了时间。

从上面两方面的分析中，可以知道，H&

M和ZARA在发展商各具优势，长期上难以有胜负之分。

但可以看到，H&

M和ZARA这种快速供货，量少款多的经营模式，是未来时装产业发展的一定趋势。

四、H&

M成功关键因素

（一）、核心竞争力

对于品牌来讲差异化很重要，就H&

M来说，时尚、质量、平价“三位一体”的理念是H&

M的核心竞争力，H&

M始终坚持时尚与价格无关。

其核心能力包括以下几点:

（1）、快速响应的市场创新

（2）、“做时尚的跟随者，而不是创造者”

（3）、玩转“OEM”，新品抢占市场

（4）、整合和优化供应链，寻求战略支点

（5）、构建“全球快销”经验模式:

多元化的企业主张

（6）、“多款、少量”的产品多元化策略

M竞争战略分析

1、坚持平价、时尚、质量“三位一体”

平价是H&

M一贯坚持的路线。

M认为，平价才能让消费者负担得起每一年甚至每一季都能去店中购买新推出的产品，这种策略吸引15到30岁追求时尚追求流行的女性消费者。

为了降低成本，以维持平价策略，H&

M没有自己记得成衣厂，制造完全外包，为了拿到最好的价格，H&

M选择的外包对象分散于全球21个工资最低的国家中，这样使得成本控制很是得当，即使产品价格售价低，但是公司得到的毛利依旧能够维持在53%左右。

除了价格，H&

M还打流行牌。

M力求将存货降到最低而且保证新的货源源源不断。

这就导致公司必须将新点子迅速转换为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服。

M不仅仅拥有上百名的专业设计师，还与供应商密切合作，严格控制整个过程同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能的减少中间商，让过程更加简洁快速，缩短了衣服更新上架的时间。

2、资源跨界合作

在服装界H&

M的跨界资源整合能力可以说出神入化，H&

M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。

那些在全世界有着广泛知名度的设计师或者品牌成为H&

M热衷合作的目标。

在与H&

M合作过的品牌名单上，不乏重量级的品牌以及设计师，诸如KarlLagerfled、RobertoCavalli、StellaMcCartney、MatthewWilliamson、JimmyChoo等等。

每一个设计师拥有独一无二的设计理念，因此引发了一场服装界销售的传奇，产品一天售空的壮观景象。

3、积极开辟新市场

M把这种三合一的成功方程式大量复制到其他市场。

M来自瑞典，但现在最大的市场是在德国。

1982年，H&

M还只有一百多家分店而且大部分在瑞典，现在，H&

M遍布世界24个国家，拥有50000名员工。

M现在将目标确定为:

每两年就进入一个新国家。

4、坚持创新

服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&

M都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。

但更重要的是，H&

M更加关注的是自己内部的运作，竭力使自己的产品成为当地消费者的

最爱。

根据不同地区的消费者爱好，气候环境等不同而不断的调整产品不断的突破旧观念创

新和发展，使产品在世界范围内得到最大限度的流行和发展。

附加公文一篇，不需要的朋友可以下载后编辑删除，谢谢（关于进一步加快精准扶贫工作意见）为认真贯彻落实省委、市委扶贫工作文件精神，根据《关于扎实推进扶贫攻坚工作的实施意见》和《关于进一步加快精准扶贫工作的意见》文件精神，结合我乡实际情况，经乡党

委、政府研究确定，特提出如下意见:

一、工作目标

总体目标:

“立下愚公志，打好攻坚战”，从今年起决战三年，实现全乡基本消除农村绝对贫困现象，实现有劳动能力的扶贫对象全面脱贫、无劳动能力的扶贫对象全面保障，不让一个贫困群众在全面建成小康社会进程中掉队。

总体要求:

贫困村农村居民人均可支配收入年均增幅高于全县平均水平5个百分点以上，遏制收入差距扩大趋势和贫困代际传递;

贫困村基本公共服务主要指标接近全县平均水平;

实现扶贫对象“两不愁三保障”（即:

不愁吃、不愁穿，保障其义务教育、基本医疗和住房）。

年度任务:

2015,2017年全乡共减少农村贫困人口844人，贫困发生率降至3%以下。

二、精准识别

（一）核准对象。

对已经建档立卡的贫困户，以收入为依据再一次进行核实，逐村逐户摸底排查和精确复核，核实后的名单要进行张榜公示，对不符合政策条件的坚决予以排除，确保扶贫对象的真实性、精准度。

建立精准识别责任承诺制，上报立卡的贫困户登记表必须经村小组长、挂组村干部、挂点乡干部、乡领导签字确认，并作出承诺，如扶贫对象不符合政策条件愿承担行政和法律责任，确保贫困户识别精准。

（二）分类扶持。

通过精准识别建档立卡的贫困户分为黄卡户、红卡户和蓝卡户三类，第一类为黄卡户，是指有劳动能力，家庭经济收入在贫困线边缘的贫困户;

第二类为红卡户，是指有一定的劳动能力，家庭贫困程度比较深的贫困户;

第三类为蓝卡户，是指年老体弱或因病因残丧失劳动能力的贫困户和五保户。

优先扶持黄卡户，集中攻坚扶持红卡户脱贫，对蓝卡户则通过保障扶贫来保障其基本生活。

（三）挂图作业。

根据贫困户的实际情况，分三年制定脱贫规划。

乡里将根据各村情况对每年精准脱贫任务落实到户到人，建立台账，并用图表标注清楚，挂图作业，脱贫一户销号一户，做到“贫困在库，脱贫出库”。

三、精准施策

针对贫困村和建档立卡贫困户的实际情况，分清类别，分类施策，强化措施，扎实推进各项扶贫政策落实到实处。

在抓好贫困村公共设施和服务方面的建设同时要抓好对贫困户的帮扶，做到精准施策。

（一）推进基础设施扶贫

1（对“十三五”扶持贫困村25户以上的所有自然村，由规划所牵头负责进行村庄建设规划。

2（重点解决“最后一公里”的问题。

着力解决贫困群众最需要、最期盼的交通、电力、水利、就医就学等方面“最后一公里”的问题，让贫困群众享受均等的基本公共服务。

到2015年完成2个贫困村25户以上自然村水泥路建设，确保到2016年底新一轮贫困村中25户以上自然村全部通水泥路;

在调查摸底和充分征求意见的基础上，确保到2016底全面完成农村贫困户土坯房和危旧住房的改造任务;

灌溉渠系建设和小山塘除险加固改造主要倾向贫困村，提高灌溉能力，到2017底基本解决贫困村农村居民饮水安全和生产用水困难问题;

每年安排贫困村至少一个“一事一议”项目，以帮助解决路、桥、水等问题。

（二）推进产业扶贫

1（培育壮大特色富民产业。

大力发展高产油茶、白莲、等特色种植业和特色养殖业，鼓励支持贫困户依据当地资源禀赋发展“一村一品”富民特色产业。

为贫困户发展种养业优先立项和优先提供苗木和种苗。

每年通过产业扶持贫困户50户以上，到2020年有劳动能力的贫困户每户都有一个长效增收的主业。

乡财政筹集资金，重点打造空坑——XX扶贫产业带，带动全乡贫困群众发展扶贫产业。

2（筹集精准扶贫到户资金。

县乡筹集精准帮扶到户资金，对贫困户发展产业给予奖补，或提供小额贷款担保、贴息、补助农业保险，以及提供信息、技术、服务等。

县财政每年从产业扶贫资金中，切出一半以上用于精准扶贫到户，发展了扶贫产业的贫困户，经验收合格后每户获得一次性扶持资金5000元，按规划分批实施，5年内全覆盖;

另外切除部分资金，用于贫困户精准扶贫发展产业贷款贴息。

3（积极探索“四位一体”的产业扶贫新模式。

指导贫困村选择一个适合当地发展的高效产业;

组建一个支撑有力的合作组织;

设立一个产业贷款风险补偿金，为条件成熟的贫困村安排20万元产业扶贫专项资金，作为贫困户产业发展贷款风险补偿金，由合作商业银行按1:

8放贷;

创建一个部门配合的帮扶机制，县委农工部、县农业局、县林业局、县蔬菜局等相关部门在贫困村产业选择、合作社组建、技术培训推广、市场开发等方面会给予大力支持，共同推进。

4（创新产业发展服务体系。

鼓励贫困农户以土（林）地经营权作价入股方式，参与家庭农场、农民专业合作社、合作农场和联户经营等新型农业经营体系。

对贫困户创办的家庭农场和有贫困户参与的合作社，县财政将重点给予资金扶持。

广泛推行“千村万户老乡工程”，力