央企市营市场经济的新模式Word文档格式.docx
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你认为在当前经济形势下,产业结构调整面临什么问题?
宋志平:
从大环境来讲,近年来,我国经济通过结构调整和转型升级,从过去的粗放式、重视快速成长,向现在集约化、重视效益的方向转变,这是我国整个经济转型的核心。
这个阶段,我国经济结构的特征,一方面是过剩,我国绝大多数产业都过剩,国内中低端的产品大量过剩,出口的价格也比较低廉;
另一方面是紧缺,一些高端的产品要依靠进口。
温家宝总理在人代会工作报告中专门讲到,对于汽车、钢铁、造船、水泥等行业,要控制增量,优化存量,推动企业兼并重组,提高产业集中度和规模效益。
经济的结构调整归根结底需要企业进行结构调整,要注重高端化、科技创新和技术调整。
另外,要增加集中度,对组织结构进行调整,尤其是原燃材料等行业,例如钢铁、煤炭、电解铝、水泥、汽车等制造工业现在面临大规模的组织结构调整,这是我国在组织结构调整中的一项重要任务,由企业来实现和完成,这是非常现实的问题。
但是由谁来把众多散、乱、差的企业组织起来,这是我国整个组织结构调整或者产业结构调整无法回避的问题。
从行业环境看,无论是建材行业,还是医药行业,都存在行业集中度低的问题。
全世界的水泥产业集中度,前10家占了70%,而我国水泥行业有几千家企业,“十五”期末前10家的集中度是10%,“十一五”是25%,2011年是26%左右,到“十二五”末按照我国工业规划要到35%。
同样,医药行业也是如此,以医药销售为例,美国的医药销售、分销、配送由三家企业覆盖整个美国市场,而中国的医药商有两万多家小药店。
记者:
现在是国家经济转型的关键时期,从中国建材和国药集团的实践来看,央企在推进联合重组和调整结构方面具备怎样的优势?
宋志平:
央企具有得天独厚、其他企业无法比拟的优势。
首先,央企会站在全国角度考虑问题,具备跨区域经营的优势。
多数央企是由过去工业部、工业局改过来的,很多干部过去是行业干部,对行业全国的布局、全国的资源情况很了解,会站在全国的角度来考虑。
其次,我国体制机制改革进程中,科研院所和外贸资源留在了央企,构成独特的优势。
中国和美国、日本、德国不同,美国的科研基本在大学,日本和德国基本在企业和中央研究院。
但中国不是,过去两百多家部委直属院所是我国科技创新的基础,现在这些院所部委已经撤了,绝大多数的大院大所都进入了央企。
中国建材和国药集团分别拥有我国最大的行业研究院——中国建筑材料科学研究总院和中国医药研究总院,拥有行业最好的研发和技术,提升了企业的核心竞争力。
此外,过去各部委的窗口公司、进出口公司也在央企。
这些公司有四五十年的外贸积淀,对于构建央企国际竞争力意义重大。
把央企放在整个国家经济发展和全球竞争的环境来看,央企在我国经济发展中发挥着非常重要的作用,包括引领地方企业进行产业结构调整的义务。
央企必然要自觉承担起历史的责任,带领中国企业走向国际化、进行组团式的竞争和抗争。
在您的领导下,两家央企走了一条联合重组的道路,维护并引领了行业良性发展,推动了产业结构调整。
您怎样看待这些年开展的联合重组工作?
我们在水泥等领域展开的大规模重组,开始有报纸刊登“中国建材是不是疯了?
”但是我说不但没有疯,而且还挺冷静,因为在那个时刻必须这么做,否则错过机会,成本会更高,甚至会失去重组的机会或者被外国跨国公司重组。
像水泥、煤炭、钢铁,用的是本国的资源、人力、市场,技术含量并不高,中国的基础原材料如果被跨国公司重组,那将是不可想象的事情,我们都不愿意看到这样的结果。
以医药行业为例,温总理在去年的政府工作报告中讲到,要在基层全面实施国家基本药物制度,建立完善基本药物保障供应体系。
过去医药企业改制时,地方上冒出很多医药公司,现在国药集团再按地区组织起来。
国药集团通过香港上市募集资金,用三年的时间进行重组,建成遍布全国的现代化医药物流配送网络。
同时,国药集团还承担着全国的医药战略储备,包括疫苗,在举行大运会、阅兵式、世博会等大规模的活动时,都要准备很多疫苗。
一类疫苗是国家强行注射的,并不赚钱,其中80%是国药提供。
二类疫苗赚点钱,国药占50%,市场占50%。
国药集团作为央企承担着义不容辞的社会责任。
创立央企市营,追求包容性成长
这些年,中央企业调整结构,锐意进取,取得了非常好的业绩,可是社会上有央企靠垄断“吃偏饭”的说法,您怎么看待这种议论?
有人认为央企靠“吃偏饭”发展,政府和银行都大力支持,但事实并不是这样。
央企里上百家企业进入市场后,都经历过困难的过程,也曾一度打过败仗,尤其是军工企业。
中国建材集团也是从困难中走过来的,十年前我刚到集团任职时,由于负债累累,公司财务的门被封,院子里的汽车也是贴着封条的。
经过这些年的发展,央企在市场化改革的进程中具备了先进性。
一方面,央企适应了我国经济发展结构调整的规律,抓住了国际化大企业竞争的机遇,果敢地迈向市场,用市场机制改造自我。
另一方面,央企的体制机制也创新了。
央企不再是一帮落伍的人,而是一支先进的人才队伍,这是问题的核心。
企业的竞争力取决于企业自身的活力,过去国家对央企的支持力度比现在大得多,但如果企业自身没有活力,仅靠外来的支持还是行不通的。
央企在中国改革浪潮中充分市场化,用市场的机制改造自己,运用市场的规律做大做强,在市场化过程中完成了再造和重生。
中国建材和国药集团快速成长取得的成绩也不是靠“吃偏饭”。
这些年我们能快速发展,是因为坚定地走了一条市场化的道路,同时我们也讲“五加二”、“白加黑”,在发展中付出了很多的努力和辛苦,要想做好企业,肯定要比别人付出更多。
我们注意到你首先提出“央企市营”模式,这种说法非常具有创新性,能详细地介绍一下它的内涵吗?
我提“央企市营”的说法时和国资委有关领导进行了反复沟通。
央企的性质决定企业是国家为主导的企业,关键是经营模式和经营方法的问题。
中国建材实施的“央企市营”有五点内涵,包括央企控股的多元化产权结构、规范的治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营。
第一,央企控股的多元化产权结构。
我们常说必须坚持两个毫不动摇,毫不动摇地巩固和发展公有制经济,毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济。
企业做大了,产权要多元化,纯粹的国有产权有弊端,纯而又纯的家族企业单一产权也有弊端。
现在国资委作为出资代表,要求央企要向多元化的股份制迈进,向上市公众化迈进。
但又和普通的公众化不同,国家控股可以绝对控股,也可以相对控股,第一大股东不一定非要绝对控股。
法国的圣戈班最初是国家公司,凡尔赛宫的玻璃就是圣戈班制造的,后来通过上市,经历了从皇家到国有再到公众化的过程。
央企也是这样,通过引进战略投资、社会资本投资,通过上市,实现公众化和产权多元化。
实践证明,多元化产权比单一化产权管理更科学、更明晰。
在我任董事长的两家央企中,国资委分别持有的股份不超过50%,50%以上的资本由社会投资人和股民组成,也就是说,这两家央企是为国为民盈利的央企。
第二,规范的公司治理结构。
国资委推行的董事会试点不简单,外部董事在公司董事中占多数,包括一些社会精英,而且外部董事担任专业委员会主任,这是很了不起的改革。
我们以前经历过百户试点,当时北新建材也是百户试点之一,但大都失败了。
原因很简单,当时是一套班子、两块牌子,董事长、总经理是一人,或者一拨人分一分,还是内部决策。
而现在不同,国资委推行董事会建设,外部董事的进入使公司决策、机构发生变化,内部人控制或者过去的“一把手”制度得到根本改变。
同时,国资委把决策权给了董事会,非主业项目向国资委报告,主业之内的项目由董事会决定。
董事会有决策权,当然董事会要对公司负法律责任。
此外,董事会像一把刀,解决了政企不分的问题。
只有政企分开,权责明确,产权清晰,才能管理科学,国资委推行规范治理的董事会做到了。
第三,职业经理人制度。
央企的经理要职业化。
为什么现在大家对央企领导人的收入有意见?
事实上,和民企、外企相比,央企领导人的收入并不高。
大家会有意见很大程度上是因为不知道什么样的人在做总经理,没有做到市场化。
中国建材去年选聘总会计师,中组部和国资委进行全球招聘,有1000人报名,初次筛选100人,再选出25人,最后再对8个人进行面试。
面试时有主考官,还有员工打分,很多财务人员也在,最终我们选了一名不错的总会计师。
此外,我们也在积极探索经理人职业化机制,职业经理人要有职业操守,有职业化能力,享受职业化待遇,做不好也有退出机制。
第四,内部机制市场化。
只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。
过去常讲企业用人用工与激励三项制度改革,就是内部机制。
干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降。
现在各类企业里不同的职务收入差距已经拉开,央企也是这样。
第五,按照市场规则开展企业经营。
中央企业在市场上不向国家要一些高过国民待遇的优惠条件,关键不能再有“等、靠、要”的思想,而是迈开双脚在市场里拼搏,这样才能真正赢得市场的尊重。
同时,提倡包容性的增长,央企和社会非公有制企业和睦相处、共生多赢。
企业在市场化进程中,谁先进就会占上风,反之谁落后就会被淘汰。
按照所有制来讲,美国的企业都是民营,但看看黄页,每十年有80%企业的名字都没有了。
即使是民企,如果机制落后,管理不科学,同样会被市场无情地淘汰。
无论什么性质的企业都要遵循市场规则去经营和管理。
前年到瑞士拜访过著名水泥企业豪西姆公司,虽然是家族企业,但是董事会里11名董事都是外部董事,董事长在欧洲出任三家董事局主席,CEO和首席执行官也都是外部精英。
一个家族公司为了使资产保值、增值,为了更好地科学管理,愿意把全部资产交给社会经理人管理。
我国的民营企业还没有发展到这个阶段,经常是稍微富裕了一些,就容易因为家庭关系出现矛盾,这些都是管理不科学造成的。
中国建材有个经典公式是“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”。
现在社会上对于国企与民企的关系问题讨论得非常热烈,您能谈一下自己的看法吗?
现在央企和民企高度融合、互相补充,是大河和小河的关系,共同形成具有中国特色的社会主义体系,我们不应该人为地分开,事实上也分不开,尤其在产业链和服务领域。
在外国看来,中国企业是一个组团,是一个集体参与竞争。
今天任何一个劳动果实和服务都是混合的,可能有央企,有民企,也可能有农民的。
在一次论坛上,有几位学者认为现在国企把民企打退了,国企民企矛盾激烈。
我讲了另外一个观点,中国建材和国药集团分别收购了很多企业,但在整个收购过程中,遵循市场化的原则、自愿化的原则、共生和多赢的原则,并不像有些人想的那样,好像我们是强买强卖、抢占地盘。
恰恰相反,中国建材收购了三百多家水泥企业,至今没有和任何一家水泥企业闹过矛盾。
原来企业的负责人转变成职业经理人,并为其保留了一些股份,现在整个团队运作良好。
事实是,过去中国民营企业在过于分散、无序的竞争中承担了严重的后果,在这种情况下,央企通过联合重组,把大家从困境中解放了出来。
汶川大地震后,周围新建了很多水泥厂,当时每吨水泥价格涨到800元,而去年跌至190元,很多企业经营不下去。
一些企业说,中国建材怎么还不来“解放”我们?
中国建材去年年底成立西南水泥,这个“解放”不是无情剥夺和赶走,而是把区域内的水泥企业协同起来,让大家共生多赢。
从去年12月份到现在,西南水泥快速整合1亿吨水泥,为什么速度这么快?
因为符合规律,内在规律呼唤这样的联合重组,而且重组后首先解决了生存问题,然后再进行资产优化、技术改造等工作,实现了行业良性发展。
强化科学管控,促进企业可持续发展
中国建材和国药集团发展这么快,规模迅速扩大,加强管控的任务自然要加重,有些什么新做法?
这些年,我研究了一套央企集团的管理方法。
现在中国建材集团13万人,国药集团7万人,建材500多家子企业,国药400多家,应该如何管理呢?
我有一套方法叫“格子化管控”,就如同巧克力,打开盒子,里面是用塑料打着格子,不至于黏糊地粘在一起。
企业也一样,大集团管理一定要有一套管控体系,打好格子,让每个企业都在自己的格子里。
中国建材集团的这套管控体系叫“五化”管理,主要包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化。
第一,治理规范化。
中国建材按照公司法建立起规范的法人治理结构,积极建设战略绩效型董事会。
董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥了重要作用,真正成为公司在竞争中成功取胜的战略性力量。
通过规范治理,公司战略方向的研究和选择更清晰,决策质量进一步提高,公司发展更加稳健。
第二,职能层级化。
在中国建材和国药集团,集团公司是决策中心,负责投资决策;
所属的集团企业是利润中心;
工厂是成本中心,要控制消耗,保证质量。
决策项下、资本项下的重大决策都由集团公司总部做决定,下属公司没有投资决策权。
通过把决策、利润和成本分层级管理,明晰各层级的重点工作与任务,保障了行权顺畅。
第三,业务平台化。
中国建材走的是专业化道路,专心做建材。
集团公司作为投资管理机构,具体业务通过专业化的水泥、玻璃、新型建材等业务平台和科技研发、装备制造、物流贸易平台分别开展管理、这样不仅可以提高干部员工的专业化素质,而且能够快速提升各平台的专业运作水平。
中国建材只有南方水泥、北方水泥,没有南方建材、北方建材。
国药集团也很专业,有中药、西药、生物制药、医药器械等平台,但再细分,还要再打格子,每个平台只做一个专业,就如同乒乓球队只打乒乓球,篮球队只打篮球。
第四,管理数字化。
中国建材大力推行“五化运行模式、五集中管理模式、五类关键经营指标”为主要内容的“三五”管理模式,不断提升企业经济效益与管理水平。
中国建材接收的一些企业,过去靠机会赚钱,没有经过严格的数字和逻辑训练,管理不科学,在市场竞争中打了败仗。
做企业必须量化,有人认为那是财务人员的事情,不一定要看懂财务报表,也不一定愿意花时间去看,但靠“大概”、“也许”是做不了企业的。
中国建材每次开总裁办公会,每个单位都是先报数字、报关键经营指标,就是要使大家习惯性地用数字说话。
第五,文化一体化。
企业成为行业领军者后,不仅内部要有良好统一的文化,对外还要有指导整个行业发展的思想。
过去在建材领域,水泥行业拉法基排在首位,绿色、可持续、社会责任等基本上也都是西方人先提出来的。
现在中国建材超过了拉法基,成为全球最大的水泥公司,要给全行业做出前瞻性指导,发挥引领作用。
企业文化、企业哲学、企业精神应该贯穿整个企业,这些深层次的思想至关重要,应该很好地研究。
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