青鸟天桥等11个案例综合分析Word下载.docx
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对企业财务管理目标的说法有很多,目前人们对企业财务管理目标的认识主要表述为“企业利润最大化”“股东财富最大化”和“企业价值最大化“。
利润最大化这种观点认为:
利润代表了企业新创造的财富,利润越多企业的财富增加越多,越接近于企业的目标。
股东财富最大化认为:
创办企业的目的是为了扩大股东财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。
企业价值最大化又称“相关者利益最大化”,它认为:
企业的目的是在不断提高企业价值的基础上,满足各利益相关者的要求,使财富不断增长。
这些利益相关者主要包括股东,债权人,企业员工和政府等。
2.2青鸟天桥公司财务管理目标的变化及影响
青鸟天桥最初的决策不合理,在风波的开始,青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化。
在市场经济条件下,企业控制成本,追求利润与财富的最大化是十分正常的。
它有利于企业提高劳动生产率,降低产品成本,实现资源的合理有效的配置。
但是,它只强调了股东的利益,并对企业员工及其他人员的利益重视不够.当员工们的抵触情绪如此之强,事情已发展到管理者们难于控制的局面时,一个企业就已经处于发展的非常阶段,此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为,而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。
如果一味追求利润最大化,坚决对员工提出的意见不理睬,谁都无法想象会出现什么结果。
为了企业的长远利益,必须平息这常风波,安抚职工情绪。
在现代企业中,简单的体力劳动越来越少,复杂的脑力劳动越来越多,一旦失去工作,这些不具备高学历,高技能的人们,很难再找到类似的工作。
如果青鸟天桥在以利润与股东财富的最大化为目标的话,则很难真正解决这场风波。
在市委,市政府的高度重视下,天桥商场在"
企业价值最大化"
为目标的指导下平息了这场风波。
以"
为目标,可以使各个利益集团的目标都折中为企业长期稳定的发展和企业总价值的不断增长,各个利益集团都可以借此来实现他们的最终目的。
平息这场风波,安抚职工的情绪,适当的利润上的牺牲是必要的,300万元的支出可以换来员工的理解,支持,换来商场的长期发展.否则,单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。
2.3折射的问题
(1)社会保障体系不健全
这是根本原因,也是短期难以消除的因素,也是刻不容缓需要解决的问题。
员工一旦下岗,则社会无法接纳、消化他们。
他们也将上升谋生的手段,所以当被裁的员工知道自己在被被裁后,必然会出现大规模的群体抗议活动。
所以国家希望从根本上解决公司合并所会产生的大规模的群众抗议事件,就必须健全国家下岗,养老体系。
从个人角度来说:
提高自身的职业素质,熟悉相关法律法规,有效维护自己的合法利益。
(2)公司立法不到位
1999年的《公司法》第15条、第120条虽有“公司必须保护职工的合法权益”之类的条款,但该法在规范公司治理结构等方面系以股东价值为导向。
被股东控制的董事会自然更多的或者首先是考虑股东(尤其是大股东)的回报而不是职工合法权益的被保护,也压根不会出现在做出重大决策前要听取职工意见的民主之举。
在新老三会难以衔接融合的公司治理机制下,董事会昕取了职代会或工会的意见却不采纳,至少从表面程序上看,董事会的上述行为是无瑕疵的,也是职工无可奈何的。
国家通过人大立法,完善《企业法》保障企业员工的权益。
(3)借壳方指导思想不端正
必须完善上市公司的监管程序,减少出现这种不正常的事情。
最终达到资源的优化配置。
(4)企业文化不兼容
高就业、低流动、分配均衡化是国有企业人力资源配置的基本特征。
尽管企业经营不佳、平均收入不高,但只要干部与员工能够同甘共苦,大家都有个单位和岗位,员工的情绪就比较平和,至少表面上相安无事。
员工理解企业,企业理解员工,在裁员的问题上,可以做到能不裁员的不裁,能降薪留下的降薪。
达到企业与员工的和谐相处。
2.4青鸟天桥事件给我们的启示
(1)财务管理的目标要根据具体情况来决定,而且这个目标也不可能是一成不变的,对财务管理目标的适当调整是必要的,只有这样,才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。
(2)公司管理层应当充分考虑到相关利益者的权益,这也会在很大程度上避免各方激烈冲突的出现。
在公司追求财务管理目标或者经营目标的时候,不能简单的设定唯一方向,或者说是所谓的利润最大化等等具体目标,而是结合相关利益者的思考角度进行综合衡量。
2.5如果我们是青鸟天桥的高级管理人员,可能采取的措施
(1)从企业管理者角度来说:
在改革前,做好一系列的准备工作,确保改革的顺利进行。
加强对企业基层人员的关心,了解他们的需求,充分考虑到相关利益的权益,加强对企业各级人员的思想教育和素质教育培养工作。
在追求财务管理目标或者经营目标的时候,不能简单的设定唯一方向。
(2)从个人角度来说:
三、建议
企业还可以鼓励员工业余参与社会上组织的劳动技能培训,有利于提高员工的技能,有助于他们在日后的工作中更好的发挥自己的潜能,为企业提供更大的效益;
尽最大努力降低成本,降低商品的入货价格,使企业的利润空间加大;
形成良好的企业文化及氛围,可以使每位员工在不知不觉中融入到企业,关心企业的发展,创造出更大的价值;
提高员工的素质,效率及服务态度,可以通过员工提高企业的品牌形象,加大企业的发展潜力;
注重商场的定位,调整商场的商品结构,有利于企业的长久稳定的发展。
第二章绍兴百大高级管理人员案例
1999年6月绍兴百大发布公告称,公司的高级管理人员于近日陆续从二级市场购入公司的社会公众股,平均每股的价格10.40元左右购入股份最多的是该公司总经理王学超,持股数量达28600股,而购入股份最少的高级管理人员也有19000股,而按照有规定,上述人员只有在离职6个月后,才能将所持有的股份抛出。
绍兴百大自1994年3月上市以来已经两度易主,股权几经变更,1998年11月,该公司的第二大股东宁波嘉源实业发展有限公司通过受让原第一大股东的股权,从而成为绍兴百大的现任第一大股东,嘉源公司承诺所持有的股份在3年内不转让股权。
1998年底嘉源公司入主绍兴百大之后,经过半年多的清产核资,绍兴百大的不良资产基本上得到剥离,留下的都市比较扎实的优良资产,在此基础上,1999年6月3日,公司董事会提出,公司的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等在6个月之内,必须持有一定数量的公司发行在外的社会公众股,并且如果在规定的期限内,高级管理人员没有完成上述持股要求,公司董事会将解除对其的聘任。
董事会这样做的目的是为了增强高级管理人员对公司发展的使命和责任感,让他们也来投资自己所管理的公司,公司做好了,他们的资产就会增值,公司做的不好,也就直接影响到他们的切身利益。
这样把他们的利益与公司的利益紧密的结合起来,就有利于企业的快速健康的发展。
2.1绍兴百大持股对公司财管理目标的影响
(1)公司高级管理人员持有公司的股份使得公司财务管理目标发生了的变化,财务管理的目标是一切财务活动的出发点和归宿,是评价企业理财活动是否合理的基本标准,随着市场经济体制的逐步完善,财务管理理论在不断地丰富和发展,其中财务管理的目标,也在不断推陈出新。
到目前为止,先后出现4种比较具有代表性的观点,分别是:
利润最大化原则、股东财富最大化原则、企业价值最大化原则和企业资本可持续有效增值原则。
公司原来的财务管理目标是追求企业利润的最大化,企业利润的多与少和管理人员的利益可以说是毫不相关,企业赚再多的钱,管理人员还是拿那么点固定的工资,因此这样势必会给管理人员造成极大的心里不平衡,丧失对工作的热情,抱着得过且过的思想来经营企业,那么试问,管理者都市这样的心态,企业还能发展的好吗?
(2)现在让管理人员持股,就是为了增强高级管理人员对公司发展的使命感和责任感,让他们的切身利益与公司的业绩结合起来,如此,公司做好了,他们的资产就会增值,公司做的不好,也就直接影响到他们的切身利益。
这样一来就把公司的财务管理目标转变到股东财富最大化上来了,管理者们会为了自身的利益奋发图强,激发无穷的活力。
2.2高级管理人员持股的利与弊
(1)高级管理人员持股有利于增强高级管理人员对公司发展的使命感和责任感,让他们投资自己所管理的公司,把他们的个人利益与公司的利益紧密的结合起来,实现了经营者与资产所有者利益高度一致,通过赋予经营者参与企业剩余收益的索取权,把对经营者的外部激励与约束变成自我激励与自我约束,经营者要实现个人利益的最大化,就必须努力经营。
选着有利于企业长期发展的战略,使公司的股价在市场上持续上涨,进而达到“双赢”的目标,进而实现股东财富最大化。
这样有利于企业的快速健康发展。
(2)可以更好地保护中小股东的利益。
管理层持有本公司的股份一般都只有万余股,占到公司总股本的一个很小比例。
由于管理层本身就是小股东,考虑事情和做出的决策时必定会照顾小股东的利益,这样,公司也会更加容易赢得他们的支持。
这种做法能够有效地激励和约束高级管理人员,但这种做法同样存在弊端:
(1)二级市场收购价格一般比较高,高级管理人员持股的成本较高。
(2)因为高级管理人员所持有的股份不能流动,造成高级管理人员冻结大量的资金。
(3)这种做法违背了公平自愿的原则,因为公司的有关规定,高级管理人员没有完成上述持股要求,那么公司将对其解雇。
这就违背了公平自愿的原则
(4)强制规定购买股票的数额,这也是不合理的,因为每个人的经济水平、负担能力和家庭情况是不同的,这势必会在一定程度影响到高级管理人员的工作。
(5)由于高级管理人员持有公司大量的股票,他们资产的多少在很大程度上就取决于股票的价格,这样一来,他们就尽可能的提升公司股票价格,然后大量的套现,欺骗投资者,损失投资者的利益。
(6)如果高级管理人员所持有的股份过高,那么就有可能控制公司,操纵公司为自己谋利。
2.3针对绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案的分析后我们得到一些启迪
绍兴百大这样做的目的是为了增强高级管理人员对公司发展的使命感和责任感,让他们也来投资自己所管理的公司,公司做好了,他们的资产也会增值,公司做不好,也就直接影响到他们的切身利益,把他们个人的利益与公司的利益紧密结合起来,有利于企业的快速健康发展。
按照现代企业制度的精神,从对企业的发展以及增强高级管理人员的责任心方面来说,高级管理人员持股比不持股更有动力。
如果高级管理人员对公司的发展都没有信心,都不愿意持有公司的股票,那么又如何让投资者对本公司股票感兴趣呢?
应该说,在如何把高级管理人员的利益与其所管理的公司利益紧密结合起来,增强高级管理人员的责任心方面,绍兴百大的这种强制持股的做法显然有一定的积极意义。
让上市公司的高级管理人员把自己的利益与公司利益紧密联系起来,国际上通行的做法是采用股票期权形式,由于国情的不同,国内企业特别是国有企业目前还做不到这一点,但这是改革的趋势,因而上市公司高级管理人员能主动购入公司的流通股,是较好现象,是一种进步。
不管怎样,对于部分上市公司的创新做法,还应该予以肯定。
上市公司作为我国建立现代企业制度的先行者,在对企业家的激励机制方面应该起到积极探索和示范的作用。
建立有效的长期激励机制,把高管人员的利益和公司的利益紧密的结合起来,这将是一个必然
2.4针对绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案,在实施股权激励过程中我们需要注意的几个问题
(1)使用股权激励一定要注意对象与环境。
股权激励尽管有效,但它绝不是万能的,股权激励有它自己的适用范围和适用对象,如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用。
(2)股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。
(3)股权激励一定要与目标管理和绩效考核紧密结合。
股权激励制度和实施方法一定要结合企业的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。
否则,再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。
(4)实施股权激励要注意稳定性与灵活性有机结合。
激励制度一旦颁布就要不折不扣地实施并坚持下去,否则企业将失去员工的信任。
针对不同的激励对象、在不同的环境中,所使用的激励工具和激励方法的组合应该有所不同,所采取的每一个激励措施对于所要激励的对象而言都实用的、恰当的、高效的。
(5)要注意在激励方式和方法上创新。
任何股权激励工具都是人们在管理实践中创造和总结出来的,每一个激励工具都有其自身的适应性和适用条件,并不存在一个百分之百成熟、完善的股权激励方法,所以在借鉴别人的股权激励方法时一定要进行改造、创新。
3、建议
3.1对高级管理员的建议
(1)随着公司制在我国企业中的逐渐推行,经理人员持股以及员工内部持股等也被引入了我国。
在我国的上市公司中,高级管理人员持股如今已经相当普遍,高级管理人员持股有利促进上市公司的健康发展.
(2)高级管理人员持股应是公司长期激励机制的重要组成部分,是实现有效的公司管理的重要手段。
我们要有意识地利用和发挥这种机制,促进中国企业经营机制的转变。
3.2对公司的建议
(1)向高级管理人员定向发行股票,或者鼓励新上任的高级管理人员从二级市场上购入股票并锁定。
可以通过向高管人员定向发行股票的方法来增加管理人员的持股,改变持股比例太低的现状。
向管理人员定向发售的股票价格应不低于该股票在二级市场上的市价,否则,就变成了一种新的福利,不但会弱化激励作用,而且会有损其他股东的利益。
另外,可以要求新上任的高管人员从二级市场上购买股票并锁定.
(2)向完成经营目标的高级管理人员授予“绩效股权”。
基于管理人员的经营绩效而决定无偿授予“绩效股权”在国外企业中较为普遍。
这样做既可形成长远的激励,又可得到一些税收优惠。
现在国内有一些企业也开始做这方面的尝试,例如上海仪电控股集团决定对其控股的几家上市公司的最高经营者采取股权的奖励方式,但尚且不知这些奖励的股权到底能不能流通(或者何时能流通),如果不能流通,就很难说这种做法会有什么用了。
(3)公司努力发展为实行经理股票期权计划而奋斗。
这种方法可以将高级管理人员的利益和公司的利益集合在一起,鼓励员工努力的为公司服务,为公司创造利益。
(4)制定有关管理人员持股和经理人员期权计划的规范制度。
这样更有利于公司的长期发展。
第三章大华公司财务管理预算制度案例分析
20世纪,在美国、日本及西欧,大多数企业都利用预算进行管理,预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营,而后按计划运行的能力”的有效方法,被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测,包括组织主要财务收支的整体的经营计划,也是组织执行的书面准则”。
随着环境的日趋复杂、多变,规模的不断膨胀,企业越来越难于控制。
使企业有效的营运,是管理者面临的主要任务。
为了配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现,通过对预算的编制和执行考核下属公司的经营业绩,特制定本制度。
大华公司的预算管理制度大致包括以下几个方面
(1)预算管理的目的和组织
(2)预算管理的原则
(3)预算的编制范围
(4)营业额预算
(5)损益表预算
(6)费用预算
(7)投资预算
(8)固定资产预算
(9)资金需求及现金流量预算
(10)预算的编制程序
(11)预算执行分析
(12)预算的年中调整
2.1案例涉及的财务管理知识
在本案例中,大华公司通过制定实施财务预算管理制度,从而改善企业经营状况。
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
其具有以下功能:
(1)规划。
使管理阶层在制订经营计划时更具前瞻性
(2)沟通和协调。
通过预算编制,让各部门的管理者更好地扮演纵向和横向沟通的角色。
(3)资源分配。
由于企业资源有限,通过财务预算可将资源分配给获利能力相对较高的相关部门或项目、产品。
(4)绩效评估。
通过预算建立绩效评估体系,可帮助各部门管理者做好绩效评估工作。
2.2什么是预算管理
所谓预算管理,就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算,根据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性的指导与调节,并通过对实际情况和预算进行差异分析,全面反映企业生产经营的成果。
实践证明,企业全面预算管理是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。
2.3预算管理的意义
(1)资金方面,通过预算,可以了解和掌握本年各单位、各部门所要进行的各项经济业务计划中,需要多少资金来支持,公司领导或上级单位或财务部门,可以据以及时调拨资金,保证各项计划的顺利完成。
(2)效益方面:
通过编制预算,可以对全年的经济活动有一个大致的了解和计划,进而可以对全年的效益情况作出一个大致的分析和预测,便于领导或上级部门掌握全局情况,心中有数。
大华公司作为一个集团公司,实行预算管理制度是有利于公司发展的。
然而实施全面预算确是一个浩大的工程,而不是“制定好目标,填几张预算表就可以了”这么简单。
全面预算管理的复杂性,在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识,形成一种思维方式,一种行为方式,最终在公司形成一个有效的管理控制体系,在正确的目标指引下,采用正确的方式方法推动战略实施。
2.4预算编制的一般程序
在像大华公司这样较大的企业,通常要设置预算管理委员会,去组织编制与审核预算、控制与考核预算。
大华公司不仅设立了预算管理委员会,还设置了总裁办公会把握公司的战略,并指导预算管理委员会的工作。
预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法,整个过程为:
先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;
各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;
分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;
最后,预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;
预算方案再反馈回各部门征求意见。
经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。
2.5大华公司实行财务预算的原因
企业创业初期往往具有规模小、业务量小、人员不多、机构简单等特点,因此不需要实施财务预算制度,管理相对比较简单,只需进行会计核算就行,然而,当企业发展到一定规模,尤其是成为多业务单元的公司或集团公司,企业人员较多,机构复杂,资源流向难以监控,且企业资源有限,为了是企业资源的利用率最大化和企业经营稳步发展,这个时候企业便需要一个管理工具了。
大华公司正是出于这种原因采取了财务预算管理制度,通过对企业各项资源的预算来实现企业整体的战略目标,实现企业价值最大化。
2.6大华公司实施预算制度的优缺点
优点
(1)使企业管理体系更加合理,便于管理者管理
大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会,预算日常管理机构是总公司预算委员会,预算委员会办公室设在总公司财务部。
从总裁办公会到总公司预算委员会再到各中心和部门的负责人,也就是从企业战略规划到预算编制要求的组织下达再到直接负责人员,这样的三层次体系能够把企业战略和目标以及具体行为紧密结合起来,保证企业顺利经营运转。
(2)更为有效地控制企业有限资源的流向,尤其是资金的流向
在大华公司预算管理制度中,对投资、固定资产构建等涉及到大量资源流入的行为有着严格的规定,确保各项资源得到最合理有效地分配,是企业在有目的、有限度的进行对企业生产经营有利的各项较大规模的资源流出的基础上尽量避免企业财务风险。
(3)完善的业绩考核标准
企业财务预算确定的各项指标,也是考核各部门工作成绩的基本尺度。
在评定各部门工作业绩时,根据财务预算的完成情况,分析偏离预算的程度和原因,划清责任,奖罚分明,促使各部门为完成预算规定的目标努力工作,提高企业的工作效率。
缺点
(1)预算管理制度的原则性超过了可操作性
大华公司的预算管理制度中,对一些项目的规定还是比较具体的,比如营业额预算,但是对一些项目具体如何进行操作就很含糊,比如对期货业务和金融业务收入的规定,都不是十分明确,在具体的执行中很可能出现制度中没有提及的问题,届时如何处理就成了基层人员的一个难题。
(2)对预算调整的规定过于笼统
从字面上看,大华公司的预算管理制度中对预算调整的规定是十分
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