精细物流与企业供应链优化技巧Word格式.docx

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供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。

（二）供应链管理的核心

供应链管理有两个核心，第一是强调整体，第二个是要提高服务水平。

1.强调整体

大家都听说过木桶理论，决定这个桶能盛多少水，完全取决于最短的那块板。

{案例1}…

有一家制造业公司，品牌非常好，公司的原材料采购的成本也非常低，库存控制也非常好，人力资源也非常得当，生产线上的物料移动也非常好。

但是有一个不好，运输成本太高，这是很致命的，会导致公司在跟同行业竞争的时候，产品价格永远处于下游。

这就是一个弱项。

所以，在做供应链的时候，一定要强调整体。

可能无法把所有的事情都做到最强，但是先有针对性的管理好运输，让它平衡；

然后再管好库存，让它平衡；

再管好仓库，让它流程细化；

再管理生产或者车间，让它平衡。

这样就可以让公司的整体都很强。

所以，供应链管理的核心就是要强调整体的系统性。

如果一下子做不到全部，不妨找出一个切入点。

物流就是一个非常好的切入点，可以先从后勤入手，看看有没有物流延迟，有没有货物亏损、包装亏损，这是非常细节的一个元素。

2.提高服务水平

{案例2}…

有一次，我们公司有一辆车要拉着国内一个大厂商的电视运往外地，包装箱是六边形，这个运输车没有棚，是露天的，这台19米的标准车装了差不多300多台电视。

装完之后，司机用绳子把电视加固，他绳子拽得很紧，而且挨着包装纸的棱角。

很明显，这个绳子容易把箱子勒个凹槽，并且会影响里边的包装。

我马上叫他停，他其实已经意识到错误了，但他说了一声：

这要紧吗？

这个问题其实等于废话，因为消费者不会选择一台包装破损的电视。

这就是对于整体性的一个很好的理解，应该在满足服务水平的同时，要做到正确。

（三）供应链里的关键因素

1.技术

在供应链内有一个关键因素，就是技术。

国内十年前就已经接受ERP了，但是一直用得不是很好。

国内有句话叫：

上了ERP是找死，不上ERP是等死。

生意做得好不好，其实跟人有关。

原材料是一样的，都是从日本进口；

设备也是一样的，都是从俄罗斯进口；

用的工人都是中国人，学历水平相当；

产品都在国内销售，销售团队和企业文化，跟竞争对手相差不大，为什么他们能上市，而我们却不能？

这就是技术问题。

所以，供应链系统的问题说大就大，说小就小。

但一定要记住，供应链管理要建立在管理体系的基础上，要建立在平衡、对称的基础上，有供就有需，有需就有供。

首先考虑的是服务水平，然后再考虑正确。

2.采购

马上就要到夏天了，冰冻产品将会热卖。

企业一般会在三月份前就开始大量囤积生产冰淇淋的原料，叫做无水奶油。

中国不产这个产品，海南三亚只有部分可可，所以大部分无水奶油都要从澳大利亚、巴西、阿根廷进口。

公司从国外买回原料后，运到工厂里面，经过加工生产，卖到超市，消费者把它买回家，最后消费掉。

这么长的一个链条里边，这些公司最注重的是采购。

很多人以为采购是跟次数有关，跟批量无关，这是不正确的，这都涉及到成本问题。

另外，夏天室外温度40多度，运输无水奶油需要空气工程设备把它冷冻或冷藏。

而国内的车辆在冷冻和冷藏的收费很不一样。

比如联合利华下面的一家公司是做冰淇淋的，它在国内最大的竞争对手是光明、伊利等公司，联合利华旗下的品牌和路雪的物流运输成本在单位公里上冷冻只需要两块三毛钱，国内同类其他企业的成本却是它的四倍到六倍。

国内有这么多大卖场、超市，国外的零售大亨，像法国的、日本的、泰国的、德国的、美国的都对中国虎视眈眈，如果企业的成本这么高，就算满足了服务水平，就能做到正确吗？

也不能。

这说明链条的问题确实有很多。

所以要先管理好公司的成本、运输以及仓库，然后再顺藤摸瓜，解决整个问题。

作为某一个部门的主管，需要先把自己部门的东西做好，继而去影响其他部门，或影响其他层面、其他区域，以使整体达到最优，达到平衡。

供应链的上游及下游都是销售，中间的上端有采购、有库存、有销售。

采购做得好不好，最佳的方式不是靠投诉，而是分门别类。

上海浦东的外高桥，是一个保税区。

这个地方世界五百强的企业至少占到一半以上，而且都是大公司，还有一些小名鼎鼎的公司。

有一家德国企业是做家居脚料的，它的原材料在国内购买，在国内贴牌、加工，然后出口，这是一种采购。

还有一种公司，原材料全部进口，就在国内生产，产品全部出口。

这两种供应商有共同点，就是进口，都是国外的供应商。

{案例3}…

有一个公司的采购主管跟马先生很熟，他每次都说现在的公司管理很费劲。

以前他在外企做的时候，用那种采购管理供应商的方法很得心应手，但现在在这家公司总觉得有劲儿使不出来。

他说现在他们生产的产品有些是预付款的，有些是没有付款的，卖完之后才给他钱的。

这个公司是做转换工程，假设他们要一个电器的转换阀，必须从别的公司采购，他们作为一个制造业，只有唯命是从。

国内很多公司在国外采购的时候，资金占用量很大，都是先付钱。

中国当代文学大师郭沫若先生说过一句话：

学习肯定是很好的，但是人吃狗肉是为了长人肉，不是为了长狗肉。

很多人把外企的那些经验拿来用在国内公司上，的确不错，每个人都做得很好，力量都很足。

但这只是一种虚假的繁荣，因为公司从来没有分类，供应商应该怎么管理，产品结构应该怎么分类，这就是欠缺的地方。

采购需要分门别类，最常见的是ABC分类法。

3.库存

库存是把双刃剑

库存管理是一把双刃剑，高了不行，太少也不行。

有的公司库存很高，比如和路雪的无水奶油的库存差不多保持在4吨左右，这么多东西都放到仓库里边。

问题就随之而来了：

第一，生产能力不是无限大，不是买回来的所有原料都把它消化掉；

第二，客户并不是无限的多，市场不是无限的大，生产出来的产品不能马上能全部卖掉；

第三，建仓库需要花成本，无论什么结构的仓库，都要通过固定资产把它折进去。

采购回来的东西，要储存冷冻，花能源费，最后生产出的产品还卖不掉，还得储存，又耗能源。

最后导致成本变高。

夏天的时候，超市的冰淇淋很好卖，拉冰淇淋的车在和路雪工厂门口等着，一排排几十辆，超市的货都卖空了，和路雪的机器都开足马力，工人一直在机器旁边站着，它没有库存，所以没有这方面的成本。

总之，库存管理是一把双刃剑，高了不行，低了也不行。

供应链里有个撇纸理论，是对整个系统的一个调节。

日常生活中，把牛奶放在平底锅里，在火上加热，加热完后，把牛奶端下来，牛奶的表面会有一层皮，把皮撇掉，下面才是牛奶，这就是我们所说的库存。

{案例4}…

诺基亚公司的库存管理是这样做的，它把大部分库存都转嫁给供应商。

他给这些供应商定一个安全储备，比如10万箱或100箱，数量到底多少根据对方的需求、产能，自己调节。

如果拿到大订单，公司会马上把订单输入到网站上，让供应商登录。

供应商登陆后就会发现诺基亚公司现在订单突然膨胀，为了应对大订单，公司希望供应商提高他们的库存，但是公司的最大储存能力是10万箱，剩余的麻烦供应商帮它储存。

如果产品是进口的，放在供应商那里，供应商要承担这部分的储存费用。

假设诺基亚公司用掉了一箱，就支付一箱的钱；

用掉两箱，就支付两箱的钱；

用掉三箱，就支付三箱的钱。

没用的东西永远属于供应商的。

也就是它主张的是：

我们的产品，他们的需求，反过来讲，就是我们的需求，他们的服务。

要有预测能力

库存里对预测能力要求很高。

就像预报天气，就是一个预测。

预测是为了执行，更准确的预测或者较为准确的预测，是为较为准确的执行服务，从而得到较为准确的结果。

上海有一家公司是做汽车美容品内饰件的，像美容器、车蜡、内刷挡风玻璃的油、清洁剂等等。

这家公司的库存没有计划，随便填，看老板的指示。

这是库存的第二问题。

各部门要配合

库存要由各部门进行配合。

首先销售部门的订单一定要量化，要有量化的时间段。

在这个时间段内库存再去调整，或者去匹配、分销、代理、分流。

根据各部门的用量再把它用到生产里。

如果遇到不足或高的，可以适当调剂。

一个公司的库存水平控制在某一个水平面上，是安全储备。

一个公司的订单往往都有计划，很少有突发的，突发的订单不是偶然的，是有一定的原因的。

这个时候采购经理要做好突发准备和计划，看看这个定单在不在自己的定义范围内。

计划是OUT，采购是IN，如果说IN大于OUT，水平面会溢出；

如果IN小于OUT，产品就会枯竭或亏空。

让供应商分担一部分库存

在做库存的时候，一定要有计划性，把安全储备控制在某一个水平上。

如果公司资金不足，可以跟供应商达成协议，让他们出部分钱。

供应商想做生意，就得替公司承担一点成本。

既然能想到让他承担，肯定不是为了单纯的挣钱，是考虑一个企业的竞争力度和品牌效应。

可能有的供应商宁可不跟这个企业做生意，也不愿意替这个企业分担它的库存费用。

这种供应商在中国遍地都是，这个时候要善于引导他，这是非常重要的。

4.销售

销售是对整体的一种支撑，在对整体支撑的时候，有很多条件性的因素。

分别有两点：

第一点，资金回笼周期。

中国的每个公司几乎都有三角债，互相拖欠，搞了一圈，最后钱还拿不到；

第二点是，销售的品牌稀释。

无论是资金回笼，还是品牌稀释，都是对公司利润的一种支持。

资金回笼

一般公司在资金回笼方面都是根据供应商要求或者看客户而定，是上下游的平衡关系。

这是一个误区，也可以称为黑洞。

传统的物流、生产是一个橄榄形，中间粗，为了生产而生产，上游是采购，下游是销售。

有了供应链以后，生产已经发生了变化。

这种变化是由橄榄形变成哑铃形，上游还是采购，下游还是销售，而中间变成了扁平化式的生产。

物流的重心已经偏移了，以前是为了生产，现在是为了采购。

上游是采购，公司的采购和销售要做得很好，根据销售来支撑生产，生产来支持采购，采购来支持利益和资金。

表面上看，资金回笼周期好像跟采购没有关系，其实是有的。

比如做直销跟做普通的间接销售是有很大的区别的。

{案例5}…

美国有一个人成立了一家电脑公司，这个人很会做广告，这个公司的广告在报纸上铺天盖地。

客户看到广告后给他们公司打电话订购电脑，他就给客户一个银行帐号，让客户把钱打到公司的帐上。

打完钱之后，银行会给客户一张水单，客户只要把这张水单传真到公司就可以了。

该公司收到钱后就给客户打电话，告诉客户钱收到了，他们会在24小时内，把电脑送到他指定的地方。

这个公司的资金回笼周期是负一天。

{案例6}…

中国有一个品牌的电脑，在中国做得不错，没有直销之前，他们是这么卖电脑的：

他们先从生产厂家提货，然后卖到他们的专卖店，再经专卖店卖给消费者，消费者把块给专卖店，专卖店再把钱给厂家。

厂家的整个资金回笼周期是46天。

这就是直销和间接销售的区别，资金回笼周期一个是-1天，一个是46天。

一个公司在销售方面如果能把资金回笼周期做成负的，可见它的功力。

现在很多公司在网上做电子商务、电子竞标，在网下做实地交易。

但是很多公司的销售合同的具体条款里，很少谈到资金回笼周期，很少升为由销售支持生产，由生产支持采购的哑铃形销售模式。

因此，如果不做直销，那么应该想办法要求客户缩短资金回笼周期。

如果无限制地拖延资金回笼周期，或两边的资金回笼周期不对等，企业垫资多了，就垫出了三角债，导致应收账款一大堆。

会计烦了，最后就搞一个坏帐损失。

所以，要用新的管理体系，要求客户缩短资金回笼周期，对客户分类。

对客户进行分类是很重要的，做物流不分类，就没法做下去，所以要把资金回笼周期缩短。

销售是营销的功能之一，但却是最不重要的功能。

营销要做的第一步就是分类，事先得知道这个客户是做什么的？

客户群是什么？

哪些是一类的客户？

哪些是二类的客户？

{案例7}…

东欧有一家公司是做中央空调的，比如大厦里边的大空调，地铁里的大空调。

他们的客户群非常单一，但是它还分类。

比如多少平方的大厦，多大的购物中心，多大的超市，它都会分类，然后放到OFFIC软件里边。

比如，地铁的吞吐量要求多高，有几层，下面有没有车库，车库的外面有没有免费和收费区，免费和收费区需不需要用商用空调为它服务。

它把客户分好类，放到WORD文档里面。

如果这个客户确实买了它的产品，它就把这个客户调升到OFFICE里面，再放到ACCESS里面去。

这个公司只有四个销售人员，其中有三个人做分类，另外一个人做电话销售。

它的资金回笼周期没什么问题。

有的公司从来不给客户分类，一看业绩不行了，就开始骂人，从没想过去把客户分类，再按类别打电话。

所以，分类是非常重要的。

销售的品牌稀释

买东西是讲究品牌的，比如一家世界五百强公司想采购原材料，它肯定买跟它品牌相当的产品。

如果不相当的，都没听说过的品牌，它就会对这个公司的服务提出质疑。

诺基亚公司说：

我的供应商必须能给我承担库存成本。

但是这个小供应商听都没听说过，是宁波的一个个体户，他能给诺基亚公司承担成本吗？

不能，那就不存在品牌对等。

所以，做生意要讲究品牌问题。

有些公司只是为了单纯的利润，捞一票就走，那么合作的时候就要谨慎一点。

因此，在做销售的时候，一定要把产品跟采购以及库存去做平衡和对等的分析，以期实现供应链里边的成本最低，得到最大的效应。

总之，供应链的整体效应一定要平衡，不能只停留在某个状态上，或停留在某个元素上。

假设公司运输的车辆固定资产非常好，司机技术也很好，但是公司的销售不饱和，生产车间长期处于停滞状态，这时候也谈不上物流平衡。

◇自检1-1◇

根据课程，判断以下说法的对错。

1.对企业来说，库存越少越好，因为可以节约成本。

（）

2.资金回笼周期跟采购没有什么联系。

3.资金回笼要根据供应商要求或者看客户而定。

4.企业可以让供应商分担一部分库存。

5.采购跟次数无关，跟批量有关。

◇见参考答案1-1◇

二、连锁反应及对策

（一）连锁反应

在连锁反应里边，有几个不准确，如下图。

{案例8}…

有一家跨国公司是做汽车空调的，它的产品在国际、国内都卖得非常好。

最近它发现国内的汽车生产厂商要求它供货的周期很短。

客户供货周期要4天，这个厂家要生产需要2.5天，供应商供应就需要7天，严重的不对等。

这个公司物流部的副经理说，他们生产最短最短也要两天半，客户供货四天，物流时间是7天，没办法缩短，客户只能等。

而客户只有一些预付款。

客户就算不愿意也得等。

我估计这家公司在中国的事业部不会挣到钱，甚至会倒闭。

客户永远都是对的，4天就4天了，而且也给了他预付款。

厂商开足马力去生产，可以缩短1天，或者缩短半天，1.5天或两天来完成生产。

但是供应商的供应要7天，就太失败了，这说明他们的供应商的管理在类别方面存在很多问题。

这样的企业在国内是非常多的，这只是一个缩影而已。

（二）对策

1.统一采购、制造、生产

比如食品公司，它有季节性的变动，产品的订单比较集中，可以把集中的产品放在一起，统一采购、统一制造、统一生产，这样也好排班、好排体系、好排系统。

2.对产品进行分类

对于一些生产资料的公司，比如大贸易型的钢材公司，或者生产水泥、石膏板的公司，在分类的时候要注意产品的共性。

0.25毫米的热卷板跟0.35毫米的热卷板，不论是从韩国的普相制铁采购，还是从日本的新日铁采购，产品的属性是一样的，物流元素里所掌握的条件都是一样的，但管理可能就不太相同。

假如内孔都是47公分的，外圆直径可以达到一米六，这个数据没有算过，拿回来之后就放仓库里，要的时候，开屏，要多少拿多少，好像很尽力，但是事实是没有把产品的共性找出来，灵活性比较差。

3.找出产品的周转率

公司里还要有一些安全储备，这是不可缺少的东西，这就要引入一个周转率。

产品的周转率越快，它的毛利就越低。

反之，产品的毛利就很高。

比如卷筒纸，周转率是很快的。

供应商订货的周期很短，可能是每天都要定，甚至每两个小时或三个小时就要定一次，这就无需在超市里留库存，但手纸的毛利很低。

但是金店或首饰店卖的钻戒，周转率就低，没人一买就买一大串，钻戒一天估计也就卖出十几只，或几只，一两只也有可能，但是它的毛利很高。

所以，公司也可以根据毛利来给产品分类，不一定用品类算。

财务是按类别报固定资产和负债表及现金流量表，税务是看钱做报表。

所以公司里边算周转率固然重要，但是表达方式一定要用钱。

总之，应该根据产品，分析出产品的共性，找出产品的ABC分类的方法。

最重要的是找出产品的周转率，所有的率、利及量统统都用钱来表示。

第二讲供应链管理的核心

一、供应链组织

1．供应链管理的组织结构

这是供应链组织结构图，从这个图可以看到这是一个垂直管理体系，呈金字塔形状，分三个层次。

最高层是制定供应链的策略的管理层。

第二层是供应链的业务流程，它是为决策提供支持和进行信息流动的。

第三个层次是企业的主体流程，它包括需求预测、店铺控制系统、仓储管理系统以及营销管理系统。

总之，一个供应链的组织结构要逐步完善，直至建立一个具有高效市场反应的供应链，特别是后勤支撑系统。

2.执行要注意的事项

做执行的人，要落实决策层对管理层的要求，管理层再把它下达到执行层里去贯彻执行。

之所以把产品分为ABC类，是为了更好地执行，以便让管理层、决策层都知道，各类物资的资金占用以及它的数量。

比如A类物资的资金占用是70%，B类是20%，C类是10%。

而A类物资的数量是10%左右，B类物资是20%左右，C类物资是70%左右。

两列加起来都是100%。

在做物流的时候，无论是哪个载体，无论是运输载体、仓库载体、销售载体，都要把分别占70%、20%、10%的三类资金划出来。

比如西服，西服的面料占的资金是70%，是A类物资，里边的垫肩和里衬是B类物资，拉锁、钮扣都属于C类物资。

如果一个采购部门的管理手法单一，都是用管理A类物资的管理方法来管理B类和C类物资，或用管理C类物资的方法来管理B和A类，那么这个部门永远是一个失败者。

所以找出产品、原材料或者零部件的共性是非常重要的。

比如在执行的时候，要找出周转率，用资金的方法表示，这样数量就会更清晰一些，更容易识别一些。

在执行里边，有一个导向或目标是非常重要的，一定要有个规则，然后去执行，不能受潜移默化的流程的影响，从而把执行的力度、执行的流程扔掉。

这一点基层管理干部一定要监督执行。

有一次我在仓库里看到一个主管，拿着一个纸板，其实就是当天要出库的原料清单，他念着纸，用对讲机告诉手下人什么要出库，要注意A类产品是多少，那个只能拿多少，这个只能拿这么多。

目标很清晰，手下也很好执行。

这个人每天做事情用的那张纸，就是信息的载体，有了这张纸，就很容易按流程去执行，千万不要说来了个大定单，这张纸就不要了。

国内有些公司原来只做一些小公司或中小公司的项目，突然来了一个大定单，投资差不多20个亿。

这个公司平时做300万、200万的项目没问题，突然来了个20亿的项目，就慌了阵脚，但又舍不得退掉，一咬牙，就顶上去做，最后把原来设得好好的流程通通都颠覆了。

管理是承上启下的，在管理的时候是强调方法的，无论采取哪种方法，作为管理层人员，一定要清晰下面每一个执行者的业务。

马先生属下曾有一个做采购的主管，是一个法国人。

他们公司是生产反应阀转换的。

一个包装箱子里边有8个小箱子，每个小箱子里面有12个单品，即8乘12。

但是生产线组装的时候是以6个为单位的，所以马先生提醒他告诉供应商把8乘12改成6乘12，这是一个一体化的过程。

当马先生问他的时候，他说他忘了。

这说明他没有执行好，那下面的人根本不会去做。

所以管理人员一定要很好的去贯彻上级下达的指示。

决策也很重要。

在物流里边的决策，一定要有大局观，要考虑整体链条。

执行的强度是由下面到上面越来越强，越往上面的人权利就越小，但责任越大，下面的人权利越大，但责任越小。

决策层只要授权执行就可以。

二、供应链管理的核心

（一）供应链的需求和供给管理

在这个流程里，有几个因素。

第一个要有需求，有需求才能拉动销售；

第二是有核心企业；

第三是物流；

第四是资金流。

企业的业务流程包括供应商、制造、装配、分销、零售及需求。

任何一个生产业或一个贸易企业，都需要这样去做。

如果要实施对整个供应链管理的话，要有管理的核心。

企业一般分几种类型：

1.纯制造业及其核心

一种是纯制造业，一种是纯贸易公司，一种是两者都做。

纯制造业企业的核心就是生产。

中国有很多制造业，因此人们都称中国是世界加工厂。

其实，中国也有一些资金密集型的企业，像华虹NEC，它的生产车间的每平方厘米的细菌不超过1000个，全部都是自动化操作，它完全是智力密集型企业。

一个两万平方米的车间，只有三个人不到，而且都在外围。

劳动力密集和资金密集两种企业区别在于，劳动密集企业主要是管人，物料就稍微量化一点。

资金密集型企业在国内大部分是贴牌，原材料进口，产品出口，国内不销售。

这种企业核心是管理需求和供给方面，做好物流的核心是做好供应商的工作。

2.贸易型制造企业

还有一种企业是大贸易商。

比如做快食面的公司，总公司下面有很多分公司，有做添加剂的，有做香料的，有做香精的，它有很多分门别类的核心业务或细节业务。

这时候，不能把核心业务放到生产快食面的公司里面，要看生产快食面的包装是由谁来做，生产快食面的辅料，即添加剂由谁来做。

辅料和添加剂的物流时间是多长，成本占到核心产品成本的多少，这个比例要算出来，这就是供和需。

当然，有的公司在做的时候，产品结构有时候不太可能分得很清楚。

有的产品一分就几十万类、十几万类。

所以，一个供应链管理的核心又是根据企业来分的，分为制造业、贸易业或制造型的贸易业三种类型。

核心分别为制造、制造或贸易下面的子产品或是子公司下面的产品。

3.纯贸易公司

纯贸易公司纯粹看客户的需求及产品的需求。

总之，在贸易里要求注意市场，贸易制造型要注意产品的结构，制造业应该区别是劳动力还是资金密集，供应链管理的核心就