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向领导请示处理意见
篇一:
请示结语的常规写法有
请示结语的写法
一、请示结语的常规写法有:
“当(妥、可)否,请批复(批示)”;
“以上请示如无不妥,请批复(批准、审批)”;
“特此请示,请批复(批示)”;
“以上请示如无不妥,请转报……审批”等。
二、请示结语不规范现象,归纳起来,大致有以下五种:
(一)无结语
不是所有公文都需要写结语。
如“命令”、“决定”、“决议”、“会议纪要”等,不需要写结语,言尽即止。
但“请示”必须写结语,这是由请示的文种功能决定的。
《国家行政机关公文处理办法》规定:
请示“适用于向上级机关请求指示、批准”。
凡是在工作中遇到不知如何解决、无权解决、无力解决及按规定应报经上级决断的问题,都要请示。
下级机关只有在得到上级机关批复后,方可按照上级机关的意见安排下一步工作,不能擅自做主和先斩后奏,所以请示带有强烈的“期请性”。
行文中,必须在结尾处明确提出请上级机关“批示、批准”的要求。
请示如果不写结语,就意味着不需要上级机关“批示、批准”,“事前请示”就变成了形式主义,“请示”也成了一张白纸,失去了其本身所具备的功能。
(二)与“报告”结语混淆
即将请示的结语写成了“以上报告当(妥、可)否,请批复(批示)”。
这种写法要么把请示当成了报告,要么把报告当成了请示,要么在报告中夹带了请示事项。
不论哪种情况,都混淆了请示与报告的区别,最终导致的结果是:
该批复的请示没有得到及时批复,延误了时机,给工作带来不应有麻烦。
报告是陈述性上行文,目的是让上级机关了解情况,不要求上级机关答复,上级机关对下级机关的报告可以表态也可以不表态,所以报告的结语一般用“特此报告”。
(三)不能正确体现行文规则
一种情况是对“逐级行文”认识不清,要求上级机关审批应由上级机关转报的请示。
《办法》规定:
“不得越级请示和报告”。
有时直接上级机关无权审批请示事项,需要再向上级请示时,请示的结语应写成“以上请示如无不妥,请转报……审批”,而不能写成“以上请示如无不妥,请审批”。
另一种情况是对“批转”与“批复”认识不清,将要求上级机关批转的请示写成了要求上级机关批复的请示。
如:
“以上意见如无不妥,请批转各地区、各部门彻执行”。
这里“批转”不能写成“批复”。
(四)语气不当
请示是典型的上行文,语气要谦恭有礼,以示对上级领导机关的尊重,但要把握好尺度,既不能过“软”,也不能过“硬”。
过“软”,是指语气过分谦卑。
有人认为“请示”
是请求上级机关办事,说得越客气事情越好办,所以结语写成“以上想法尚不成熟,请领导指正”或“以上意见不知是否可行,请上级领导决策”。
请示是公文,不是私人信件,没有必要过分客气。
这种写法既啰嗦,又缺乏自信,给人“上交矛盾,不负责任”的感觉。
过“硬”,是指语气太直,甚至含有命令、强迫之意。
如“请指示”、“请批复”、“请批准”,太过简练,缺少过渡,不委婉。
再如“我们认为此事应……,请领导批示”也不可取。
(五)语法逻辑有误
请示中常用“当(妥、可)否”一词,意为“不知当与不当(妥与不妥、可与不可),具有肯定与否定的双重含义,与后面的“请批复(示)”或“请指示”搭配,表示“自以为妥,但惟恐水平低微,尚需领导指正”的意思。
有人将其写成“当(妥、可)否,请批准”,即“当与不当,都得批准”,逻辑错误显而易见。
篇二:
如何请示领导
请示是就有关问题向领导或老板获取行动指令。
请示的完整过程包括以下步骤:
汇报问题:
首先请示时,请示人要向领导或老板详细汇报相关问题的情况。
在汇报相关情况的时候,信息要尽可能的充分、详实、周全、清晰,但又要切重要害,切忌拖泥带水、颠三倒四、含混不清。
同时,情况的汇报所涉及的问题往往有时会有一些背景信息。
这个时候,就不能脱离背景而只是指事论事,这样会误导领导或老板。
提出方案:
我们都要明白,下属和员工是解决问题的,领导和老板是命题者。
当然作为下属和员工,在工作中的命题作业有他命题、自命题等。
无论是何种命题情况,都应该替领导和老板解决。
只是如果遇上请示这个环节,无非只是给自己在解题的时候加上一个他律环节,而不是完全主观题的解决形式。
问题的解决往往是有条件限制的——领导或老板的意志。
所以,在汇报问题完结之后,你要恰当的提出问题解决的有关建议或方案。
你要对自己的建议有着充分的理由,特别是如果是方案,那么你准备的不能只是一套方案,应该是第一方案、第二方案?
?
以供领导或老板选择。
当然,每一方案之所以形成你都要有足够的认识和论据。
然而,在提出问题的解决建议或方案时,你要摆正位子,你只有建议的责任,但这种责任不代表权力。
建议的语气、态度、表情、肢体等信息不要给领导或老板以被越位的感觉。
这样的话,会让他们感到不舒服,以为是你在教他们该怎样处理问题。
如果是这种情况,就是你的建议最好,可能当时并不会有好结果。
就算是他们采纳了,他们也可能变着法子让你感觉问题的处理与你无关,只是他们正确决策使然。
其实,这种现象可能比较普遍,也是可以理解。
换了谁,都不希望自己的地位受到挑战的威胁,特别是老板。
所以,如果遇到领导或老板有可能“忌贤妒能”,而让你“怀才不遇”,你也不要抱怨。
首先反省一下自己有没有做好,然后要换位思考一下。
毕竟社会环境变了,观念也变了。
你要想一想,现在社会上一般的用人是随处可以找的。
而作为一个领导或老板,他更倾向希望得到一个即尊重他,又能干的下属。
而你,可能算得上能做事的人,但却是一个不会做人的人。
一个不会做人的人,往往会给团队带来更多不定的因素。
确认指令:
指令的确认并不是简单的获得领导或老板的“可以”或“不可以”的回答。
我们经常会遇到,问题的解决往往要获得人、物、财等的支持,你就必须获取有关支持的明确态度。
如果问题的解决涉及到超出有关规定,或是例外事件,或是特殊情况,或是不完全在你的领导或老板的管辖范围,那么你就要注意了,就算是你得到“授权”或支持。
那么你都不可能去按你的建议办的。
可能还要经过一个环节:
会议决策或向更高层领导或老板请示。
一个建议,其实无论什么样的请示,你最好形成一个书面材料,最后让你领导或老板签上处理意见。
一方面,可以给他足够的面子,另一方面,也算是留下白纸黑字以备日后之用?
?
。
谁敢与老板谈判?
不到万不得已,谁会冒这个风险?
事实上,在职场的实际工作中,每位员工都有“顶风作案”的机会,随时都有可能要面临一场与老板的“较量”。
老板面前,你会是赢家吗?
与老板谈判先让他发火Trish广告部主管
我们的老板出了名的脾气暴躁,办公室的每一位员工几乎都挨过骂。
直到后来,大家都安慰自己:
被骂是幸运,被骂代表我和老板熟!
事实上,我们的老板也并非大家想象中那样是一个“暴君”,面对那些故意回避的问题,老板才会真正发火。
以我的经验,坏消息和好消息要一起汇报。
如果只有坏消息,就要让老板先发火。
老板每天要处理这么多的公司事务,压力和负担自然要比普通员工大许多,适当地发泄有利于更好地处理接下来的工作。
比如,有一次我向老板汇报外地分公司近几个月的业绩。
还没等我说完一个地区的业绩数据,老板就已经面色铁青。
接着,老板向我询问了一位分公司经理的近况,“你了解那件事情的来龙去脉么?
”老板冷不防的问道。
“知道,我还做了一些调查?
?
”在我回答完老板对于那位分公司经理的疑问后,老板已经拿起电话拨打给对方并狠狠地骂了一通。
由于老板对于整件事情有了一个大致的了解,对于我的工作并没有批评。
相反,老板给了我一些很实际的解决方法。
在与老板协商了近1个小时后,老板终于听取了我们部门的意见,给了我们一定的时间来处理管理层面上的一些问题。
我觉得,与老板协商最重要的是有理有据,准备充分。
这样,即使错在于我,我也有足够的勇气与准备去承担一切后果。
女性经理人可以以柔克刚Sally客户主管
在风云变幻的谈判桌上,双方唇枪舌剑,谁都想尽快探知对方底牌,争取自己最大利益,掌握谈判主动权。
作为女性经理人,我觉得我在公司中所起到的作用有时要胜过老板。
一次,老板与外地客户谈判。
由于事先双方的准备都不充足,整个谈判进行得相当不顺利。
在我们眼里,对方客户根本没有一点诚意和专业精神;在对方眼里,我们的价钱压得太低,根本没有利润空间可寻。
就这样,原本以为几次会议可以协商决定的项目竟然拖了近一个星期。
由于谈判进程影响了老板的工作计划,大家的压力都很大。
一次,在会议上,双方两位老总忍不住吵了起来,原本很好的项目眼看就要以失败而告终。
后来,由于我的两方面协商,大家才能得以有机会重新坐在一起谈判。
首先,我在谈判桌上就向对方表示:
请理解我们的急切心情。
如果不尊重您,怎么会花这么多人力物力在这次合作上?
就是因为太希望它成功,才花了整整一个星期协商。
我们老板的很多计划都耽误了。
后来,私底下,我还特意找老板谈了一次。
首先,告诉他这一个星期,我们部门所做的研究调查得出了新的结果:
没有比这家客户更合适的合作对象了。
大家是不是可以适当让一步呢?
在我的努力下,双方重新坐到一起进行谈判。
事实证明,合作还是可以相当成功的。
我想,很多时候女性职业经理人在公司里就是起到这种作用:
以柔克刚,以软化硬,用智慧和柔术进退自如。
做生意,价格可以慢慢谈,但态度却一定要诚恳,不要给对方太多的压力。
当谈判陷入僵局的时候,女性的优势往往就得到了最鲜明的体现。
站在对方的角度考虑Edge部门经理
如果你的谈判对象是老板,成功率就会相应减低。
第一,一位能被你看透的主管就不是好主管。
因此,如果要想与老板协调,让老板让步,员工首先要脚踏实地做好基础的工作,毕竟,你与老板建立的是长期合作关系。
比如部门经理的调配问题。
为什么老板就一定要将我派至外地呢?
难道,他不曾考虑我留在本地的工作业绩和表现?
还是老板不体恤我的家庭状况?
事实证明,老板只是希望凭借我的工作能力来重整外地公司。
一旦达到他的目的,他势必还是会将我转回本地。
如果我答应了老板,则是老板欠我一个人情,我是因为公司才作出如此的牺牲。
当然,我也要承担一定的风险。
如果我去了外地,并没有完成老板的任务怎么办?
我是不是从此就被发配边疆,永无翻身的机会?
针对多种可能性,我可以针对自己的业务范畴进行调查和准备。
在还未与老板正式协商前,我已经对外地公司进行了相当详细地研究。
对于我能做的,以及我能达到的目标,都事先有了一个估计。
根据我的结论,再与老板协商,则可以让老板留给我一定的余地。
其实,人在职场,无论怎么小心,都会遇到很多是非及风险,如果想要让自己顺利度过,就一定要事先有所准备。
与老板谈判,其实,也只是努力争取那一点点的生存空间。
毕竟,最后还是老板说了算。
如何激励员工
1、信任激励法
一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂,不然,社会就无法正常有序地运转。
信任是加速人体自信力爆发的催化剂,自信比努力更为重要。
信任激励是一种基本激励方式。
干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成。
领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上;对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上,这种信任体现在“用人不疑,疑人不用”上,而且还表现在放手使用上。
刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个:
“诚”字;魏征从谏如流,得益于唐太宗的一个“信”字;这都充分体现了对人才的充分信任上。
只有在信任基础之上的放手使用,也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。
有时甚至还可超水平的发挥,取得自己都不敢相信的成绩。
2、职务激励法
一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。
就应把握实际需要、扬长避短,及时地提拔重用,以免打击了“千里马”的积极性,作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼,千万不能因领导者自身的私利,而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。
压制和埋没人才只能是我们的
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