最新夏商集团企业战略发展规划项目商业计划书Word下载.docx

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3.1.1缺乏有效销售收入

目前集团的销售收入规模支撑点主要是进出口贸易和农产品业务，前者贡献利润和现金流水平较少，后者贡献实际销售水平较少，且收入和毛利水平受市场环境影响都很大。

关键在于没有明确的客户定位，缺乏有效的收费模式，无法获取最有价值的客户以保证快速健康扩张，也无法获取最稳定的客户以保证经营安全。

3.1.2获利代价高

集团业务的资产周转率和利用率低，资金消耗和占用很大，回报率低；

关键原因仍然是无成型商务模式，同时缺乏有效资源配置和运用，缺乏强力有效的相应业务经营策略。

3.1.3缺乏成长性

集团业务的持续增长潜力、持续成长能力和业务价值增长性均不足。

主要原因是缺乏有效的客户价值策略；

缺乏有效的商业模式（包括经营模式、收费/收入模式和盈利模式）。

3.2财务风险

3.2.1资本不足

可投入资本量和实际投入资本量均不足，同时资本投入的计划不充分。

主要原因是国有资本无直接增资或资本金注入，同时缺乏充分的资本和资产投资计划与渠道拓展。

3.2.2现金流量不足

总现金流量小，内向现金流不足，经营活动产生的净现金流量规模也小。

主要原因是目前集团销售环节尚未形成内向现金流的支撑点，同时业务体系缺乏现金池的留驻和调剂能力。

3.2.3利润增长不足

近期无足够利润（目前农产品、外贸和物业运营是集团的三个主要利润支撑点，能够确保的利润贡献只有3千万/年左右），难以支撑集团高速发展。

主要原因有对客户和业务机会缺乏分析和把握，成本意识模糊，以及价值追加型的投入少，未形成增值和叠加效应。

3.2.4资产不良倾向

主要是流动资产特别是不良应收款项和库存的管理方面，存在可能发生坏帐或损失的财务失控风险。

主要原因有周转率低引起资产呆滞和不良，客户信用和风险控制体系薄弱，同时对市场波动的应变能力不足。

第二章集团战略

1战略定位

1.1价值增长

集团的发展战略、经营战略和资本战略都以企业价值（持续）增长作为第一原则，对收入规模、利润、净现金流、投资回报率和客户贡献度等财务指标的考核和追求都必须遵循本原则。

1.2适度相关

集团战略的设计基于专注性和业务能力的集中度，所以会不断平衡多元化倾向的选择，相关性程度根据各阶段集团资源的可得性进行调整。

资源丰富时，对相关性的要求可适当放宽，在业务关联的基本立场下，拓展价值增长性最优的行业领域。

2总体战略

3

价值战略

3.1企业价值策略

集团遵循价值导向的整体战略，其中企业价值以市场价值为最终依据，价值构成要素按优先度排序依次为成长性、品牌、现金流和利润。

集团前几年主要具有的是质量不高的简单利润价值，目前阶段优先管理和开发的重点在于现金流，并逐步开始创建和提升品牌价值，目标是具有成型的商业模式，获得良好的持续成长性。

3.2客户价值策略

集团所有业务战略的设计都以为客户提供价值为基础，尤其是为有诉求的客户提供与众不同的超出其预期的额外价值——即客户价值，同时向不同质量的客户提供差别服务。

3.3竞争优势

集团最终形成的竞争优势应当是适应客户差别化需求的有效和高质量的服务能力。

3.3.1现有资源优势

集团目前拥有的企业资源优势主要在于较多存量的地产物产以及在市政府行业引导方向下的部分政策支持（农产品等）。

3.3.2现有能力优势

目前集团具有的能力主要在于高层团队的战略意识和集权管理能力、良好政府关系以及相关行业背景。

3.3.3竞争策略

集团所有的竞争策略都可归结为差异化战略的一部分，分别是人无我有、人偏我全、人泛我专和人有我廉。

3.3.4竞争能力

竞争能力是根据特定的策略和细分市场定位培养形成，集团的目标竞争能力依次是差别服务、整合服务、独特性、专注于集中领域和规模运营。

其中，与集团追求的竞争优势最相匹配的核心竞争力应该是有效而高质量的差别服务能力。

3.4价值链策略

通过对集团具体业务构成和资源能力的现状分析，并针对各行业及市场进行吸引力和服务空间分析，制定价值链策略，并扩展到整个商务活动所涉及环节进行有效定位，包括资金流、物流，内容详见第10页《表1：

基于价值链定位的业务分析》。

3.4.1现状分析

集团业务相对零散，长期资产分散而经营性资金占用集中，销售收入与利润贡献不匹配，无额外现金流支撑，只有项目分散的商业地产运营能为目前集团发展提供较全面的实质性支撑。

3.4.2吸引力分析

综合细分市场赢利空间、资本投入需求和风险可控程度三项要素，集团业务中吸引力最高（即可预期价值最高）的三项业务为商业地产运营、农产品和百货零售。

在三流合一环节，综合物流服务和资金流服务对于集团主要业务领域的需求空间都比较广阔，应当分阶段深入拓展。

3.4.3基本业务链定位

在商流各价值环节，由于集团多数业务缺乏面对终端大众客户的服务能力，为集中资源强化集团整体竞争力，应当：

淡化营销代理环节；

限制终端零售服务范围；

开发团购和大客户；

集中运营地产物产；

大力提升商业品牌运营。

具体定位见上表标注。

3.4.4价值导向规划

通过以下四条途径导向良好且持续的价值成长性：

A、优先开发和培育能增加现金净流入与周转留贮的业务源；

B、培育和管理品牌资产与价值；

C、引导营收和盈利能力的配比；

D、长期

资产/固定资产集中投入。

3.4.5价值相关财务活动分析

A、行政划拨是风险相对最低、收益相对最高的非经营性公司财务活动，应当尽力争取；

B、金融工具利用指通过商务模式创新，利用银行等金融机构资金实现集团相关业务领域的资金服务，能大幅提高资金使用效率，并有可能创造大量的留驻周转现金流，应当深入开发；

C、资产债权收购是集团近年来经验积累丰富的财务活动操作模式，应继续拓展以便为集团发展提供更多支撑；

D、战略合作与并购包括引入战略投资者、合资和并购，对于集团的大规模发展而言，不可避免，应尽早着手研发尝试。

4发展战略

4.1产业布局：

一主一辅+两翼

集团产业布局的基本主导思路是主辅相济，两翼并举。

4.1.1一主：

贸易

大贸易大流通布局，包括农产品、生产资料、工业消费品贸易、进出口贸易、专业市场和百货零售的运营，并深度结合各业务形态与增值环节，形成综合的流通贸易价值网络。

4.1.2一辅：

物流

作为大贸易产业的总体支撑和协同纽带，相对独立发展，最终形成整合服务能力和完整产业。

4.1.3两翼：

地产与旅游

在近期以商业地产经营作为行业间协同发展的纽带，对集团整体业务发展形成主要支撑，在资源相对充分时不断加大两行业发展的力度与深度，并进一步增加行业间关联性与协同效应。

4.2发展战略地图

4.2.1资源和能力整合

发展准备阶段的战略重点是在总体战略方向和原则的指导下对集团资源和能力进行整合，包括对企业、资产、业务项目和人力资源的整合，这些整合在以后的发展阶段中仍需反复进行。

4.2.2控制与考核系统

发展基本阶段的战略重点是通过全面预算管理、绩效评估与激励制度和战略成本管理体系对企业内部运行进行管理提升，为经营导向的管理活动提供基础。

4.2.3资源配置与业务运营体系

发展成长阶段的战略重点是以业务流程重组为关键手段，提升以客户价值为导向的客户管理，完善以财务活动效率为导向的资源计划与配置体系，最终推进有效商业模式的开发与成型。

4.2.4战略发展目标体系

发展的成熟阶段是达成战略发展的目标体系，包括经营活动目标成果、财务活动目标成果和额外的无形资产目标成果（通常

的体现形式是品牌价值），以及最终的企业价值目标成果。

4.3阶段性业务结构

在近期阶段，集团业务结构循以下原则调整开拓：

增值——地产物产，以商业地产运营作为发展第一推动点；

专业——品牌运营，剥离地产物产后并行实施专业化的商业品牌运营；

规模——连锁特许，品牌运营模式标准化后进行规模复制；

协同——物流配送，通过整合来拓展和关联供应链上下游；

综合——农副产品，龙头业务板块综合上述要素作为样板。

5战略实现路径

经营活动和财务活动这两类战略性活动交替，组成战略实现的路径，其中的联结点是经营活动的财务成果。

集团战略的实现路径首先从剥离物产进行专门运营出发，重点在商业地产运营业务，该业务提供利润和现金流支撑，用于集团在本阶段的项目投融资。

剥离物产后形成集团商业品牌化运营的体系，和项目投融资一致导向三个重点业务领域：

农产品、百货连锁和专业市场，本阶段财务活动支持下经营活动将明显提升这些业务的收入质量、利润水平和现金流量，并初步形成可通过复制进行推广扩张的标准化模式，以此吸引战略投资者或进行方向集中的合资。

在大规模的模式复制和推广的基础上，扩大对客户的选择性和服务差别性，并通过对贸易链上下游环节的整合，形成完整的商业模式，在此基础上实现在公开资本市场的股权融资（通过收购上市公司再进行业务置换、或进行IPO）。

较大规模股权融资获得的资金可以支撑集团在商业地产开发、商业金融服务和综合物流服务等领域实现进一步发展，最终完善、拓展和延伸集团一主一辅加两翼的战略布局，并在集团内外进行更大范围的业务重组和并购，以达成长期战略目标并获得持续成长和发展。

物流服务的拓展和整合持续在整个战略实施过程中，另外住宅开发和旅游综合产业也将获得相对独立的发展，其中旅行服务为经济型旅游酒店和文化餐饮连锁业务的发展提供配套。

6总部定位：

投资控股型企业

6.1投资

集团总部作为集团体系的投资中心，投资是为集团产业和行业发展服务的基础工具，总部功能围绕投资及其管理进行组织。

6.2控股

集团主要通过资本纽带联系集团企业，治理结构和资本经营是集团总部控制整个集团企业体系的主要手段。

6.3业务发展的基本循环模式

业务资源和能力整合—〉小规模融资—〉平衡性投资—〉

形成系统性发展平台—〉大规模融资—〉扩张性投资

6.4总部功能

集团总部在整个集团的功能体系中处于绝对中心地位。

总部负责制定集团总体发展战略、资本战略和组织架构，并统一规划各业务板块的经营战略方向、原则及核心策略，同时作为整个集团系统投资、资金、运营基础体系统一管理和重大决策导向中心，引导各主要企业进行业务创新、研发有效商业模式、重组业务流程及开发人力资源。

总部的具体功能定位，包括四个中心（战略决策及创新管理中心、投资管理中心、财务与资金集中管理中心、信息管理中心）和四大体系（公司文化和品牌管理体系、人力资源管理和发展体系、运营管理和绩效评估体系、风险控制和危机管理体系）。

7战略目标

7.1中长期战略目标

7.1.1产业结构

商业与地产结合发展、贸易与物流业务融合的产业布局主体成型、商业金融服务体系初步形成，旅游综合产业中旅游酒店、文化餐饮和旅行服务的鼎立互动态势基本构筑完毕，住宅房地产在区域内形成中等以上的业务规模。

7.1.2经营性财务指标

到2010年，企业市场价值达到4亿美元以上，主营业务收入翻两番（超百亿），年递增速度不低于25%。

7.1.3其它重要目标

到2010年，成为福建省具有较强品牌影响力的第三产业领先企业，企业文化培育成熟，员工平均工资水平年增长超过8%。

7.2中长期经济指标

7.3业务比重及结构分布

第三章产业分战略

1贸易与物流

以供应链物流作为支撑，连锁、特许和品牌运营作为联结，适当阶段辅以电子商务和商业金融服务，形成三横（专业市场、零售终端、进出口）三纵（农产品、生产资料、工业消费品）的综合商贸流通产业网络布局。

农产品业务可作为相对独立系统。

1.1农产品

以夏商农产品（包括黄金香）为平台，整合农副产品专业市场、生猪屠宰、批发、物流、进出口、基地及零售终端等各环节，形成完整的农产品贸工农一体化网络，建设区域集疏运和交易分拨中心，成为区域性市场领导者。

1.1.1关键问题

场租亦存在低租金长租约现象，中埔征地扩张带来的地价和物产增值预期不宜高估、对业务板块增长和公司发展提供的现期价值低；

缺乏有效销售收入、利润支撑点和现金流，难以提供规模发展所需财务资源；

目前的防御策略虽然积极，但由于无法控制供应链上下游的主要环节，因而缺乏真正的战略意义。

1.1.2应对策略

（1）重新评价和测算合理场租水平，调整现有租约策略，避免“趸卖”铺位；

把专业市场经营功能相对从本部剥离；

（2）农产品集团本部着力研究农产品贸易全程价值链，寻找回报率最丰厚的贸易环节适度介入，自行培养资金造血功能；

（3）重心优先放在横向扩张、物流配送和贸工农一体化，实质性推进同安、漳州等地区的物流项目，大力扩张民兴、黄金香的配送规模和业务深度，考察研究价值链纵向延伸的突破口，如肉类产品深加工、或种植/养殖基地（控制采购和供应），跟踪分析避风坞项目对中埔市场的战略影响并形成有效应对策略；

（4）重点研究农产品专业市场的标准化或超市化，如能取得一定的政策倾斜或财政补贴，将可以从单纯场租收入向封闭式交易平台转变，为弱化对原有商业体系的冲击，可以在一定程度上借鉴百货业态采用的保底分成等策略。

1.2综合贸易

以夏商贸易为平台，整合集团系统内除农产品、专业市场、百货零售以外的贸易性业务环节，包括外贸进出口、生产资料和工业消费品批发贸易等，打造集团内外贸一体化、渠道终端网络化的综合贸易业务平台，是集团近年总体业务规模增长的最主要支撑点。

1.2.1外贸进出口

A、关键问题

业务环节单一，品类分散，优质客户少；

利润贡献不高，资金消耗大、周转率低；

缺乏市场安全策略，抗风险能力弱。

B、应对策略

A、大力推进内外贸一体化，优先拓展内贸客户；

B、可选稳定的原材料进口最终客户发展成品代理出口模式；

C、建立市场信息收集分析体系，优选经营和代理的品类，加大利润源培养，选择优质客户，控制资金风险。

1.2.2生产资料贸易

要初步形成综合贸易的业务链，公司的短板是内贸批发，尤其是大宗生产资料贸易，目前基本没有成型业务。

依托外贸、专业市场及其它重要渠道拓展大宗资料批发，开发关键供应源和核心大客户，具体项目及策略进行专案设计。

1.2.3工业消费品贸易

大宗批发无业务基础，代理品类较少，难以形成规模。

依托零售终端和物流配送整合渠道，争取供应链一体化和扩大品牌代理范围。

1.2.4超市

无明确业态定位（标准超市、大型综合超市、便民超市、生鲜超市），无专业团队、连锁开发能力、供应链拉动与整合能力。

原则上优先考虑战略合作，如可行，（根据集团战略的业务价值链定位）以并购与加盟为主进行扩张。

1.3百货零售

以华联百货（2007年前完成更名）作为百货零售业的发展平台，首先成为厦门市同行业企业中的前五强，再通过品牌运营的方式向其它地市扩张，争取成为省内百货连锁领先品牌，并成为集团现金流量贡献的主要支撑点。

1.3.1关键问题

华联品牌无法规模推广运用，不利长远发展；

定位与客户策略模糊，客户满意度和忠诚度不高；

经营策略亟待提升。

1.3.2应对策略

深入研究，准确定位，立足自身能力快速提高，以品牌运营和特许经营作为核心方向，进行低成本扩张，注重内向现金流保有策略，为公司贡献更大的价值和整体贡献。

1.4专业市场

适当阶段成立生产资料和工业消费品专业市场的业务发展平台（农产品体系专业市场现由夏商农产品运营），在1-2个产品大类中成为厦门业内的市场领导，并争取在此基础上建成1个区

域性交易中心。

1.4.1关键问题

缺乏专业化经营体系与管理团队，缺乏标准化模式与品牌，缺乏业内知名度与市场地位。

1.4.2应对策略

集中力量，局部突破，选择市场具有良好机会、集团系统能提供一定相关资源和协同效应的品种大类，重点明确交易聚集、市场定位和商务运营模式的有效策略（如结算服务、保底分成）。

1.5物流

以夏商物流作为物流业务的发展平台（农副产品物流配送由夏商农产品运营），成为厦门市优秀的物流综合服务企业，力争进入全国物流企业百强。

1.5.1关键问题

主要资产为仓库，缺乏整合多环节物流服务的足够资源，难以开展供应链物流服务；

业务方向分散，业务环节零碎，无协同效应，无整合服务；

无集团系统内大宗客户，难以开展配套服务。

1.5.2应对策略

在集团支持下整合系统内所有物流资源，明确供应链物流一体化服务的方向，以对配送物流的整合服务与对贸易物流的全程服务为中心开发优质客户，发展独立的供应链物流服务能力，同时尽力争取集团内部的重点客户。

2房地产与物业运营

2.1商业地产运营

以夏商物产作为集团系统商业地产及物业运营的专业化运作平台，力争成为厦门市较有影响力的商业地产运营商。

2.1.1关键问题

资源和资产分散，多头管理，租期长租金低的现象普遍，总成本高昂，信息共享差，对市场缺乏全面了解和把握，整合协同效应少，总体效益水平低，削弱了为集团提供贡献的能力，实际价值体现严重缩水。

2.1.2应对策略

集中管理，统一招商策略；

对地产物产资源进行有效归并和改造，大力整合人员及费用环节，从开源节流两个环节明显提升效益，成为集团整体发展资本再投入主要的利润贡献支撑点；

提升团队的运营管理水平和专业性的技术能力，为下一步集团通过债权收购和资产重组实施规模发展的资本战略打好基础。

2.2房地产开发

以夏商房地产为房地产开发的平台，在3-5年内争取进入厦门市及周边房地产开发企业的八强，并进入商业地产开发领域。

2.2.1关键问题

厦门整体楼市走弱，大盘开发风险高周期长，资金大量沉淀，销售状况不确定；

且目前尚缺乏总体业务定位和项目运作团队。

2.2.2应对策略

尽早研究明确差异化的客户定位；

采用资金和成本适度控制型的项目遴选策略和投入方向；

确保目前的主要开发项目（包括佳祥、漳州B及杏北项目）运作成功，并采取尽早回收部分现金流的方案，缩短总体资金回收期；

关注与公司其它主业关联发展的机会，资金投入和占用过大的项目采取适当的合作合资模式（如项目公司等）；

加快培养项目运作团队与品牌。

2.2.3物业管理

以商发物业作为物业管理的业务平台，提高服务质量和声誉，实施市场化运作，达到厦门市同行业企业的中上等水平。

缺乏业务规模、标准化的服务管理体系和美誉度。

首先任务是通过全力提升服务质量来改进声誉，其次迅速加强人员队伍的标准化管理，并拓展和承接集团内外部的业务。

3旅游酒店与服务

以夏商旅游为业务平台，成为区域旅游业领先企业，争取逐步成为厦门市旅游相关产业发展所依托的主要综合服务平台。

3.1关键问题

缺乏突出的整体战略重心和明星业务，相关资源分散，尚未明确核心能力和竞争优势的可行发展方向。

3.2应对策略

以点带线，以线带面，首先集中全力重点突破经济型酒店经营，把握一年左右的时间窗，迅速扩大连锁规模，其它项目近期以稳健为主，在确定资源投入匹配、保证总成本和风险充分可控的前提下把握机遇。

通过合资合作深度整合与开发文化餐饮连锁业务，力争形成大型文化餐饮和风味小吃两个服务系列；

旅行服务项目可作为旅游酒店和文化餐饮的配套业务关注发展。

第四章支撑战略

1组织战略

1.1董事会专门委员会

逐步建立董事会战略、预算、审计、薪酬与提名专门委员会。

1.2总部管理职能部门

1.2.1发展管理中心

A、战略发展部

负责战略管理（包括战略研究、规划设计、执行协调与评估修正，及战略性投资和联盟体系的总体框架管理），新业务和创新管理（主要指商业模式、商务流程的方案设计与开发拓展）。

B、投资发展部

负责产业投资、战略投资、资本和资产/债权运作的具体方案设计与实施，以及对投资项目运营的评估和监控。

C、企业管理部

负责集团系统内各类资产和项目投资的后期运营管理监控。

D、品牌管理部

负责品牌形象与推广管理，现阶段可暂与战略发展部合署。

E、法律事务部

负责集团重大法务事项，现阶段可暂与投资发展部合署。

1.2.2人力资源管理中心

A、综合部

负责人力资源战略、人力资本策略、职岗与绩效考评体系设计，管理集团人员调配及与业务部门间的战略伙伴关系。

B、招聘部

负责集团用工与管理人员的外部招聘和内部选拔。

C、薪资部

负责集团人事劳资事务，包括薪酬管理、福利管理、考核与激励约束制度的执行。

D、培训部

负责集团人力资源的培训和发展，包括员工职业生涯设计。

1.2.3财务管理中心

A、综合管理部

负责预算管理、全面成本管理、管理性财务分析统计报告、涉税事项管理等财务信息分析报告及战略性事务处理。

B、会计部

负责会计核算和财务报表编制等常规会计工作。

C、资金部

负责集团资金统一筹措、集中调度及使用控制，包括融资管理、信用额度管理和现金管理。

D、审计部

负责集团内部控制、财务风险控制和财务内部审计事项。

1.2.4行政管理中心

A、董事会办公室/总经理办公室

负责董事会/总经理的秘书工作、决策事项督办落实、集团营运计划安排及协调、重大对外信息联络及审核等工作。

B、党工团纪办

负责集团系统的党委、纪委、工会和团委工作。

C、行政管理部

负责集团总部的日常行政和办公事务管理，以及整个集团系统企业的重大行政性事务控制。

D、信息管理部

负责总部信息系统的日常运行管理和整个集团信息体系的监控，现阶段暂与办公室合署。

1.3业务部门

采用事业部制与控股子公司相结合的业务管理模式。

1.3.1控股模式

房地产开发和旅游业务按集团控股企业的模式运行，在符合公司整体战略的前提下独立发展。

农产品业务也相对独立运行。

1.3.2事业部模式

物产运营、综合贸易、专业市场、百货零售和物流业务现阶段由集团直接进行集中管理，在贸易等业务板块整合为统一平台后，亦可逐步转为集团控股企业。

2投资战略

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