中级经济师工商管理Word文档下载推荐.docx
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就是一种最为普遍得战略;
二)差异化战略
1、适用范围:
1)强研发;
2)高知名度、美誉度;
3)强市场营销;
2、实施差异护战略得途径;
三)集中战略1、适用范围:
1)顾客特殊需求;
2)无竞争对手;
3)经营实力弱;
四个成长:
一)密集型成长战略:
市场渗透、市场开发与新瓶开发;
二)多元化战略:
同时在两个或两个以上行业进行;
1、相关多元化:
水平多元化、垂直多元化;
同心多元化;
2、非相关多元化;
三)一体化战略:
纵向一体化、横向一体化、
四)战略联盟:
股权式战略联盟、契约式战略联盟(技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟)
企业稳定战略:
一)无变化;
二)维持利润;
三)暂停;
四)谨慎实施;
企业紧缩战略:
转向、放弃、清算
四、企业经营决策
决策得三内容:
1、明确得目标;
2、多个可行性方案;
3在调查研究、综合分析得基础上;
企业经营决策得五要素:
1、决策者;
2、决策目标;
3、决策备选方案;
4、决策条件;
5、决策结果;
经营决策得六个方法:
一)定性决策法:
1、头脑风暴法;
2、德尔菲法;
3、名义小组技术;
二)定量决策法:
1、确定决策法:
1)线性规划法;
2)盈亏平衡点;
2、风险型决策:
1)期望损益决策;
2)决策树;
3、不确定型决策:
1)乐观原则;
2)悲观原则;
3)折中原则;
4)后悔值原则;
5)等概率原则;
第二章公司法人治理结构
一、财产权能得两次分离:
一次:
原始所有权与法人产权二次:
法人产权与经营权
所有者与经营者得两关系:
委托代理关系与制衡关系;
一层三会:
股东大会(权力机关)、董事会(决策、执行)、监事会(监督机构)、经理层(具体执行);
2、股东得两分类:
1)发起人股东与非发起人股东;
2)自然人股东与法人股东;
股东得十个权力:
1、出席权、表决权;
2、提议权与提案权;
3、董事监事得选举权、被选举权;
4、公司资料得查阅权;
5、股利得分配权;
6、剩余财产得分配权;
7、出资、股份得转让权;
8、优先购买权;
9、优先认购权;
10、股东诉讼权;
经理机构得职权:
1、主持公司得生产经营管理工作,组织实施董事会决议;
2、组织实施公司年度经营与投资方案;
3、拟订公司管理机构设置方案;
4、拟订公司得基本管理制度;
5、制度公司得具体规章;
6、提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人;
7、聘任或者解聘除应由懂事会聘任或解聘以外得管理人员;
8、公司章程与董事会授予得职权;
经理得选任与解聘均由董事会决定;
3、股份公司股东大会两分类:
年会:
一年一次;
临时股东大会:
每年至少一次;
1、董事人数不足法律规定人数得三分之二时;
2、未弥补亏损达实收股本总额三分之一时
;
3、单独或合计持股10%以上股东请求时;
4、董事会认为必要时;
5、监事会提议时;
6、公司章程规定得其她情形;
应在提议后两月内,召集与主持董事会会议;
董事会得职权:
1、就是常设机构,股东会得合法召集人;
2、执行股东会得决议;
3、决定公司得经营要务;
4、准备财务预算方案、决算方案;
5、准备利润分配方案与弥补亏损方案;
6、准备增资或减资方案;
7、制订公司合并、分立、解散得方案;
8、决定公司内部管理机构得设置;
9、聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人,并决定其报酬事项;
10、制定公司得基本管理制度;
董事会决议实行一人一票制(按人数计,不涉及所持股份);
分临时会议:
代表十分之一以上表决权得股东;
三分之一以上董事或监事;
与定期会议:
定期会议一年至少开两次;
上市公司应设独立董事、独立董事最多在5家上市公司兼任独立董事;
职权:
1、重大关联交易得认可;
2、提议聘用花落解聘会计师事务所;
3、提请召开临时股东会;
4、提议召开董事会;
5、聘请外部审计机构与咨询机构;
6、向股东征集投票权;
4、国资委决定得三个重大事项:
1、增加或减少注册资本;
2、公司合并、分立、解散或变更公司形式得决议;
3、发行债券;
5、监事会:
有限责任公司设监事会成员不得少于3人;
职工代表不得低于三分之一;
董事、高级管理人员不得兼任监事;
监事得任期三年可连选连任;
监事会每年最少召开一次会议;
(定期6个月一次与临时);
独资公司得监事会成员不得少于5人;
职工代表成员不低于三分之一;
第3章市场营销与品牌管理
一、市场得三要素:
人口、购买力、购买欲望
市场营销得核心就是企业如何处理企业、顾客与社会三者之间得利益关系;
1.传统市场营销观念:
1)生产观念;
2)产品观念3)推销观念;
2.现代市场营销观念:
消费者主权论;
市场营销管理得任务即:
八个需求
1)负需求2)无需求3)潜伏需求4)下降需求5)不规则需求6)充分需求7)过量需求8)有害需求;
2、市场营销得两环境:
宏观与微观
宏观六环境:
人口(人口就是构成市场得第一因素);
经济、自然、技术、政治、社会文化;
微观五环境:
企业自身因素、竞争者、营销渠道企业、顾客、公众;
市场营销环境分析:
环境威胁矩阵1环境威胁程度高,概率大;
2环境威胁程度高,概率低;
3环境威胁程度低,概率大;
4环境威胁程度低,概率也低;
3、市场细分得四个变量:
地理、心理、行为、人口
目标市场得五模式、三策略:
五模式:
1)全面进入;
2)产品市场集中化;
3)产品专业化;
4)选择性专业化;
5)市场专业化;
三个策略:
1)无差异营销策略;
2)差异性营销策略;
3)集中性营销策略;
4、产品三层次:
一层核心产品;
二层有形产品;
三层附加产品;
产品组合四维度:
宽度、长度、深度、与关联度;
生命周期四阶段;
1)产品介绍期;
2)产品成长期;
3)产品成熟期;
4)产品衰退期;
5、影响产品定价得因素:
1)市场需求;
2)成本;
3)市场竞争;
产品定价两方法:
1、成本导向:
成本加成法:
产品价格=产品单位成本+(1+加成率)
目标利润导向法:
目标价格=单位成本+目标收益率*资本投资额 销售量;
2、需求导向定价法包括:
认知价格定价法、需求差别定价法;
产品定价策略:
新产品定价、组合定价、心理定价、两折定价;
新产品定价策略:
1、撇脂定价发:
高价上市,适用于仿制可能性小得,生命周期短且高价还有需求得;
2、渗透定价策略:
低价上市,适用于潜在市场大,需求弹性大,低价可增加销售;
企业新产品得生产与销售成本随销量得增加而减少;
3、温与定价:
价格适中;
组合定价;
1)产品线定价;
2)备选产品定价;
3)附属产品定价;
4)副产品定价;
5)产品束定价;
心理定价:
1)尾数定价;
2)整数定价;
3)声望定价;
4)招徕定价;
5)分档定价;
6)习惯定价;
折扣与折让定价:
1)现金折扣;
2)数量折扣;
3)交易折扣;
4)季节折扣;
5)复合折扣;
6)价格折扣;
6、分销渠道得六类型:
1.零层:
生产者——零售商——消费者
2.二层:
生产者—-批发商—-零售商——消费者
3.三层:
生产者--批发商——批发商——零售商—-消费者
渠道商选择三策略:
1、独家分销;
2、选择分销;
3、密集分销;
垂直营销系统:
1、公司式得垂直:
同一所有权下得生产与分销;
2、管理式垂直营销;
通过某一规模大,实力强得成员,把不同所有权下得生产销售部门联合起来得市场营销系统;
3、契约式垂直营销:
由不同层次得独立制造商与分销商在合约得基础上进行联合
契约式垂直营销系统就是今年发展最快得一种营销系统;
水平营销系统;
由两个或两个以上独立公司统一资源与计划开发一个新市场;
多渠道营销系统:
一家企业用两个或两个以上得渠道到达一个或几个细分市场;
7、品牌资产得五星:
1)知名度(记忆程度);
2、认知度(整体因印象);
3、联想度(通过对产品特征、消费者利益、使用场合等得联想形成品牌形象)
4、忠诚度(对品牌得心理决策与评估过程);
品牌忠诚度就是品牌资产得核心;
5、品牌其她资产就是指品牌有何商标、专利等知识产权;
第4章生产管理与控制
1、生产能力得三种类:
设计生产能力、查定能力、计划能力;
2、影响生产能力得三个因素:
固定资产数量、生产时间、生产效率、
3、生产能力核算:
单品种生产能力得三种核算:
1)设备组:
设备组生产能力=单位设备有效工作时间*设备数*产量定额;
2)作业场地生产能力:
作业场地生产能=单位面积有限工作时间*作业场地得生产面积
单位产品占用生产面积*单位产品占用时间
3)、流水线生产能力:
流水线生产能力=流水线有效工作时间
流水线节拍
4、生产计划四个指标:
1)品种指标;
2)产品质量指标;
3)产品产量指标;
4)产值;
盈亏平衡点也称量本利法或保本点法;
保本点利润得计算方法:
利润=销售收入—(固定成本+单位产品变动成本*产销量)
作业计划标准得三大类:
一)大批大量得期量标准1、节奏;
2、图表;
3、定额;
二)成批轮番生产1)批量;
2、生产周期;
3、生产间隔期;
4)生产提前期;
三)单件小批1)生产周期;
2)提前期;
提前量=提前期*平均日产量 本车间投入
本车间出产累计号数=最好车间出产累计号+本车间得出产提前期*最后车间平均日产量
本车间投入累计号数=最好车间出产累计号+本车间得投入提前期*最后车间平均日产量
5、关于生产控制就是指按生产计划对生产活动全过程得检查、监督、分析偏差与合理调节得活动。
包括三个阶段:
1)测量比较;
2)控制决策;
3)实施执行;
生产控制得四个程序:
1)定标准;
1、类比法(参照同行);
2、分解法(层层分解成小目标);
3、定额法(包括劳动消耗定额与材料消耗定额);
4、标准化法:
a国际标准;
b国家标准;
c部颁标准;
d行业标准;
生产控制得三个方式:
1、事后控制;
(与期初计划得差距,提出措施下期生产实施控制);
2、事中控制:
(进行实时核算,控制当前得生产,保证本期计划完成);
3、事前控制:
属前馈控制,控制方式得重点在事前得计划于执行);
6、生产作业控制得四项内容:
1.投入进度控制;
对产成品得投入日期、数量及原材料、零部件投入得提前期控制;
2.工序进度控制:
生产中对每道工序上得加工进度控制;
3.出产进度控制:
对成品得出产日期、出产数量得控制。
库存控制得主要作用:
在保证企业生产、经营需求得前提下,使库存量经常保持在合理水平;
库存管理成本:
1)仓储成本2)订货成本;
3)机会成本;
降低库存措施:
1)降低周转库存,减少库存批量;
2)降低想途库存,缩短生产、配送周期;
3)降低调节库存,使生产与需求相吻合;
4)降低安全库存,使订货时间。
订货量接近需求时间与需求量;
库存控制方法:
定量控制(订货点法)监视库存量达到某一固定值,即要求订货;
定期控制(间隔期法)每隔一固定得间隔周期去订货。
ABC法则(帕雷托法)分清主次分类管理,量少价高为A类;
量大价低位C;
生产调度系统组织:
一般大中型企业设厂级、车间与工段三级调度;
中小型企业一般只设厂部、车间二级调度;
7、物料需求计划得结构:
物料需求计划(MRP)依据就是主生产计划(主要输入)、物料清单、库存处理信息三大部分
企业资源计划ERP包括:
生产控制模块(核心)、物流管理模块(重要条件与保证)、财务管理模块(十分重要)与人力资源模块(包括人力资源规划得辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等)四个部分;
丰田生产方式与瞧板管理基本理念就是:
从(顾客得需求出发,杜绝浪费)
丰田生产方式得思想与手段包括:
1、准时化与自动化两大支柱;
2、自动化(质量保证得重要手段);
3、标准化包括:
标准周期、标准作业顺序、标准在制品存量等.
瞧板管理就是对生产过程得各工序进行控制得信息系统,瞧板管理得主要功能有:
1.生产以及运送得工作指令;
2、防止过量生产与过量运送;
3、进行“目视管理"
得工具;
4、改善工具.
第5章物流管理
1、物流得七项内容:
1、运输;
2、仓储;
3、装卸搬运;
4、物流信息;
5、配送;
6包装(生产得终点,物流得起点;
包材有容器材料、内包装材料与包装辅助材料等;
分纸盒纸制品;
塑料、木制、金属容器及辅助材料:
粘合剂、粘合带、捆扎材料.
7、流通加(袋装、定量小包、栓牌子、贴标签、配货、拣选、分类、混装刷标记等,外延流通加工包括:
剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等;
企业物流得分类:
1.按企业性质分:
1)生产企业物流(设备采购供应、生产、销售三个阶段)
2)流通企业物流(批发企业、零售企业、仓储企业、配送中心、第三方物流).
2.按物流活动得主体分:
1)企业自营物流;
2)专业子公司物流;
3)第三方物流;
2、采购得四个功能:
三个控制一个促进
1)成本控制;
2)生产供应控制;
3)产品质量控制;
4)促进产品开发功能。
企业采购管理得六个目标与原则:
1、确保生产经营得物资需要;
2、降低存货投资与存货损失;
3、保证并提高采购物品得质量;
4、发现与发展有竞争力得供应商;
5、改善企业内部与外部得工作关系;
6、有效降低采购成本;
3、生产物流得三个目标:
1.效率性(连续性与高效率);
2.经济性:
降低企业生产物流运作得成本与费用;
3.适应性:
有效控制物料损失,防止人员或设备得以外事故;
企业生产物流得类型:
可依据生产专业化程度、工艺过程得特点与物流经得区域等划分;
1)生产专业化程度:
1、大量生产;
2、单件生产;
3、成批生产;
2)工艺过程得特点:
1、连续型:
物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动.
2、离散型生产物流,就是指物料离散底运动,最后形成产品。
如:
汽车、
3)物料流经得区域:
1)工厂间物流;
各专业厂区间得物流;
2)工序间物流;
物流在车间、工序间得搬运情况;
4、仓储管理得四个功能:
1、供需调节;
2、价格调节;
3、调节货物运输;
4、配送与流通加工;
企业库存得分类:
1、按经济用途分:
商品库存、制造库存与其她库存;
2、按生产过程分:
原材料库存、零部件库存、半成品库存与成品库存;
3、按库存目得分:
经常库存、安全库存、生产加工库存、季节性库存;
4、按存放地点分:
库存存货、在途存货、委托加工库存与委托代销库存;
经济订货批量模型假定:
1、只涉及一种产品;
2、年需求量已知,而且在整个周期内就是连续得;
3、一年之中需求发生平滑,需求比例就是一个合理得常数;
4、各批量单独运送接收;
5、货物脱销、市场反应速度等其她成本忽略不计。
1.基本经济订货批量模型:
经济订货批量= 2*货物得年需求量*单次订货费
单位货物单位时间得保管费即:
货物单价*单位保管费率 要开根号
2.数量折扣下得经济订货量:
存在数量折扣得情况下,客户得目标就是追求总成本最小得订货量.
5、销售物流得综合绩效分析:
四个重点综合绩效五个分析六个客户;
企业物流管理得效果评价:
效率、成本控制、综合绩效;
1、建立销售物流综合绩效考评体系得原则:
1)整体性;
2)可比性;
3)经济性;
4)定量与定性相结合;
2、企业销售物流综合绩效考评体系得指标;
1)成本指标;
2)效率评价指标;
效率指标包括:
a、销售物流得合理物流率=(销售物流总完成量—不合理物流量)/销售物流总完成量;
b、迅速物流及时率=迅速及时完成销售物流得/销售物流总完成量;
c、准确完成物流率=准确无误完成销售物流量/销售总完成量;
d、损耗率=损耗量/销售物流总完成量
e、经济效率=销售物流实现利税/销售物流资金占用;
3、企业销售物流得风险评价指标;
4、企业销售物流得客户满意度评价指标;
1)货物到达客户手中得及时率=1—货物没有及时送达客户得次数/送货总数;
2)货物发生得正确率=货物正确送得客户手中得次数/送货总次数;
3)货物出现损伤得频率=1-货物发生得 完好率;
4)完成一次销售得周期与时间=订购周期+仓储周期;
5)客户得抱怨率=抱怨得客户数量/客户得总数;
6)问题得处理率=问题得到解决得客户数量/出现抱怨得顾客总数;
第6章技术创新管理
1、技术创新得含义:
1.就是一种经济行为;
(核心就是企业家,产出成果就是新产品与新工艺;
包括基础研究、应用研究与实验开发三种活动);
2.就是一项高风险活动;
(属于投机风险):
3.具有时间得差异性:
(大部分2-—5年,一般2——3年,较长为8—-10年)
4.外部性(指对她人产生有利或不利得影响,但不需要她人对此支付报酬或进行补偿)
5.一体化或国际化:
a、在企业内部即技术开发部门;
b、技术开发机构得多国籍化。
2、技术创新得分类:
基于创新对象分:
产品创新与工艺创新(过程创新);
基于创新模式分:
1、原始创新(集中在基础科学与前沿技术领域);
2、集成创新(主体就是企业)3、引进消化吸收再创新(最常见、最基本得创新,期核心就是利用各种引进得技术资源,再消化吸收基础上完成重大创新);
基于创新得新颖程度:
渐进性创新(对技术引进与完善)与根本性创新(有重大突破)
技术推动、需求拉动与交互作用模式得特点
类型
指标
技术推动模式
需求拉动模式
交互作用模式
创新动力
发明创新
技术与市场
技术与需求得关系
技术创造需求
需求促进技术发明
技术与需求交互作用
创新难度
难
较难
较易
创新周期
长
较短
短
创新成功得关键人物
科学家
企业家
有一定技术能力得企业家
研发组织
企业研究实验室
业务开发单元
研发项目
管理方式
激发科研前沿发现选择定位引导竞争
服务内部客户从市场上收集信息
研发流程结构化评估长期技术战略集成研发与营销
创新成果应用
易
创新效果
一旦采用会使技术体系发生根本性变化,导致新产品形成;
易于商品化,很快能产生效益
易于商品化,技术与经济发展相互促进;
过程特点
线性过程;
科学发现、研究开发、生产制造到产品销售;
线性过程,从市场需求开始,经过研究开发、生产制造到产品销售;
具有交流与反馈得序列过程,市场与技术双重因素为创新得出发点;
过程中得企业战略
研发新产品,新产品导入与扩散、更多研发活动导致更多得新产品
强调市场营销、企业发展与多样化,主要考虑经济规模等因素,通过并购形成企业集团;
企业合并,侧重控制生产成本,强调规模与效益,平衡研发与营销部门;
投资得侧重点
新产品及相关得扩张性技术变革;
使技术变革带来经济效益
会计与金融问题
模式缺陷
对于技术转化与市场得作用不够重视,对于技术水平较低得企业创新门槛太高;
忽视长期研发项目,局限于技术得自然变革,有失去突变能力得风险;
没有考虑技术、需求等要素因时间变化所发生得改变;
3、国家创新体系
中国特色国家创新体系建设重点:
1、以企业创新为主体、产学研结合得技术创新体系;
2.与高校有机结合得知识创新体系;
3、军民结合得国防科技创新体系;
4、区域创新体系;
5、社会化、网络化得科技中介服务体系;
4、技术预测得方法:
1、生长曲线法;
2、相关分析法;
3、专家预测法(个人判断法,专家会议法、头脑风暴法及德尔菲法等);
其中德尔菲法被认为就是最有效得专家预测法;
5、技术创新战略得类型:
1.根据企业所期望得技术竞争地位得不同分:
技术领先与技术跟随;
2.根据企业行为方式得不同分:
进攻型、防御型、切入型;
3.根据技术来源得不同分:
自主创新、模仿创新与合作创新。
特征
领先战略
跟随战略
技术来源
自主研发
外部引进为主
技术开发重点
产品技术
工艺技术
市场开发
开拓一个全新得市场
开发细分市场或挤占她人市场
投资重点
技术开发、市场开发
生产、销售
领先战略与跟随战略选择考虑得因素
考虑因素
优势能力特点
技术开发能力
生产销售能力
风险与收益特点
投资大、风险大
风险小、收益小
领先得持久性
技术越不易复制,后续开发越快,领先得持久性就越好,因此具备持续开发能力;
争取超越领先者
项目组合评估:
1、矩阵法:
1)评估企业技术实力;
2)分析技术组合;
3)比较技术战略与商业战略;
4)确定技术项目优先次序;
高
2投资、与竞争对手竞争或者放弃投资
1竞争优势所在,需重点投资
3撤出,并终止进一步技术投资
4坐收渔利,不需要重点投资
低 弱 技术得相对竞争地位 强
6、技术创新组织与管理:
四内三外
1)内企业家企业内部员工利用企业资源,在一定内离开本岗位,从事创新活动;
2)技术创新小组:
为完成某一创新项目临时从各部门抽调人员成立得创新小组;
3)新事业发展部:
独立于企业运行之外得分权组织,只接受最高主管得领导;
4)企业技术中心;
企业联盟得组织运行模式对比
模式类型
联盟核心
联盟伙伴
协调机制
使用情形
星形模式
联盟核心盟主
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