结构化面试实施流程及常见面试题目Word文档格式.docx

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学习态度、学习成果、对自我的认识

4.你为什么要申请一个和你专业无关的职位呢？

应变能力、兴趣倾向、价值观、逻辑思维、对自我的认识

5.你现在是做XX方面的工作，为什么现在去学有关XX的专业呢？

（社招）

应变能力、兴趣倾向、价值观、逻借思维、对自我的认识

1.最近一份工作是做XX是吧？

主要的工作内容是什么？

检验简历的貞•实度、主要工作内容是否和本招聘岗位工作内容驱一致

1.1这（几）家公司是（分别）做什么的呢？

公司总共有多少人？

行业的关联性、求职者职业规划的淸晰度、是否和本司为I可行而有更加多的优势（行业积累）、求职者经历的公司规模大小（对英工作风格和思维造成的影响）

1.2你们这个团队有多少人？

你的汇报上级是？

你的下属有多少人,分别是哪些岗位？

求职者经历的团队规模大小（对苴工作风格和思维造成的彫响）、其在

团队中的角色和可能的工作职责、权限

1.3你做得怎样？

业绩怎样？

工作技能和成果

2.工作中用到（如何建设）什么体系/方法/工具？

工作经验（知识、技能）

3.怎样做XX体系/计划/方案/流程/报告…的搭建/制定？

工作经验（技能）

4.你对XX行业目前或未来几年的看法是怎样的？

工作知识、行业观

4.1你认为我们最有力的竞争者是哪家公司？

看出应聘者究竟是否在应聘之前对我们公司甚至同行业做过比较细致的考察。

至于考察细致的程度，就要看对方能否进一步从产品结构到管理机制等等方而，分析一下我们公司和其他竞争对手各自的优势和劣势所在了。

工作知识

4.2你认为一个IT企业吸引人才的因素有哪些？

A灵活，具有激励性和竞争力的餅酬福利体系

B培训和业务发展有吸引力，提供有挑战性的技术工作；

C增强企业文化和行业文化等方面的吸引力

D好的人才管理原则：

多尊重、多给机会参和、多鼓励、规范化。

5.能不能跟我分享一个案例，就是你之前工作中让你觉得做得很自衰的一件事情，你当时是怎么去做的？

工作经验、工作思路、工作方法、工作工具、态度、观念

6.回顾一下你以往工作中，你遇到的最大的困难或挑战是什么？

你当时是怎么去克服它的?

工作经验、工作思路、工作方法、工作工具、态度、观念、劣势

7.你认为你做好XX这个岗位的工作，需要具备一些什么条件和素质？

其中最重要的是什么？

对岗位的认识、对自我的认识、价值观

8.结合你过去的经验，你觉得你应聘这个岗位有哪些优势和劣势？

8.1你觉得你在这个新的岗位上可能会遇到哪些困难和挑战？

对岗位的认识、对自我的认识、未来在新岗位上工作表现和成果的预见

9.其他OeOee

1.沟通能力

请用具体的事例说明：

当别人误会了你所表达的意思时，你是怎样做的？

>

为什么你会被误解？

这种误会的影响是什么？

为消除误会你是怎样做的？

如果再给你一次机会你将怎样做？

你怎样保证你所表达的能够被他人正确理解？

2.人际关系处理能力

2.1你不喜欢和什么样的人（上司）接触？

为什么？

2.11如果遇到你所说的这种人，你会怎么做？

可以从正而了解应聘者在以往的工作中的人际关系状况、性格特点和分析解决问题的能力

2.2如果你遭到上司不公平的批评，你会怎么办？

人际关系处理能力、分析解决问题的能力

我们可以引导应聘者回想一下当时的情况。

可能确实他是无辜的，可能他已经时进入到了一个无法控制的形势中。

但是无论怎样，我们总是非常赞成能fi?

JifN匸动找到卜•诃并和之消除隔阂的做法，比如下而的回答：

2.3如果来了一位新上司，这位新上司的风格跟你之前所有经历过的上司风格都不一样,而且相差还很大，你心里会怎么看待？

3.团队合作能力

3.1在平常工作中，你比较喜欢自己一个人做，还是喜欢和团队的人一起做？

对岗位的认识，不同岗位需要不同性质的工作方式

3.2如果在一项工作中，你有和团队成员不一致的意见，你会怎么做？

3.3如果在一项需要几个人共同完成的工作中，你发现有一个人的工作老是拖后腿，你会怎么做？

4.抗压能力

4.1你的抗压能力怎样？

能举一个例子表明你有良好的抗压能力吗？

4.2能跟我讲一个你在压力下犯过的错误吗？

因为你问题的细节化，实际就是在追问下给对方造成一些无形的压力。

看看对方是否有些紧张？

4.3如果你的上司安排了一项有些难度的工作，而且给你的时间又很短，你会怎么看待和怎么做呢？

4.4我觉得你说的有点虚高了。

4.5为什么跳槽会跳得这么频繁？

你不知道跳得太频繁可能很多企业都不敢要你吗？

4.6工作会很辛苦，你受得了吗？

5.应变能力

5.1你今天来应聘，为什么穿得这么随便？

5.2假如你和同事正在议论一个人，比如你的上司或者某个髙管,这个人平时不苟言笑，比较严渝，突然发现这个人就在背后，你怎么办?

5.3假如在一项公司级的会议中，你的上司正在讲解由你做的一项报告，你发现报告中有一项重大的数据错误，而且后面可能也会涉及讲到，这个时候，你该怎么办呢？

6.解决问题的能力

6.1如果你对现在的老板有意见，但他对你的评价又很高，你会怎么做呢？

对方是否真正是一个善于解决问题的人，我们可以通过这个“r之才攻子Z用”的问题来考察一下。

很多人会因此发现自己陷入了困境。

而真正善于解决问题的应聘者，往往却会非常积极的面对这个问题的。

6.2假如你是公司的销售经理，顾客预订的交货时间已到，却无货可交，顾客要求赔偿损失，你如何处置？

7.学习态度和能力

7.1你觉得自己的学习能力如何？

在什么情况下你会学得快些？

7.2你一般空闲时间做些什么？

7.3你最近都在学些什么东西？

通过什么途径来学的？

自己感觉学得怎么样？

7.4如果遇到了你不知道怎么去做的工作，你会怎么办？

8.适应能力

9.关注细节能力

你平常工作中用怎样的方法来控制错误？

10.客户服务能力

10.1在你当前的工作中谁是你的客户？

你隔多长时间和他们会面？

10.2有没有做过一些超出客户期望的事情？

有的话，能否举一个例子？

10.3你一般是怎样去发现客户的需求？

10.4在和客户打交道时，你有没有遇到一些挫折或者不耐烦？

能否举一些例子

11.创新能力

对于专业技术人员

◊你有没有获得过什么专利？

O在研发工作中，你有没有给你的上司提过什么建议，比如对于一些工作流程或方法的改进？

◊在你以往的工作中，有没有做过一些技术革新？

取得了怎样的效益？

对于管理人员

◊在你以往的工作中，有没有做过一些管理制度的改革？

O在你以往的工作中，有没有过给谁出过一些好点子？

能否举一个比较有代表意义的例子？

O如果你的设想遭到别人强烈的反对，你会怎么办？

管理岗位：

1.管理能力

1.1假如你的下属比你的业务熟练、经验也比你丰富，你将怎样管理你的下属？

O应努力提髙上级自身的业务和管理能力；

O提供下属发展机会，人尽英才；

O建立良好的制度来促进上级和下属的共同发展。

1.2对于一些日常性事务，你愿意自己去干呢？

还是愿意交给部下去干？

1.3如果你在的团队中，遇到1-2个非常不服从你管理的人，你将怎么办？

O找出不服从管理的原因，自己问题，还是下属问题：

O积极和下属进行沟通，阐明如果合作不畅快对彼此工作造成的影响，特别是对下属造成的影响：

O表明自己公正、开明、支持的态度，愿意和下属一起改进

1.4你平常是怎样管理你的下属的？

1.5你平常是怎样澈励你的下属的？

1-6你认为具备一些什么样的能力或者素质，才是一个优秀的管理者？

做管理工作需要接触各式各样的人，他们具备多种应变能力吗？

他们愿意通过不断学

习去补充自己在管理方面的知识吗？

他们愿意正而的评价他们手下的职员的能力吗？

2.领导能力/影响力

2.1如果你的下属认为你给他们设立的工作目标不可能达到，你会如何处理？

O你如何为下属设立目标？

O你如何向下属阐述目标的含义和意义？

O你如何向下属尽最大努力实现目标？

◊你如何支持下属？

2.2你觉得你的领导风格是怎样的？

2.3当你的上司/同事做了一个不明智的决定时，你是怎样帮助他改变这一决定的？

O你怎样判断他的决定是不明智的？

◊你是怎样说服他的？

O在说服过程中你还运用了哪些资源或办法？

O该事件有没有风险？

O你从中学到了什么？

2.4当你的意见和大多数人不同时，你会怎么办？

O你是怎样强调你的观点的？

O你是怎样处理不同意见的？

◊你的哪些方面令你具有说服力？

O如果再给你一次机会你将怎样做？

2.5请描述你所面临的最困难的一次经历：

你是怎样令你的领导接受你的建议的？

O为什么这次经历最难？

O你做了什么令你成功的达到目的？

◊你为此目的作过哪些研究准备？

3.决策力

3-1你一般是怎样做出霓大决定的？

你做决策的方式。

每个公司情况不一样，答案不尽相同。

“当我而对一个十分重要的决泄要去做的时候，我往往会向其他人讨教，尽量把所有可能发生的情况都考虑进去。

但是最终，还是需要我一个人来最后敲泄的。

”一点都不错，一个人的职位越髙，就会有越多的决左需要他亲自来做，也就会有越多的责任需要他来担负。

（这是所谓的“高处不胜寒”？

也许吧！

）因此，应聘者是否善于作决定同时又敢于负责任，是我们考虑是否录用他的一个非常重要的因素。

3.2平常工作中有没有过做出一些仓促的决策？

结果如何？

4.战略规划能力

4.1你在战略规划方面有哪些经验？

能不能举一个例子？

4.2在你的工作中，有没有一些和战略挂钩的工作？

比如说。

5.预见力

6.自我激励

6.1什么东西可以激励你更好的工作？

6.2你一周平均工作多少小时？

面试提问+人才测评结果+现场面试观察到的言行举止观察综合而得初步判断

1.你觉得你的性格是怎样的？

（自评）

1.1有没有比较突出的一些个性特点？

2.你平常喜欢结交哪方面的朋友？

（他评）

2.1你的朋友一般是怎么评价你的？

3.在你的父母眼里，你是一个怎样的人？

帮助我们从侧而了解对方的成长环境和家庭教育环境，也可以从中看出对方的发展前景究竟有多大。

面试提问+现场面试观察到的言行举止观察综合而得初步判断

1.责任心

11你是否愿意向上级提些合理化建设？

1.2日本人奉行：

以公司为家。

把大部分时间都投入到工作中，对此你怎么看？

13假如分配给你一项任务，眼看着期限将到却难以完成，你怎么办？

2.积极主动

2.1如果这段时间你的工作都比较清闲，你会做些什么？

2.2你对我们公司了解有哪些？

3.对于加班、出差、岗位调动、临时工作安排，你怎么看？

职业规划匹配度

1.为什么想要换工作？

2.未来的5年时间里，你想往哪一方面去发展/想做些什么？

有没有什么目标？

2.1为了实现这些目标，你觉得你应该要怎样做呢？

有没有在筹备什么？

3.如果给你一次重新选择职业的机会，你会选择做什么工作？

再次验证职业规划。

我们首先要看岀，对方是否对自己的工作历程甚至教育历程有一个淸楚的认识。

进一步，我们可以看出，对方是否十分热爱他现在或者说他要从事的职业。

如果给他一个机会，他仍然选择这份工作的话，也许他就是真的很喜欢这个职业了。

4.你最喜欢做什么工作？

进一步隐秘验证求职者说的职业规划是否属实

企业平台、企业文化匹配度

1.你喜欢什么样的公司？

比如希望它的企业文化、公司氛围、管理方式是怎样的？

2.你现在在寻找下一份工作，那让你愿意加入这个公司，或者说让你愿意长久地为这个公司服务，你最看重的3点是什么？

1.你父母屁偶是做什么的？

有没有什么兄弟姐妹，他们做些什么？

他们都在深圳吗？

2.你期望薪资是多少？

1.1你上

（2）家公司，你离职的时候薪水是多少？

是哪个时候开始调到XXK的？

薪资

构成是怎样的？

3・你哪个时候可以到岗？

结构化面试释义及实施流程：

一、释义

结构化而试，也称标准化而试，是根据所制左的评价指标，运用特立的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特左程序，通过测评人员和应聘者而对面的言语交流,对应聘者进行评价的标准化过程。

由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型而试的优点，结构化而试的测验结果比较准确和可靠。

将帮助企业对应聘者进行更为准确的个人能力评估，降低企业招聘成本、提升员工绩效。

二、注意事项

结构化而试不同于传统的而试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的和工作相关的问题构成：

1.结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备

（1）测试场地的布置安排。

这可以反映企业文化,体现组织的管理水平,给应聘者以企业的初步印象，也会彫响到应聘者对企业的接受程度。

（2）面试前，材料要准备充分

。

包括应聘者的个人资料、结构化问题表、而试评分表、而试程序表。

（3）面试时间的合理确定

要使而试人员既能够充分获取应聘者的真实信息，又不至于过于增加面试成本。

一般来讲，每个应试者都会有些应对而试的心理准备，而他们的心理警觉期在20-30分钟之间，如果超过这个时间段，人的心理警惕度会降低，因此，面试时间较长对发现问题比较有利。

每人每次的而试时间可安排在连续40分钟以上，如果可能的话，公司可安排几轮而试。

（4）面试人员的协作分工

参和而试的人员包括：

人力资源部的人员、用人部门的人员，有时还需要有顾问专家的加入。

人力资源部的人员负责工作、学习经历、崭资、福利，求职动机等一般事项的考察：

用人部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方而的考察：

顾问专家则针对特殊项目进行考察。

2・结构化面试过程中，有效信息的获取、传递

而试人员适度诱导应聘者提供和工作相关的信息。

面试人员任提问时，应对求职者的回答采取开明接受的态度，左期地发岀信号，点头、微笑等以表明对求职者的谈话很感兴趣。

而试人员还应控制而试的进度，确保在合理的时间内回答问题。

在有必要了解具体情况时，可让求职者作出详细的描述。

而试人员应提供关于组织和工作的恰当信息，一般在求职者的必要信息已被全部收集后进行，这包含着积极和消极的信息。

面试人员应诚实地回答求职者所提及的关于组织和工作的任何问题，这将有助于选聘过程的双向选择。

3.面试成绩的评定及统计

而试结束后，可通过最终评分法或一问一评法对成绩加以评泄，可以采用按预泄标准将得分简单相加以得岀分数，或按反映每个属性的相对重要性（在工作分析中具体规泄了每个属性的相对重要性）对得分进行加权求和以得岀分数，也可以按照而试人员的权威程序对得分进行加权求和以得岀分数。

在按照工作所需要的每一属性来评价求职者时，不仅要比较总体的得分，而且还应关注属性是否具有可补偿性。

也就是说，有时某类属性的高分可以补偿另一种属性上的低分；

有：

时某一方而的熟练精通并不能弥补另一方面的不足，如：

缺乏和人和谐共处的能力，足可以取消候选人的申请资格，而不管苴他能力的状况如何。

4.对面试人员进行必要的培训

许多研究者认为，一个称职的而试人员是通过经验的积累而产生的。

但是，在有经验的面试人员之间，对而试结果也常常会岀现争议，尤其是传统的非结构化面试，突出表现了对而试结果的不一致性和主观性，而对而试人员进行培训是减少偏差的有效途径。

对而试人员的培训重点应放在：

改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、鯉、反鏡能力的培训。

经过培训后，可以把这些差异限制在最低的程度，从而提高而试的可靠性和有效性。

鼓励而试人员遵循最优化的程序，以使偏见和误差出现的可能性降到最小。

5.结构化面试的效果评估及改进

结构化而试结束后，还需对选拔效果进行评估。

对所选聘的人进行一段时间的跟踪，以测评面试中的结果和实际的业绩是否具有较高的一致性。

通过这种评估，可以发现我们所泄的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价标准，完善评价方法。

三、测评要素

结构化而试测评要素的确定应依据对而试的具体要求（如而试达到的目的、职位的具体要求等）而泄。

一般有以下三大类：

（-）一般能力

1、逻辑思维能力:

通过分析和综合、抽象和概括、判断和推理,揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。

2、语言表达能力：

淸除流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。

（二）领导能力

1、计划能力：

对实际工作任务提岀实施目标，进行宏观规划，并制泄实施方案的能力。

2、决策能力：

对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。

3、组织协调能力：

根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。

4、人际沟通能力：

通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。

5、创新能力：

发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。

6、应变能力：

而对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力

7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。

（三）个性特征

在面试中表现出来的气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。

四、常见面试题目类别

1.情景问题（SitUatiOnalquestions）提出了一个假设的工作情景，以确左求职者在这种情况下的反应。

2.工作知识问题，（jobknowledgequestions）探索求职者和工作的知识，这些问题既可能和基本教育技能有关，也可能和复杂的科学或管理技能有关。

3.工作样本模拟问题（jobSamPleSimUIatiOnquestions）包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种作法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。

回答这些类型的问题可能要求体力活动。

4.工作要求问题（WOrkerrequirementquestions）旨在确立求职者是否愿意适应工作要求。

例如，而试者可能问求职者，是否愿意从事重复性工作或迁往另一城市。

这种问题的性质是实践工作的预演。

并可能有助于求职者自我选择。

五、实施步骤

结构化而试的基本原理是：

对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。

问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。

它的设计遵循以下几个步骤：

1、分析应聘岗位对应聘者的素质要求。

人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此其最宜接的目标是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析则尤为重要。

根据工作说明书对从事该工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明。

一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等。

生理要求包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性等。

心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、性格、气质、态度等。

经过分析可以衡泄某些具体要求的重要性，并分配权重，运用于实际面试。

2、构建素质考核模型

1）组建测评小组。

测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。

2）从招聘岗位的优秀任职人员中选出一泄的人员组成测验样本。

3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性选素质表。

5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

3、设计面试提纲及问题

结构化而试提纲的设计，实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。

其主要步骤如下：

1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

2）请专家对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

3）将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测验，检验其有效性。

若通过检验，则形成最终问卷；

若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，宜至通过测验，形成最终问卷。

4）编写结构化而试大纲。

结构化而试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。

确定录用标准，设计面试问题。

4、合理安排问题的顺序，确定由谁提问

完成问题的设计之后，将对问题进行排列。

原则上是先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应、展开思路，进入角色。

此外把问题分配给特左的考官，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。

5、明确评分标准和评分人

规泄了特左的提问考官，当然就得赋予其一左的权力，在这个问题上，本考官就有绝对的决泄权。

首先，对于常识性的问题，一般只存在正确和否，那么可以安排一名非专业考官进行提问，各位考官的打分都有相同的权重。

而对于专业性的问题，则由该专业资深的考官提问，并赋予英较髙的权重。

当然也可以专业问题就直接由专业考官打分，结构化而试中并不需要每位考官都予打分。

其次，如果有多名考官进行评分，评分就应当有一立的合理性，避免出现其他考官的“陪考”现象，这样使面试失去了极大的公平公正性。

每位考官的最大权重最好保持在50%当然这具体的权重由具体的而试要求