娃哈哈企业财务分析报告Word文档格式.docx

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国家认町委员会（CNAS认町的实验％.国家级企业技术中心.博士后科研工作站,拥有强人的食品饮料门主研发能力•以及各类产业化实施技术和生产线配套役计、制造.安装.调

试能力.能自己开模具及制造替代部分进口设备。

公司并积极参与了40多项

国家.行业标

准.国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

公司茁嗨长兼总经理.第十届.十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经莒

能力.先后荣获全国劳动模范.“五一”劳动奖誰.全国优秀企业家.中国经营大师.2002CCTV

中国经济年度人物.袁*华企业悴理金奖.优秀中国特色社会匸义建设者.中国经济“人榜共和国

60年影响中国经济60人等荣誉。

宗庆后木人于1999年获得美国绿卡。

二、娃哈哈企业基本财务情况反映

项目名称

2013.9.30

2012.9.30

增长额

总资产利润率

（%）

7.9816

3・4962

4.4884

资产报酬率（％）

3.1882

4.7964

股本报酬率（％）

202.1823

78.8442

123.3318

净利润増长率

156.4328

216.6264

-60.1936

总资产増长率

2.3929

35.866

-33.4731

应收账款周转

率（次）

147.8594

42.6023

105.2571

股东权益周转

3.5291

2.9122

0.6169

流动比率

1.1479

1.023

0.1249

速动比率

0.5342

0.4208

0.1134

现金比率（%）

41.8283

25.089

16.7393

观金流量比率

29.323

8.2782

21.0448

加权每股收益

（元〉

1.051

0.465

0.586

2013-09-30杜邦分析

净资产收益率

19.46%

|总资产收益率

7.9846%

二资产总额/股东权益

I权益乘数=1/（「资产负债率〉

1心-°

・73）=1/（1-负债总额/资产总额）

X100%

二主营业务收入/平均资产总额

主莒业务利润率

9.0316%

二主营业务收入/（期末资

产总额+

期初资产总额）/2

期末:

7,887,440,000

期初:

7,812,413,653

净利润

主营业务收入

327,327,

（

）00

6,973,090,000

资产总额

7,8S7,440,000

437,249,0000

全部成木

其他利润

所得税"

流动资产

长期资产

6,973,090,000

6,205,422,500

-236,368,500

203,972,000

43,723,600

总资产周转I二主营业务收入/（期末资率

63.22%期初资产总额）/2

期末：

7,703,120,000

6,345,282,404

主营业务成本

3,480,920,000

营业费用

254,707,000

管理费用

F收账款

无形资产

361,918,000

108,979,000

|财务费用

|存货

其他资产

40,347,500

-10S,979,000

其他流动资产

709,053,700

三、主要成绩和重大事项说明

娃哈哈创业大如记

1987年，宗庆后开始了创业历程：

第二年为别人加工口服液.第三年成立杭州娃哈哈营养代品厂.在风起云涌的营养保健品市场•娃哈哈独辟蹊径，根搦中医“药食同源”原理，

成功研制出旨在解决少年儿鱼“吃饭问题•’的儿逐营养液。

该产品是娃哈哈的第一个产品.第一年销皆488万元，第二年达到2712万元，第三年哭破亿元大关，完成了初步原始积累。

初成规模

1991年，仅100多人的娃哈哈营养食品厂一举兼并杭州罐头优品厂，三个月后杭罐厂

就扭亏为盈.裁并半年营业收入突破2亿元。

加并的成功初步咚定了企业通过规棋生产.

得规模效益的基础。

因为员工人数剧增.产能大增•这次兼并导致娃哈哈从过去的打“儿鱼

牌”转变为今天打“饮料牌”的质变诱因.娃哈哈也实现了从保健品市场转向饮料市场。

娃哈哈集团公可于1991年10月组建。

西部战略

1994年，娃哈哈对口支援三峡库区.成立涪陵分公可.此举拉开了波澜壮阔的T打地

迅速扩大了市

产”战略序無。

“销地产”战略的实施，加快了娃哈哈开拓全国市场的步伐，场占有率.

推动了娃哈哈高速发展。

经进入一个新的发展时期.展

开辟了崭新领域。

跨行业发展

2002年，娃哈哈选择了莹装业作为跨行业发展的起点。

在全国祥批开立了800家重装

专卖店，一举成为中国锻大的鱼装品牌之一，为开创企业发展新支点.进一步向多元化企业

进军奠定了基础。

进军新产业

目前.娃哈哈的多元化战略又有新动作准备进军高新产业。

寧实上，娃哈哈的多元化经

营早已开始.从奶牛养殖，到试水文化创盘产业，再到零售业，娃哈哈均有涉足。

四、娃哈哈企业的主要成绩及存在的问题

-）取得的成绩

改革开放三十七我.中国经济-•路腾飞。

而民族品牌作为中国经济的代表与浓缩，是中国向世界展示经济成就的垠佳名片。

民族品牌不仅带动了国民经济的高速发展.更是代表了中国

的形象，象征着中国的实力。

回望1972年一2009年，中国涌现出的民族品牌数不胜数.代表性品牌包梏茅台.联想.袋牛、奇瑞、海尔、李宁……，而娃哈哈作为食品行业中的龙头大哥.其传奇发展之路一宜为国人津津乐道。

娃哈哈.这个家喻户晓的品牌.创建于1987年.是中国目前效益最好.发展潜力最大的

您品饮料企业。

在刚刚揭晓的中国企业500強榜单上•杭州娃哈哈集团排名第185位.同时在2009中国企业效益200佳中鬲居44名，利润高达46亿，是浙江企业中最赚钱的公司。

小饮料的大梦想：

打造民族健康生活

创立于1987年的娃哈哈品牌.陪伴了一代同龄人的成长。

从早期的娃哈哈儿蛍营养口服液.到中国人自己的可乐一娃哈哈非常可乐，从自主硏发并创下销苗奇迹的娃哈哈莒养快线.

再到近期热销市场的娃哈哈柠椽C,娃哈哈推出的毎一个产品都给国人留下了美好的回忆。

据统计.目前娃哈哈品牌旗下已涵盖乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品.医药保健品.休闲食品等八大类近100个品种的产品。

娃哈哈系列产品一宜受到市场认可的缘由何在？

在干娃哈哈引领了健康饮品的新风尚.为

民族、为大众创造了健康生活。

经历过经济箫条年代的人们.一定不会忘记那段物质匮乏的慘痛时期。

而随着改革开放的深入推进.市场经济一片繁荣，物质不再匮乏，商品不再短缺.国人的消费需求及消费欲

望空前鬲涨。

80年代末期.娃哈哈的出现，正是契合了市场的需求，满足了国人的胃口，丰富了国人的生活。

此外.娃哈哈始终坚持以健康为产品先导，这也是其长盛不衰的秘诀之

O

针对于娃哈哈在打造民族健康生活中发挥的作用，其创始人宗庆后曾公开表示：

"

我们认为.一个企业如果不能让人们的生活有所不同，那么这个企业也将是表现平平的。

娃哈哈

22年来以务实.创新的方式努力为社会大众创适物美价廉、健康安全的产品.在不断丰富饮料品种.在满足其消费需求的同时，亦为其创造了美好的生活。

”懂得中国人的饮食文化，了解中国人的饮食需求，娃哈哈在打造民族品牌的道路上必将愈行

愈远。

娃哈哈的使命感：

践行企业社会责任

作为民族品牌的杰出代表.娃哈哈在

22年的发展历程中•始终以践行企业社会责任为发

104.5亿元，资助教育1.6亿元.资助其他社会公益事业

180亿元农副产品.通过采购茶叶.白孤奶

130余方农村人口的就业问题.推动了“三农”问题的良好解决。

展之垂.彰显了大品牌的大风范。

22年来，娃哈哈累计上缴税金

8600刀元。

在发展过程中•娃哈哈共计采购粉

等.宜接、间接解决了

二）存在的问题

对编报预算的准确度急于求髙

预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标.这些指标尽骨考虑了不确定因素对未来的影响.并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。

管理层大多希望预计值与实际执行结果尽可能接近•最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。

五、改进的措施及建议

一）改进的措施

完善我国企业的全面预算管理.针对企业在预算管理中存在的问题.为加强企业全面预算管理.提鬲企业管理水平.促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

b建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提髙企业骨理者的职业素质.要求管理者深入理解“以企业战略为基础"

的骨理观念，真正形成面向市场，以昔业收入、成本费用、现金流量为预算垂点的整体性预算管理理念。

其次，要“以人为本，关注预算道德”.以全面提高预算工作的效率和效果。

企业各级负责人必须亲自实行预算的执行，企业髙层要全程参与和支持，把实施全面预笄管理看成©

使企业的资源获得垠佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。

只有提鬲了认识.统一了思想.才能在行动上自觉地完善预算管理的描施和方法.才能实现企业的战略目标。

2、确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程•是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战賂计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数蛍。

预算的目标.内容及棋式能够反映出企业在不同时期的战略垂点。

为使企业能脐持续稳定发展.在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。

预算目标的制订过程也是资源配迓以及投人产出抬标的确定过程。

一般情况下.为了尽快实现企业战略目标，公司高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预笄.但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。

因此.企业在制订目标时必须有一个标准。

预算目标的标准-•般分为外部市场标准和企业内部标准两种外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。

通常，外部标准优于内部标准.但是，当内部标准优于外部标准时.企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。