工程项目施工进度控制方法探讨工程管理文档格式.docx

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而工程成本的控制与工期、质量的控制有着密切的联系，特别是工期进度由于时间跨度大，影响因素多，所以最难控制。

但是项目进度管理可以在企业投入最少的情况下有效控制建设项目的劳动力，机械设备和人力和财力投入，以完成项目高质量，短周期，低价格的目标[2]。

所以在当今蓬勃发展的建筑业中，施工项目控制问题的目标是各方利益相关者的密切关注。

进度管理是项目建设的子系统，与资源管理，技术管理，成本管理，气候条件等施工环境要素密切相关。

而且工程项目投资巨大，施工周期长而且主要在室外，施工受外界环境的影响较大，因此需要运用科学的管理手段和实践手段，编制合理的项目进度，从而影响项目多方面因素的有效控制，提高项目效率[3]。

1.2研究意义

很多施工企业长期以来认为质量和进度是不能兼顾的，如果保证工程项目的施工质量那么工期必然会延长，而如果追求工期进度那么就无暇顾及工程质量，而这两种情形最终的结果都是增加了工程的造价成本，给企业带来了负担[4]。

但是质量和进度实际上却不并是相互矛盾的，反而是相互促进行一对共同体，两者之间可以寻找到一个平衡点既能达到获取经济效益的目的，又能够确保工程质量。

本文的研究按照施工工程项目进度管理的特点，可以有效优化工程项目的最大化管理，建设企业提高经济效益，提高企业的竞争力具有重要意义。

1.3国内外项目进度管理的研究和发展

1.3.1国外项目进度管理的研究和发展

国外对于项目进度的控制与管理经历了两个阶段，第一个阶段是20世纪80年代在美国军工企业当中，为了加强对项目的精准控制创出网络计划管理技术，这在当时已经属于非常先进的进度控制方法。

在网络计划管理技术的基础上在70年代的著名的“阿波罗”登月计划的实施过程中又创出了关键路径实施法，最终在登月计划的实施过程中取得非常大的成功，正是基于此项目的成果，进度管理方法才真正的被社会各界重视起来。

目前以美国为首的一些西方发达国家由于在项目进度管理方面研究起步早，现如今已经形成了一个科学、系统的体架构体系。

第二个阶段是80年代以后，工程项目的大量增多和计算机技术的快速发展，使得项目管理技术开始向一般的工程项目靠近，同时工程管理软件的开发也日益增加，这更使得项目管理更加完善，更趋向专业化和职业化。

1.3.2国内项目进度管理的研究和发展

我国在项目进度管理的研究方面起步比较晚，直至20世纪90年代后期在世界银行的帮助下在云南省鲁布革水电站引水导流工程中第一次使用了项目管理方法，成功的实现了项目的实践管理和进度管理，与同类型、同规模工程相比较不仅大幅度的缩短了工期，而且还降低了工程项目的造价与成本。

此后这次工程的经验被推广到无数个大大小小的工程项目中去。

到了90年代后期，由于项目管理先进方法在我国工程项目的实践管理中取得了较好的效果，我国与世界银行积极协调，由清华大学等五所国内知名大学组成项目管理培训网络，现有教学队伍员工稳定在30人上下，到现在为止，已有20多年的国内外培训课程培训，保持与数百个项目的密切联系，培训人员来自于全国五十多个省级国家项目管理干部和10多个省市的学生，翻译并编写了十余份培训材料，根据我国的实际情况，现阶段的项目管理培训体系已经初步建立，且国家也出台颁布了《中华人民共和国招标投标法》，对项目管理中的各个环节的行为形成了法律保障。

1.4项目进度控制的重要性

1.4.1进度控制混乱造成合同纠纷

2014-2018年度，建筑行业产生的合同纠纷均主要以建设工程施工合同为主，且呈现逐年上升趋势。

其主要原因是参与建设工程项目进度控制混乱导致的人为纠纷，具体数据请见图1-1。

因此，加强对项目进度控制方法的研究是必要的，也是刻不容缓的。

图1-1施工进度控制方法混乱造成的合同纠纷

1.4.2进度控制不当造成的连锁反应

在完成项目分析的过程中发现，工程中的问题总可以在时间表上发现问题，而且往往是延迟的时期导致成本上涨，诱导质量偏差，偏离了项目目标[5]。

而工期进度一旦延误，施工单位往往就会选择加快施工进度来弥补延误的工期进度，但是如果在维持时间不变的前提下来加快施工进度就使得工程质量不能得到有效的控制，所以有研究者称之为“进度控制并发症”[6]。

工程建设中由于存在很多不确定的因素，所以对于工期进度的管理也非常繁杂，因工期延长使得造价成本超支的情形时有发生。

因此项目能否在预定时间内交付，与项目经济效益直接相关。

具体来说，体现在以下几方面：

（1）工期进度计划是宏观性指导项目建设的参考依据。

（2）现如今工程建设的内容越来越复杂，且影响工程施工的因素也越来越多，因此如果不能有效的实现对进度的控制，就会给企业带来巨大的经济负担。

（3）项目计划基于许多假设，会有许多意想不到的错误。

会有各种干扰，在执行过程中实施过程中会偏离项目目标和计划，所以必须加以控制。

由此可见对工程项目施工进度控制方法的改进是刻不容缓的，并且加强对项目施工的进度控制有利于对工程项目施工工期做出合理的安排；

有利于对工程项目的施工成本做出有效的控制；

有利于对项目投资效益的迅速提升，提高相关施工单位的经济利益和社效益；

有利于建筑工程管理水平的为全面提升。

2影响工程施工进度的因素

伴随着经济全球化的发展，以及国内外市场竞争的变化，我国建筑工程行业也获得了较大的发展。

伴随着高竞争高变化的市场环境，我国建筑工程单位要想获得较大的发展，必须不断提高自身管理能力。

项目施工是建筑工程单位重要的业务内容，如何保证项目施工过程的进度是所有建筑工程单位需要不断思考的问题。

对工程项目施工过程进行进度控制对于企业发展的重要性不言而喻。

在工程项目建设中，会有各种因素制约着施工进度，笔者在论文中总结了一下几点内容，具体情况如图2-1：

图2-1影响施工进度的因素

2.1人为因素

现如今工程项目建设大多都是边设计边建设，而这种情况下图纸的设计变更就会时有发生，使得原有的建设内容有可能发生变化，正是这种临时的变更会对工程的工期及进度产生影响[7]。

人是项目施工进度控制的第一要素，要想保证整个项目工程的进度，要必须首先从人的角度入手。

在工程项目施工中，要想保证整体项目进度，不仅需要保证一线技术工人的相关能力，还需要不断加强整体项目管理人员的管理能力。

一个项目的成功实现，需要在开展初期对于相关人员进行一定的技术培训，或者技术筛选，只有满足整个项目开发的人员配置才能保证整体项目施工的进度。

因此在进行工程的同时，必须加强整体进度控制管理理念的革新，在施工的过程中不断组织进度控制管理人员对相关施工情况进行分析与评估[8]。

根据本工程实际情况，架设项目管理机构，分配任务，建立质量负责制，明确到个人。

以保证整体项目的质量。

上述设计变更因素容易使得施工单位不能按期交付项目工程，从而影响工程进度的顺利实施。

目前，很多建筑工程项目都属于典型的“三边”工程，即边设计、边招商、边施工，在此种项目运营流程体系下，由于设计变更所引起的项目进度控制难问题也显得十分突出。

2.2材料因素

施工材料对于项目的进度控制来说，同样至关重要。

任何项目工程的施工都需要依托于一定的材料来进行。

材料对于工程项目进度的影响主要表现在两个方面：

一是由于供货商材料短缺而造成的工程停滞，二是预算人员对于工程项目所需材料计算不准致使现场材料不够。

工程项目建设当中为了确保资金周转畅通，对于工程材料往往都是根据使用的先后顺序进行采购，但是如果一旦材料供货商出现材料短缺的情况，就会直接影响现场的施工情况；

另一方面是由于工程预算人员个人失误，对现场材料使用量的计算不准，从而使材料缺乏并影响时间表[9]。

2.3资金因素

根据相关的数据统计显示在建筑工程项目管理中，原材料费用占到了整个工程造价的60%左右，而工程所需的原材料绝大多数都来自对施工企业对外采购，再加上工程建设项目的造价往往数额巨大，所以资金问题就成为了项目进度管理中最为现实的一项制约因素。

如果没有充沛的资金作为后盾就无法正常完成钢筋、水泥及设备的采购，就会直接影响并且延误工期进度，所以资金是工程项目管理的基础，也是保证工程顺利施工的基本要素。

2.4施工环境因素

施工环境也是影响项目进展的因素之一，如果建筑工程位于市中心，交通十分便利，人员也很多，这将会影响到工程施工车辆、运送材料车辆和运送工程肥料车辆的进出，从而影响到工程进度的顺利推进；

此外，若工程施工点周边可利用的空间较为狭小，就会造成施工的诸多不便，特别是加工区的工作就会受到制约和影响，而空间的受限直接会影响各构制的制作效率，最终就会影响到工期进度。

除此之外季节变化和气候也是影响实施进度的重要因素，由于“天有不测风云”，北方地区会有寒冷的冬季，而南方地区有多水的雨季，这些气候现象都会给工程的施工带来不便。

此外，由于自然环境所造成的不可抗力事件，例如地震、水灾、火灾等，也会对工程项目工期的顺利完成造成影响[10]。

2.5施工技术因素

施工技术也是影响建筑工程项目进度的重要因素之一。

这主要表现在以下几方面：

第一，施工单位缺乏专业技术过硬、施工经验丰富的技术人才。

现代建筑工程中存在很多复杂、工艺性高的施工工序，如果施工单位方缺乏有经验的技术管理人员，则会使得很多技术要求特殊的施工工艺无法顺利实施，不仅会使项目的工程质量无法得到保证，而且连施工进度都会可能延误。

第二，施工单位的项目管理水平滞后。

项目管理不是针对某一道工序或是某一子项工程，而是面向全员、面向所有建设内容，因此工程项目的管理内容繁杂，并且有明确的管理层次和各职能部门。

如此复杂的工程管理流程对施工单位的项目管理能力也提出了不小的考验，倘若施工单位对项目全过程进行中的管理技术不到位，将对实施项目造成很大负面影响。

第三，设备供应不及时。

现如今工程项目的建设已经日趋机械化，而各种机械设备发挥的作用在工程建设中也日渐突出，特别是由于机械设备能够大幅度提升工作效率，所以对于工程进度控制有着举足轻重的作用，所以如果机械设备无法按时入场工作，就会严重的影响项目的工期进度[11]。

3工程项目施工进度控制方法

所谓的工期进度就是能够在预定的时间段内完成项目合同约定的所有建设内容，并且要保持在一定的造价成本范围之内，以期实现所预定的经济效益目标。

工程施工进度的控制是现代化项目管理的重要内容之一，对于提升企业的管理水平，提高企业的经济效益有着非常重要的作用。

3.1常用的进度控制原理

动态控制原理；

动态控制原理如前所述，工程项目的建设是一个动态化的过程，即便是同样的规模、同类型的建筑项目，其施工过程中也不会完全相同，所以当实际的施工进度与计划进不一致的时候，就需要分析产生误差或是偏差的原因，以此来调整施工进度计划和任务，同时针对延误工期的原因分析可以为后续的工程建设提供相应的管理经验和措施，因此需要产生二次纠错和调整的偏差，使施工进度控制呈现动态过程。

弹性控制原理：

以科学合理的方法来确定工程项目每一个环节的施工余量，以此来确保项目的进度控制在合理的范围内有可变的能力，尤其是现如今设计的不确性和临时变更比较多，所以要预留一定的时间能够调整施工方法，进行合理的工序安排，有效的保证工期总进度。

因此，通过使用灵活控制的原则，对控制项目进度是非常必要的。

信息反馈控制原理：

信息反馈控制原则是：

在施工工程项目进度管理过程中，当有偏差项目进展和预期安排时，承包商应及时将信息反馈给进度制定方，由进度制定方及时做出偏差纠正，从而保证项目的进度能够按照预定的规定顺利实施。

工程项目的信息反馈控制是一项闭合的管理流程，通过这种调整偏差的方式，能够有效的实现计划与实践的互动，实现“实施---反馈---纠正”的良性循环。

分工协作控制原理：

工程项目的进度管理从宏观上有建设单位、施工单位、监理单位，从微观上各单位都会有专业的职能部门对现场的施工工序质量和进度进行控制，所谓的分工协作就是宏观上有效建立建设单位、施工单位、监理单位之间的协调对话机制，以明确各方在工程进度控制中的责任，微观上可以从上至下对人员结构层次进行划分，以此来明确进度控制的责任体系，保证项目的总进度。

3.2PDCA循环管理法

PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士最先提出的[12]。

所谓的PDCA循环控制，即由计划、执行、检查和行动四项内容组成，并以此形成一个闭合的管理流程，不断发现问题、纠正问题。

虽然说该方法是用来进行质量管理，但是也可以用于进度控制，在计划开展中，不断分析、收集信息，并进行总结，弄明白哪些计划按原计划执行了，哪些发生了变化，并分析产生这个现象的原因，接下来开始处理这个现象。

接下来简单介绍下本文主要的方法如图3-1：

图3-1PDCA循环图

PDCA循环理论就是一个不断循环的过程，它有以下等特点：

3.2.1Plan（计划）

计划是任何一项工作的开始，好的计划可以对该项目的资源进行充分的利用，并能够对任务进行科学合理的安排，以此来组成整体的计划目标体系。

一旦确立的目标与实际不相符或是偏离实际甚远就会使得人力、物力和财力白白浪费，因此要分析影响进度目标的各种因素，进而提出方案，在众多方案之中确定最佳方案，并根据实际的影响因素进行一一分析，确保最终制定的施工计划内容完善，操作可行。

3.2.2Do（执行）

好的计划离不开良好的执行力，否则就是纸上谈兵，只有认真的按照计划去执行才能达到预期效果。

而执行力并不是仅仅涉及到管理层或者是某一个群体，而是面向所有的人员。

只有全员参与才能使得工程进度计划落到实处，也才能对正在的实现对项目的进度控制。

3.2.3Check（检查）

计划的执行离不开细致有效的检查和监督，只有加强检查和监督管理才能有效的避免可控的风险和无谓的损失[13]。

前苏联航天英雄科马洛夫曾驾乘联盟一号宇宙飞船在完成外太空实验后，本应该欢喜回家却在飞船穿越大气层时因为地面指挥中心工作人员的粗心大意将数据的小数点位置看错而导致后来一系列的程序出错致使飞船无法在近地时减速而坠毁，不仅给国家造成了巨大的损失，而且给一个家庭蒙上了一层永不消失的阴霾。

因此当检查过程中发现了偏差或问题就要当机立断的采取措施。

3.2.4Action（处理）

检查的目的就是为了发现问题，以便做好提出的预防处理，而PDCA的循环就是通过更多外循环来解决进度控制中出现的部分问题，因此，周而复始，不断循环上升，这样才能提高对项目的进度控制。

3.3关键路径法

一项工程往往其内容包含了多个小项目，而每一个小子项又都是由一道道工序组成，而关键路径法就是将一个完整的项目建设目标进行细化分解，确定出最先施工的工序和最后施工内容，由此把整个项目的建设内容串联起来，从而形成了整个项目的施工线路图，而这条施工线路中的主线被称之为项目进的关键路径[14]。

在这个过程中每一个小任务都是按照特定的时间和顺序进行施工的，而最长的施工顺序也就称之为工程项目施工的关键路径。

3.3.1关键路径法的原理及判定

关键路径法的原理就是将一个整体的施工目标分解为多个独立的小任务目标，然后根据施工的先后顺序将各个目标串联起来，从而找出最长的一条施工线路图，而这条路线就是关键路径法。

虽然看似是一个个的小任务，但却是整个施工必不可少的环节，所以关键路径法里面的任务是构成整个施工项目的必要工序子项，也正是这些小任务目标决定了整个工程项目的施工进度。

3.3.2关键路径法的应用

本文主要介绍网络模型的构建:

工期进度计划表一般由一张表示工作以及工作持续时间和紧前工作等内容的一览表组成[15]，例如根据表3-1绘制含有7项工作的单代号网络图：

表3-1工作逻辑关系表

工作代号

A

B

C

D

E

F

G

紧前工作

...

A、B

D、E

对以上工作可以绘制单代号网络图，图3-2：

图3-2单代号网络图

3.4实例分析

本文将以承德西500千伏变电站工程工程为例，用以证明本文描述的进度控制原理的合理性及可操作性。

（1）承德西500千伏变电站工程及关键路径的确定

表3-2工程概况一览表

工程名称

建设地点

投资规模

工程参与建设单位

承德西500千伏变电站工程

承德西500千伏变电站位于河北省承德市滦平县东北9km处，行政区划为大屯乡，112国道以南、京承公路以西（下道点为46km处

静态投资:

37593.12万元;

动态投资:

38705.87万元

项目法人:

华北电网有限公司

建设管理单位:

华北电网有限公司电网建设分公司

施工单位:

北京送变电公司

监理单位:

北京华联电力工程监理公司

设计单位:

华北电力设计院工程有限公司

运行单位:

北京超高压公司

物资供应单位:

华北电力物资总公司

调试单位:

华北电力科学研究院有限责任公司

按照本项目的行动计划表，针对本项目绘制单代号网络图，以此确定关键路径：

表3-3工程项目行动计划表

工作名称

项目立项

项目选址

项目可行性研究报告编制及评审

项目核准

设计和监理招标及确定

初级编制及评审

施工招标量确认及施工招标

H

物资招标及厂商确定

I

征地和永久占地协议确定

J

“四通一平”施工

K

土建基础施工

L

土建主题建筑结构施工

M

土建架构安装

N

变电一次设备安装

O

变电二次设备安装

P

变电高压试验

Q

变电调试

R

项目验收消缺

S

项目启动投运

图3-3单代号网络图

从图3-3可看出本项目关键路径为：

A-C-E-F-G-J-K-M-N-P-R-S[16]。

（2）工程进度控制方法

在承德西500千伏变电站工程正式施工过程中，运用了PDCA循环管理模式，在工程进度方面取得了不错的效果：

第一，P（计划）。

该项目不断根据实际情况调整施工网络计划，每个月更新8次。

为了不偏离既定计划，项目部编写《承德西500千伏变电站工程攻坚阶段及工期保证措施》、《承德西500千伏变电站工程电气安装抢建施工措施》。

第二，D（实施）。

根据施工网络计划合理配置人力、财力和物力，避免浪费资源。

第三，C（检查）。

建立每周例会制度、每月一总结制度，安排下一周工作计划，收集信息，对比原计划是否有偏差。

有偏差的进入第四步环节。

第四，A（处理）。

建立责任制，任务层层落实，便于寻找原因，以此为基础，加大局部施工力量对偏差进行改正，使整体计划正常进行。

以已经结束的工作为例，指导下一进度工作实施。

PDCA循环模式是一个不断循环的管理模式，不是一个循环，而是若