湖南白沙物流系统信息化管理正当时管理资料Word格式文档下载.docx
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信息化建设不是上一套信息系统、购置几台服务器、搭建一个网络就可以完成的,它是一个稳步推进、逐步完善的过程;
信息化管理不是简单的文件电子化、单纯把手工记录变成电脑记录,而是一种管理方式的变革。
组织语言:
丰田竞争力的真正源泉-管理资料
丰田的成功神秘,世界各地赴日朝圣者无数,
组织语言是一种隐形、持续的竞争力
我们回到一个基本的问题上,即企业凭什么可以存在。
企业的存在是靠帮助消费者解决问题。
消费者就像一个问题机,不断地向市场抛出各种棘手的问题。
哪一家公司能够更好的识别问题,并提供解决方案,为消费者创造价值,哪家公司就能在竞争中取胜。
比如佳能就是基于光学领域的解决问题的能力,形成在数码相关产品市场的竞争力。
那么,我们就必须问,企业解决问题的能力源于什么?
没错,是语言。
语言可以定格一个人的思维和心理。
我们感受、认识、理解世界,是通过语言为事物分类并做出标记,相当于给事物“起名”,事物有了“名字”之后,我们就不再直面事物,而是通过“名”来感受和思考,即通过语言、词语来感受和思考。
所以,不同的语言,会赋予我们不同的感受、理解、思考问题的方式。
而且能将这些感知、理解和思考问题的方式制度化,成为可以学习、可以传承的知识。
员工,只要进入这种语言体系,就会自然的将相应的感受、理解和思考问题的方式,内化为自己解决问题的能力。
所以,语言可以提供一种可传承的竞争力。
同时,语言是具有一种排他性的,就像一堵墙,使用了另一种语言,就很难在进入另一种语言,就很难理解另一种语言体系中发生的事情。
而且,语言还有一种私人性,就是也许双方使用的词语是一样的,但是其含义是不同的。
这就决定了使用不同的语言的人,有独特的解决问题的方式。
拿丰田来说,丰田有一个“人财”的概念,说的是人的智慧就是财富。
这个词外人很难理解,甚至认为是错别字。
赴丰田参观学习的人,看到这个概念,总是要问一问怎么回事。
次数都多了,丰田有时就刻意的写成“人才”,因为在他们看来,解释是一种浪费。
那么,当外人看到“人才”的时候,谁会真正的理解它。
为什么丰田无法复制,无法被超越?
丰田的组织语言
这土壤是什么?
管理模式的背后是心智模式,心智模式的背后是组织语言。
丰田特有的语言建构了丰田模式。
但是,当人们学习丰田模式的时候,却只是关注于具体的做法,而没有看到背后的语言因素。
没有新语言的引入,就没有心智模式的改变,任何管理模式只能流于形式而无法落地生根。
有些企业风风火火地学习丰田,没过多久就恢复常态了,也正是这个道理。
丰田能获得这种无法复制的持续竞争力,是因为丰田独特的组织语言中,蕴含着大量的智慧,而这些智慧因各国学习者或研究者的不恰当的翻译而过滤掉了。
下面,我们以中国对丰田的学习为例,从丰田模式的一些核心概念说起。
丰田模式的核心——“彻底排除Muda”:
“Muda”不是“浪费”:
大野耐一对“Muda”的定义是:
只能使成本提高的诸要素,也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。
在日文中也有“浪费”一词,定义是:
“指胡乱地耗费。
无益地消耗人力、财力、时间等”。
显然,“Muda”不是“浪费”。
在中国,把“Muda”翻译成了“浪费”,即无益地消耗人力、财力、时间等,这从根本上误解了原意。
“Muda”的概念又影响了对利润的定义,通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”,而丰田的“利润=成本-Muda”。
从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。
丰田模式的支柱之一——“自働化(Jidoka)”和“JustinTime”:
“自働化(Jidoka)”和“JustinTime”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。
先说一下“自働化”,“自働化”不是“自动化”。
在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字,发音和意义都不相同。
“动”是直接从中文引进的,“働”则是日本造的汉字。
大野耐一的解释是:
“働”是带有智慧的“动”:
儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时,熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。
如果没客人来看,它怎么“动”都是动物的“动”。
“働”是带有智慧的“动”,两者皆然不同。
丰田方式中,把人的“动”区分成两种,不产生任何附加价值的工作就叫“动”,产生附加价值的工作才叫“働”。
如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。
这也就有丰田“实质劳动”的概念,所谓实质劳动,就是“働”,而不是“动”,“动”是非实质劳动,是“Muda”,
丰田模式的支柱之二——“JustinTime”:
JustinTime是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言,是日制英语,实际不是英语。
大野耐一对JustinTime的表述是:
“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件,在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。
如果能做到这一点,那么,给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。
同样对信息来讲,必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。
JIT的背后是对客户价值的极致追求,JIT是客户价值分解成一个个价值单元,即所说“働”、实质劳动。
而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来,将生产流转化为客户的价值流,而极大的消除了“Muda”。
丰田之道的支柱之一——Kaizen:
在《丰田模式2001》中,丰田之道的支柱有两个:
一个是“Kaizen”,即持续改善;
另一个是“尊重员工”。
改善并不像我们想象的那么简单,曾有人问过丰田公司的专家,为什么在丰田叫改善,而不是改进。
日本专家回答的很严肃:
改进是西方管理的词,是针对事的,事情有进步叫“改进”,而人有进步,得到他人的尊敬,获得内心的净化与提升,叫“改善”、“改善魂”。
这就是说,改善是“魂”,是一个人对自己生命价值追求的体现,解决“问题”变成了行“善”,工作场变成了个人品质修炼的地方。
有了这样的动力,还有什么问题得不到重视和解决。
所以,从字面上,根本无法了解这个概念的含义。
误解不至于此,这涉及到另外两个改善所离不开的概念,即标准化和Hansei。
持续改善的基础——标准化:
Kaizen的流程是树立一个标准,然后遵循这个标准,找到一个更好的办法。
然后不断重复着三个步骤。
这里的标准化不同于我们的理解。
一般在组织当中,标准是由一个中央委员会制定的,是一种职能的描述,是一种固定不变的东西,已经成为指令的代名词。
而丰田对标准的定义完全不同,在丰田,标准是由从事实际工作的个体制定的;
标准是动态的,并非每件事物都需要被标准化。
标准是一种被人为确立、广为流传的方法或原则,人们会遵循标准,直到发现、检验并接受一种更好的方法。
标准让你知道问题出在哪里,让你清楚从哪儿着手寻找解决方案,让你不在重复同一个错误,让你领会并记住知识和经验。
标准可以帮助你远离危险。
持续改善的工具——Hansei:
Hansei在日语中的意为“反省”,是在行动过后对执行的严格回顾。
它是学习过程中至关重要的一部分。
Hansei与肯定和确定无关,与对胜利的庆祝无关,它是一种清醒的、对现实的审视,并且与某一个项目的成果如何无关。
如果你在丰田取得某次极大成功之后参加他们的hansei会议。
你就会为会议苛刻而严肃的基调所震惊。
Hansei与思考密切相关,它能带来真正的学习和洞见。
事实上,Hansei是一种典型的东方文化的产物。
它的真正含义更接近“内省”,而不是“反思”。
Hansei有其宗教根源,但是它又是一种应该被我们掌握的深刻的技能。
日本的学龄儿童从幼儿园开始就被教授如何进行Hansei,因为它是一种自我提升的重要工具。
最关键的一点是:
不管人们的成就如何,他们都必须定期进行Hansei。
Hansei反抗的就是那种“如果东西没坏,就不用修理”的思想。
幸运的是,我们可以学习如何运用Hansei来帮助我们创造性地解决问题。
丰田之道的支柱之二——尊重员工:
尊重员工没有什么特别,很多公司都提出这样的文化理念,几乎成了一句客套话。
但是,在丰田尊重员工绝不是客套话。
要真正懂得什么是尊重员工,必须明白一个区分:
“尊重人”和“尊重人性”。
丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫,“尊重人”就如同字面意义,是指对人的尊重;
“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。
要员工“听命行事”称不上尊重人性;
如何给员工“思考的空间”,引导出“生产现场的智慧”才是关键。
而且“”员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用,无异是一种滥用。
所以尊重员工实质上说,尊重员工的人性,而不是尊重员工这个人。
在《丰田模式2001》中,对尊重员工的阐释是:
“我们认为每个个体都有创造力,能够独立地实现他的个人目标。
我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。
”
不止这些,丰田非常注重工作语言含义的界定和使用。
还有很多词语的含义都非常特殊。
知识——理论、方法、技术,工具;
智慧——用知识真正派上用场。
改良——花钱达到改善的目的;
改善——以智慧来从事改善。
动作——执行指令,完成步骤;
工作——完成百分之百良品。
产品——将原物料组合为成品;
商品——能交到客户手中的产品。
整列——只把东西排列整齐;
整顿——把要用东西放在方便取用的地方。
修缮——应急措施,排除故障;
修理——找到真正原因,排除问题。
活动——单纯的动作;
劳动——推进工序和提高附加价值的动作
能率——一定时间内几个人制作了几个产品;
效率——制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比。
生产技术——制作某种物品的技术;
制造技术——充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。
对丰田这些概念(组织语言)的误读,自然就造成对丰田模式的误解,丢了智慧,也丢了竞争力。
这就决定了复制丰田很难成功,更难以超越。
而丰田则构筑其强大的隐形的、持续的竞争力,并因此成为世界级公司,成为世界汽车工业的霸主。
客户服务的歌德巴赫猜想-管理资料
随着市场竞争的日益激烈,企业要获得市场竞争的优势就必须站在客户的立场来考虑产品和服务的问题,同时企业也必须计算客户满意度、客户保留率和利润率之间的成本关系,
客户服务需要智慧与勇气
另一方面,做顾客服务和做业务不一样,业务是看得见的,所以比较容易操作也比较容易看到绩效,而服务是无形的,可能做了大量的工作却体现不出来,这就是阻碍管理层推进服务的最大心理阻力,而克服这一心理障碍,需要的是管理者的勇气,而且是长期的勇气,需要管理者能够忍受在不断的服务投入中却看不到直接的收益、在付出了全部的诚心后顾客还在抱怨的局面,甚至还要面对来自企业内部员工的压力。
所以,要真正地做到贴近客户,必须有足够的勇气和将目标转化为实际行动的智慧。
建立服务管理体系
假设我们的企业已经有了贴近顾客的勇气,那么剩下的关键就是要形成一套以服务为导向的服务管理体系了。
怎么样才能建立起一套长效的服务管理体系呢?
首先,企业应该确立以顾客为中心的战略目标。
只有把服务定位在战略的高度,才能把服务客户的理念贯彻下去,因为服务他人的行为是被动的,没有多少人会自愿地服务他人,所以以顾客为中心,贴近客户,必须有从上到下的强大推动力。
中国移动就是这样做的,而且把“服务领先”这一战略提升到与“业务领先”同等重要的地位。
其次,对于企业管理,同样不能把贴近客户的工作寄托在具体的服务业务部门自觉的行为上。
许多企业可能会认为只要有一些加强服务的文件、规章制度就可以做好服务了。
其实这是一种自我欺骗的行为,因为文件、规章制度只是一些条条框框,一些空洞的口号。
从根本上来说,要长远地解决贴近顾客的问题,企业必须形成一套服务导向的机制,让各具体服务接触部门的日常工作就是服务客户,从而把服务作为一项与业务同样重要的常规工作来抓。
对此,企业应当建立一套考评服务质量的指标,启动满意度考核项目,把满意度考评的结果作为KPI考核指标,
明确提出“服务领先”战略的中移动就建立了一套考评服务的指标体系,聘请第三方公司实施顾客满意度研究项目。
每年进行最少两次调查,把顾客满意度研究得到的顾客满意度指数作为考核各下属公司的KPI指标,从而在实施层面上真正地把服务领先的战略贯彻下去。
同时,根据满意度研究为各下属公司指出改进短板,限时将短板提升,并把提升的结果作为下一次考评的依据。
这样一来,各地市公司只能把服务摆在与业务同等重要的位置,而且把服务提升作为一个日常的工作来执行,这是不以各地市公司的意志为转移的,成了必须完成的任务,从而在经营机制上做到了与“服务领先”战略的一致。
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实施满意度研究项目
实施满意度研究项目是将客户满意的战略目标贯彻执行下去的一个关键环节,那么,企业在实施满意度研究时应该注意哪些问题呢?
第一,满意度研究首先应揭示出不同客户满意的指标在重要性上的差异、客户满意的程度、满意和不满意的内在原因,并能比较各个竞争对手和自身在不同指标上的优劣。
第二,客户满意度研究虽然可以了解客户对产品或服务的评价程度,但多数情况下满意度高并不意味着会成为一个忠诚的客户,因此,要研究影响客户购买行为的深层原因,引入客户忠诚度的概念是必要的。
第三,满意度的提高带给企业的收益率可能是递减的,即满意度有它的最佳点,并非越高越好。
因此,在满意度研究中要根据企业的具体情况找到最佳的满意度。
第四,客户满意度研究要持续追踪客户的要求和期望的变化情况,并能够起到评估企业各项决策实施效果的作用。
客户满意可用如下的函数来表达:
客户满意=f(事前预期,可感知的效果)
这个表达式可解释为:
客户满意是客户对购买前的期待和实际使用后的效果评价判断后形成的感受。
客户满意度是指客户对所购买的产品或服务的满意程度,客户满意度也将决定他们今后继续购买产品或服务的可能性。
所以客户满意度是客户在购买产品过程中形成的心理感受。
这个过程可以用图1表示。
满意度研究的核心目标是为客户服务价值链提升提供全程的决策依据。
这一总目标具体可以分解为三个子目标:
基础目标:
服务绩效考评
中间目标:
为服务提升提供制订策略及改进方案的依据
终极目标:
为客户忠诚度提升提供制订策略及改进方案的依据
实现基础目标是客户服务的起点,实现中间目标,是整合、协调、优化服务资源配置,只有实现终极目标才能带来经营价值的增长。
这也是满意度研究最大的价值所在。
另外,作为实施服务的一线部门,要建立一套相应的执行系统去应对上级对满意度KPI考评的要求和切实弥补服务短板。
要解决问题,不要上纲上线-管理资料
一个公司的客户对产品的几项功能很不满意,希望尽快得到改善,
销售经理拂袖而去,找到了总经理,诉说技术经理和技术部门的不是:
”技术部有那么多人,却做不出一个像样的产品。
他们天天在干什么?
尤其是技术经理,拿那么多钱,却极其不负责任。
我刚和他沟通客户提出的问题,他就推三阻四。
再这样下去我们销售部门就没法做了。
”一头雾水的总经理找到技术经理询问到底是怎么回事。
技术经理知道销售经理告状了,就非常不高兴地说:
”老总,我一直在忙于你给我的新产品研发任务,有三个星期连周末都没有休息了。
他对技术一窍不通,却对我们指手画脚。
如果你相信他的话,我没法干了。
这是我虚构的故事,但我相信类似的故事在很多企业不同的部门天天在发生,只不过程度不同而已。
故事中的主人翁都犯了一个简单的错误,那就是不去解决真正的问题(在这里是改进产品,一起定义改进产品的具体做法),而是上纲上线,把本来一个简单的技术问题变成了一个极其复杂,几乎无法解决的人事问题。
如何化解这样的矛盾?
我给管理者的建议非常简单,那就是这篇文章的标题:
要把注意力放在解决问题上,而不是放在上纲上线上。
管理者是干什么的?
管理者就是解决问题的。
在大一点的企业里通常问题的解决需要别人的参与和帮助,因此一个合格的管理者会不断磨练自己的沟通能力,学会说服别人接受自己的想法和自己对问题的排序。
管理者最容易做的就是上纲上线,例如对事情上纲上线(客户是上帝!
),例如对人上纲上线(他不负责任!
),但对解决问题却于事无补。
只会上纲上线的管理者不会是好的管理者,也不会得到好的升迁机会。
你当下的问题是什么?
你将如何解决?
这才是管理者终极的问题!
推卸没有用。
抱怨没有用。
上纲上线也没有用。
发现问题,解决问题,放下问题,发现新的问题,周而复始,这就是管理者的终极循环。
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