海信科龙空调营销渠道优化文档格式.docx

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经销商向销售公司支付预付款，付款较多的大经销商自然要

求取得更多的优惠。

如此，采纳这种模式的厂家出台了一种基于资金数量的年度

销售政策。

由于大经销商进货回款早，提货量大，取得了较多的价钱折扣，进货

价钱较低，在次年的竞争中自然就占据了优势，批发和零售价钱比小经销商要低

许多，乃至比制造商出货的价钱还要优惠，因此能够取得很多零售商的定单，销

售额显著增加，进而第二年又能够付更多的预付款，享受更多优惠政策。

那个时

期的批发商不必然有稳固的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政

策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。

因此这一阶

段的营销模式是鼓舞大经销商的做法，大经销商成了分销渠道中举足轻重的主导

力量。

海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每一个省都成立了自己

的销售分公司一海尔工贸公司。

海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支

持，而且将很多零售商改造成了海尔专卖店。

固然海尔也有一些批发商，但海尔

分销网络的重点并非是批发商，而是希望和零售商直接做生意，构建一个属于自

己的零售分销体系。

海尔渠道政策:

在海尔模式中，百货店和零售店是要紧的分销力量，海尔工

贸公司就相当于总代理商，因此批发商的作用很小。

海尔的销售政策偏向于零售

商，不但向他们提供更多的效劳和支持，而且保证零售商能够取得更高的毛利率。

海尔模式中的批发商不把握分销权利，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利

率一样仅有3%一4%，在海尔公司设有分支机构的地址批发商活动余地更小。

不

过海尔空调销量大、价钱稳固，批发商最终利润仍可保证。

要紧竞争者分析

今天，空调行业竞争不仅普遍存在而且逐年猛烈。

这种进展趋势能够说明为

什么有那么多类似“空调营销战争”、“空调行业竞争情报系统”的热点话题’。

由于市场的竞争是如此猛烈，空调行业企业仅了解顾客是不够的，企业还要十分

注意他们的竞争对手“。

整体竞争状况分析

在确立海信科龙公司的营销渠道好坏势之前，第一要了解制冷家电市场的竞

争格局。

而了解竞争格局，了解竞争者对有效的营销打算是很关键的，需要对竞

争对手的现状，竞争活动和可能的反映进行深切的了解和考察。

第一要通过对内外部环境的分析，通过对竞争对手的分析，用对目标客户有

意义的方式把企业与竞争对手区分开，增强竞争优势。

依照迈克尔.波特教授的竞争理论，咱们重点从进入要挟、替代要挟、买方

侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争这五处竞争力对海信科龙公司空

调的内外部环境进行系统的分析。

这些力量决定了企业的竞争力和盈利潜力，通过对这五种力量的分析，咱们

能更好地了解产业的本质特点及其以后进展趋势，和产业的转变进展方向所面

临的问题有矛盾。

通过这五种要素的分析咱们能够加倍明确海信科龙公司空调的

营销渠道好坏势所在，和海信科龙当前最需要解决的问题，从而扬长避短，更

好地确立海信科龙公司空调的渠道治理优势，并针对问题所在，提出解决方式。

以下是针对海信科龙公司空调面临的这五处竞争力分析:

一、进入要挟

（1）进入壁垒:

海信科龙所处的大伙儿电行业的进入壁垒相对照较高，生产线、

原材料等对资金的需求比较大。

（2）规模经济:

规模经济的重要性比较明显。

（3）分销渠道:

传统或比较理想的分销渠道大部份己被原有的企业占据，潜

在的进入者想成立一个新的营销渠道躲开竞争对手很难。

（4）产品不同:

各品牌的品质诉求点尽管有所不同，可是产品的同质化趋向

己经开始显现。

而且同质化会愈来愈明显。

（5）政府政策:

中国加入wTo，降低关税，外资在中国的本上化生产是潜在

的进入者。

（6）投资额:

要求新进入者有教大的生产线和原材料投资。

综上:

海信科龙的潜在竞争者并非多，目前也很难对海信科龙公司空调形成

较大要挟，但由于产品的同质化趋向严峻，公司仍然需要防范于未然。

二、供方侃价能力

（1）供给商的集中度:

大多数零配件等原材料的供给商教多，供给商之间的

竞争比较猛烈。

可是紧缩机的供给商集中度仍是比较高。

（2）替代供给品:

海信科龙的产品己经大体覆盖了整个制冷行业的所有产品，

专门是主产业的空调和空调除冰柜，和风扇等小家电外，目前也没有发觉什

么替代品。

而冰柜、风扇等这些产品目前海信科龙也有生产，而且开始作为第三

产业进行运做。

（3）本产品对供给商的重要性:

海信科龙的规模专门大，对供给商的经营业绩

有着重要的阻碍。

俨）在供给商顾客中的地位:

海信科龙公司空调的原材料提货量比较大是供

应商的要紧客户。

（5）前向一体化的要挟:

海信科龙有能力对自己产品的原材料生产进行前向

一体化。

而且也控股了一些原材料如紧缩机等的生产企业。

供给商的集中度不高，尽管供给商的压力对海信科龙存在必然的要挟，

可是由于海信科龙的规模比较大，完全有前向一体化的能力，因此供给商并非足

于对对海信科龙组成太大的要挟。

3、现有竞争对手的竞争

（1）竞争对手的集中程度:

空调行业品牌集中度进一步提高行业前5大品牌

格力、美的、海尔，海信科龙、奥克斯、志高的市场占有率达90%，前5名累计

占有率达到80%左右。

（2）市场的增加率:

行业步入成熟期，空调市场呈多元化趋势。

空调市场的

增加点己经由原先的一二级市场慢慢转向以农村市场为主的三、四级市场。

（3）转换本钱:

大部份的顾客对产品缺乏全面的了解，会产生价钱和效劳的

猛烈竞争压力。

而顾客的购买与否与商场导购员的推介有专门大的关系，专门是品

牌意识相对照较薄弱的农村市场。

（4）产品特色:

产品“同质化”趋向愈来愈严峻，致使行业价钱战，此起彼

伏，价钱持续下滑。

（5）品牌特性:

一、二级市场顾客的品牌意识趋浓，三、四级市场的品牌意

识还有待提高。

但从整体来看，品牌意识教之前几年己经有专门大的改观。

行业集中度进一步提高，呈寡头垄断趋势，市场增加点出此刻三、四

级市场，由于产品“同质化”趋向愈来愈严峻，退出壁垒较高等因素。

海信科龙

所处的制冷行业竞争仍十分猛烈，专门是一、二级市场。

4.买方侃价能力

（l）购买者的集中度:

目前一、二、三级市场的空调需求比例大致为:

45%:

40%:

30%，，但广大的农村市场目前还大部份是接近空白市场;

空调的购买主力

己经开始由一、二级市场向三、四级农村市场转移。

三、四级市场的潜力庞大。

（2）购买者的转换本钱:

由于竞争猛烈，竞争对手的品牌、质量也很不错，所

以有比较高的转换本钱。

（3）购买者把握的信息:

购买者的市场信息取得途径较多，议价能力较强。

（4）购买者购买的标准化程度:

理性购买者比较在意品牌，在意产品性价比，

大部份购买者要紧靠导购员和营业员的推介、引导。

（5）产品对购买者的重要程度:

空调那么能为购买者带来一个清爽舒适的夏日。

购买者的集中度有向农村市场转移的趋势，加上购买者的转换本钱比

较高，购买者把握的信息多等因素，决定了海信科龙的市场重点应该是潜力最大，

顾客最普遍的三、四级市场。

五、替代要挟

（1）替代产品的种类和数量:

由于海信科龙公司空调生产的产品大体上覆盖

了整个制冷行业的所有产品，因此大体上没有什么替代品。

（冰柜、小家电如风

扇等海信科龙公司空调都有生产和销售）。

（2）替代品盈利状况:

替代品的盈利状况还能够。

可是对空调的冲击不是很

大。

（3）替代品的策略:

替代品所采纳的渠道及其策略有比较大的不同。

（4）顾客对价钱的灵敏性:

替代品的价钱灵敏性比较低，替代品所带来的价

格比较小。

综上所得:

海信科龙的替代品尽管存在，但可不能对公司组成要挟。

通过对海信科龙的五种要挟的分析结合，目前行业的特点，对海信科龙的核

心竞争力、竞争地位和以后的营销战略总结如下:

（l）j示业步入成熟期，空调市场呈多元化趋势，业内竞争异样猛烈，对海信

科龙公司空调的经营治理能力和盈利水平是个考验。

（2）潜在的竞争者进入空调市场较难，现有竞争者的实力都很强，海信科龙

公司空调的市场份额要想取得专门大的冲破也不是很容易实现。

（3）构造良好的营销渠道网络是切近市场，争取更大消费者，把海信科龙做

大做强的全然保证。

（4）海信科龙品牌的阻碍力，增加了海信科龙与经销商的谈判筹码。

海信科

龙的营销渠道网络优势的成立，增强了海信科龙的竞争实力。

（5）要紧密关注要紧竞争对手的现状和最新的动向，竞争对手的渠道策略及

其改革转变。

要紧竞争对手分析

一、空调业的竞争对手分析

在空调市场上，以格力、美的、海信科龙为第一集团，全年总销售在500多

万台以上，单个品牌年销量在160万套以上。

海尔、春兰、长虹、奥克斯、志高、

LG、澳柯玛、海信、松下、新科、乐华等10多个品牌为第二集团，单个品牌年

销量在40一100万套之间。

第三集团有格兰仕、日立、三菱、TCL、波尔卡、夏

普等十个品牌，单个品牌年销量在20一40万套之间。

其它品牌年销量20万套以

下’，市场格局如图

龙的所有竞争对手近几年的市场的表现分析:

（l）整体市场:

2020年度表现看，一线品牌继续领先，整体份额下滑;

二线

品牌急剧膨胀，LG、奥克斯异军突起，乐华、格兰仕等表现起伏不定;

三线品

牌生存空间狭小。

预测2020年美的、格力继续领先，海尔的差距会拉大;

一二

线品牌的差距会进一步缩小;

二线品牌将在08年显现分化，阵容有所缩小;

三

线品牌仍然存在，但生存艰巨;

价钱仍将是09年决战的要紧武器之一。

（2）一线品牌:

与07年相较，一线品牌（美的、格力、海信科龙、海尔）整体

占有率略有下滑，但仍具有较大优势:

美的:

内销与去年大体持平;

海尔:

占有

率下滑较大;

格力:

占有率比去年略有下降。

估量2020年一线品牌会以维持和

提高现有市场地位为全然策略，美的、格力的领先优势会继续扩大，会继续拉大

与海尔的差距。

迫于市场压力，价钱会进一步下调。

主动将参与价

格战，将成为市场的要紧发言人。

价钱下调压力较大，市场份额将继续萎

缩。

（3）二线品牌:

二线品牌迅速扩张，阵容与市场份额膨胀迅速，二线品牌领

导者与一线品牌差距缩小，LG和奥克斯是这两年突起的黑马。

（4）三线品牌:

生存空间缩小，以区域市场为主，要紧占据超低价市场。

线品牌的生存空间将继续存在，但其将面临零售渠道的流失的要挟，生存将日趋

艰巨;

部份品牌将退出行业。

综上，海信科龙最要紧的竞争对手是格力、美的、海尔、奥克斯。

以下针对

这些要紧竞争对手的市场特点和渠道特点进行分析、研究。

（l）格力:

2007年度，格力国内市场销售245万台。

面对2007年猛烈的价钱

竞争态势，格力己经意识到维持顺价销售才能在终端表现更直接的价钱竞争力。

因此，小金豆23单冷机零售价钱尽管放到1280元，但都是顺价销售。

渠道策略:

在07年、08年未作明显转变，仍然走的是与本地较有实力的经

销商组成的利益一起体一一区域销售公司模式。

与众多品牌相较，格力选择的空

调专营店分量要大一点。

在保障经销商利益方面，集中体此刻价钱操纵方法。

格

力区域销售公司内部组建了控价小组，专门对区域内的格力产品销售价钱进行控

制。

在07年渠道政策表现较为急迫的是可怕经销商对格力不忠诚，加大了渠道

在淡季的提货量的考核力度。

08年格力在部份地域开始试点格力区域销售公司

下面设各地域的销售分公司，以下面的代售商（即批发商）为龙头，入股组建销售

分公司。

格力要紧的分销方式:

区域销售公司充当了一级市场批发商，直接面对

一级市场零售商及2一3级市场零售、批发商进行产品分销。

在没有成立销售公司

的地域，如上海或经济进展水平一样的地域如广西，那么采取了区域总代理制或区

域多家代理制进行产品分销。

（2）美的:

07年美的在总结06年的市场操作的基础上，踊跃奉行‘以我为主，

主动出击，的市场策略，市场策略脸‘适度利润前提下的规模最大化”调整为“盈

亏平稳下的规模最大化”。

采纳紧逼奥克斯价钱的策略来扼制奥克斯、LG的上升，

挤压三线品牌。

在实际的价钱比拼中紧密注视格力的动向。

其销售情形，2007

年度，美的内销达234万台，同比（2006年度销售181万台）增加300%。

美的渠道模式转变思路是由金字塔式向扁平化方向转变旧渠道模

式，美的此刻的渠道策略确实是:

“弱化一级（经销商）、增强二级（经销商）、决胜三

级（终端商）”，这也目前众多厂家趋同的一种模式。

目前美的正全力推动‘区域

代理+直营零售”的渠道模式，依照二八法那么，抓住主流渠道，专门是对优秀代

理商和终端大零售商的选择与合作。

重点开发二三级市场，在地县级培育美的忠

诚客户。

踊跃进展新兴业态的合作关系。

（3）海尔:

2007年度，海尔内销140万台。

海尔一直以来就能够够针对市场需

要，迅速推出新产品或对现有产品进行优化。

其产品更新率在业内数一数二。

07

年度海尔在06年度主推产品伶俐风、聪慧眼基础上增加氧吧、换新风功能，推

出了氧吧聪慧眼和氧吧伶俐风作为07年度的主推产品，在造型上采纳平板式简

约风格设计，凸显海尔产品的高级形象。

针对SARS海尔及时淘汰老旧产品，推

出了强力杀菌酶/清新王和第二代氧吧空调:

A十氧吧金元帅。

另外，为应付海

信科龙双高效空调，海尔也推出“高效王”空调。

海尔渠道模式是特许经营和专营零售加区域代理。

海尔如此的一

种渠道模式，致使窜货、乱价现象超级厉害.致使经销商利润下滑很厉害，这也

是海尔销售下滑要紧缘故之一。

（4）奥克斯:

2007年奥克斯坚持顺价销售，实行价息分离的策略，产品价钱

定位低端，通过大力度的传播推行和低价产品来带动全线产品的销售。

07年度，

奥克斯内销135万台。

08年，奥克斯的价钱一度有所上调，尽管进行了大力度

的传播推行，可是市场反映并非如意。

2020年奥克斯在渠道上增强了与家电连锁店的合作，在原有的

网络基础上，不吝代价进入了国美、苏宁、大中、永乐等全国性的连锁卖场。

渠

道模式走的是全省总代理及区域代理制。

08年的渠道促销，不但力度是有史以

来最大，而且频率也是前所未有。

从淡季开始就从未停过，最为极端的是奥克斯

推出的“一分钱空调”。

海信科龙公司空调SW盯分析

对公司的优势（strengths）、劣势（we砍nesses）、机遇（oppo血nities）、和要挟

（threats）的全面评估称为swoT分析。

swoT分析是将以前的许多分析进行总结，

从分析中综合出关键问题的一种分析方式’。

其目的是通过sw0T分析，正确地

评估环境、市场、竞争行为、经济状况、消费者和决定企业渠道战略的重要因

素及进展方向。

确认评估企业在当前市场的定位，确认企业的当前策略与其特定

的优势和劣势之间的相关度，以便寻觅制定新的营销策略，使渠道更能有效地与

经营环境相适应。

以下是对海信科龙公司空调的SWOT分析:

1.优势

（1）品牌及其他:

海信科龙以利润为导向的低本钱战略和多品牌运做保证了

公司的生存与持续进展盈利能力;

使得市场策略加倍通畅;

海信科龙空调拥有广

大的用户群，且质量口碑沉淀较好，品牌知名度、佳誉度高，终端销售拉力强;

科龙空调系列加倍切近以后潜力最大的农村目标市场。

是以后利润增加的要紧来

源之一。

（2）产品价钱:

海信科龙“分立多循环”技术传播及数码通空调等的“精美

化”运动使得海信科龙品牌的地位得以提升:

海信科龙空调仍然具有很高的性价

比;

价钱相对行业水平有所上升;

双效王系列仍然引领国内的能效比:

产品价钱

具有比较大的竞争力，专门是科龙空调;

对市场的控价能力较强，价钱出击较为

主动。

（3）渠道:

良好的产品支持弥补了资源的不足，使得渠道的信心增强;

500工

程店积存了终端建设的体会;

渠道本钱比较低。

（4）治理:

海信科龙新招的一批高素养化、年轻化的营销队伍将使得整个团队

加倍具有战斗力。

2.劣势

（l）品牌及其他:

多品牌战略增加了营销治理难度;

品牌互动性连接较差，

很难让消费者认同，乃至常常要向消费者说明，海信、科龙、华宝所有的这些品

牌都是海信科龙公司空调的品牌，都是海信科龙公司空调生产的;

同时、海信、

科龙、华宝品牌的地位提升还需要一按时刻:

而且，海信科龙公司在中央空调等

商用空调方面相对美的、格力来讲仍然比较薄弱;

在传播方面投入的资源较小，

传播诉求能力还有待优化。

空调方面的产品销售仍然集中在中小容积中低价位为主的空

调;

库存和销售结构的矛盾较大:

海信科龙空调各系列价钱体系重叠严峻，使得

产品销售之间相互竞争;

空调方面，随着格力、美的的降价，海信科龙空调的价

格己经没有多少优势，专门是在商用空调这一块美的有着明显的价钱优势;

2000年划分的强势特A店，A店中部份产品分销水平直线下滑，

急待调整;

终端很难加倍有效的鼓励和治理;

海信科龙在渠道资源方面的投入的

相对照较少，而产品销售又要依托渠道推动，所有这些显示海信科龙公司对经销

商关注还不够。

3、机遇

（1）行业特点:

县级以下的广大农村市场和更新需求是空调购买的主力，

而海信科龙公司的科龙品牌正是针对中国的农村市场而生产的，科龙的价位、款

式设计、及其功能设计都是有效地针对最广大的农村市场而生产的，这是目前海

信科龙最大的机遇所在;

定制空调和集团购买成为空调的一支重要力量，商用空

调商机庞大;

空调、空调的行业整合，淘汰的生命周期将再度显现。

（2）商业资本:

新兴业态家电专卖及跨省与跨国连锁超市系统是最具成长性

的业态;

各业态的白热化竞争将增加产家对商家的谈判力;

海信科龙公司控股方

格林科尔这几年的资本运做在制冷方面的成功收购整合增加了公司与商家的谈

判力度和商家的忠诚度。

（3）行业竞争:

品牌与技术竞争互动将产生新的市场格局;

国内行业巨头出

现微妙转变，上下游产业链和横向品牌资本整合将使行业焕发庞大生机。

4、要挟

（I）行业特点:

新的细分市场如没有对手的跟进将显现“曲高和寡”的进退两

难的境遇;

行业产品传播渠道同质化现象十分严峻，价钱手腕运用更突出:

空调

和空调行业都已经全面进入转型和转制期，其中不可预测因素将大大加大。

渠道成员进入不稳按期，渠道成员面临更新换代的本钱压力;

新兴商业资本展露锋芒，产业资本与其地位正在发生深刻转变;

传统零售业态进

入退市和整合期，其退市与跨区整合将阻碍行业的盈利能力。

本钱与技术领先将是行业竞争的核心所在，也是行业的生存

所在;

TCL、美的、海信将从头打乱空调市场格局。

空调的市场由于众多的海外

品牌的进入，和国内几大产商的竞争加重，市场格局变数仍然比较大。

综上，笔者列出了海信科龙公司空调SWOT分析简表，详见表2一3:

营销渠道政策

1.销售政策

经销商向生产商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求取得更多的优

惠，如此，采纳这种模式的厂家出台一种基于资金数量的年度销售政策。

2.经销商利差

若是一个年销售额不专门大的零售商向批发商进货的话，比起直接从生产商进

货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可取得更多的价钱优惠。

由于

经销商进货价钱较低，在次年的竞争中自然就占据了优势，批发和零售价钱还要

优惠，因此能够取得很多零售商的定单，销售额显著增加，进而第二年又能够付

更多的预付款，享受更多优惠政策。

3.批发商的角色

那个时期的批发商不必然有稳固的销售网络，往往是利用大量资金向生产商

争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。

因此这一时期的销售模式是鼓舞大量发商的做法，大量发商成了营销渠道中举足

经重的主导力量。

营销渠道成员的市场责任

1.批发商负责分销

一个地域内往往有几个批以商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。

零售指导价由生产商负责制定，同时生产商还负责协凋批发价钱，只是并非必然

能强制批发商遵守。

2.生产商负责促销

海信科龙空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商

上报其零售商名单，如此能够和零售商成立联系，一方面了解实际零售情形，另

外还能够依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销

活动支持。

3.一起承担售后效劳

在这种模式中，安装和维修等售后效劳工作一样由经销商负责实施，但费用

由生产商承担。

经销商凭借安装卡和维修卡向生产商提出申请，生产商确认后予

以结算。

海信科龙模式中生产商保留了价钱、促销、效劳治理等工作，因为这些内容

都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。

海信科龙空调渠道的操纵方法

经销商在本地域经营连年，成立起了很多能够利用的社会关系，有健全的销

售网络，也有通过市场考验的销售队伍。

如何操纵经销商，维持经销商的稳固对

厂方来讲是个很重要的课题。

经销商的短时间利益是要赚钱，长