成本中心与利润中心的区别Word格式文档下载.docx
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在标准本钱控制系统中,本钱差异是指在一定时期生产一定数量的产品所发生的实际本钱总额与标准本钱总额之间的总差额。
按照不同的分类方法,可将其分为:
价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异。
一、直接材料本钱差异
直接材料本钱差异是指在实际产量下直接材料实际总本钱与其标准总本钱之间的差额。
计算公式及举例参见教材P35O一352。
二、直接工资本钱差异
直接工资本钱差异是指在实际产量下直接工资实际总本钱与其标准本钱总额的差额。
其计算公式及举例参见教材P352一353。
三、变动控制造费用本钱差异
变动性制造费用本钱差异是指在实际产量下变动性制造费用的实际发生额与其标准发生额之间的差额。
其计算公式及举例参见教材P353-354。
四、固定性制造费用本钱差异
固定性制造费用本钱差异是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其标准发生额之间的差额。
分析固定性制造费用本钱差异,可以采用两差异分析法和三差异分析法。
计算公式和举例参见教材P354-356。
采购经济批量控制
材料采购经济批量是指在保证生产经营需要的前提下,能使全年材料相关总本钱最低的采购批量。
采购经济批量控制应考虑的相关本钱一般包括变动性储存本钱和变动性订货本钱两项。
相关总本钱〔TC〕=TC0+TCC=P×
A÷
Q+C×
Q÷
2
经济批量〔Q*〕=〔2PA/C〕1/2
最低相关总本钱〔TC*〕=〔2PAC〕1/2
责任中心的业绩考核指标
责任中心是指具有一定的管理权限,并承担相应的经济责任的企业部责任单位。
责任中心按其责任权限围及以往活动的特点不同,可分为本钱中心、利润中心和投资中心三大类。
一、本钱中心的考核指标
本钱中心是只对本钱负责的责任中心。
只要有费用支出的地方,就可以建立本钱中心。
上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为本钱中心。
构成一个本钱中心责任本钱的是该中心的全部可控本钱之和。
本钱中心控制和考核责任本钱,是在事先编制的责任本钱预算的根底上,通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任本钱与其责任本钱预算进展比较,实际数大于预算数的差异是不利差异,实际数小于预算数产生的差异叫有利差异。
二、利润中心的考核指标
利润中心是既能控制本钱,又能控制收入的责任中心,它是处于比本钱中心高一层次的责任中心。
一个利润中心通常包含假设干个不同层次的下属本钱中心。
利润中心对利润负责,其实质是对收入和本钱负责。
利润中心业绩评价和考核的重点是奉献边际和利润。
但对于不同的利润中心来说,其指标的表现形式也不一样,具体有以下几种:
部门边际奉献、部门经理边际奉献、部门奉献、公司税前利润。
在运用时要注意分清利润中心的层次。
三、投资中心的考核指标
投资中心是既对本钱、利润负责,又对投资效果负责的责任中心,它是比利润中心更高层次的责任中心。
投资中心拥有投资决策权和经营决策权。
投资中心评价与考核的容是利润及投资效果,反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。
投资报酬率=利润÷
投资额×
100%
不同投资中心在使用投资报酬率指标时,应注意可比性。
投资报酬率指标是个相对数正指标,数值越大越好。
剩余收益=利润一投资额×
预期最低投资报酬率
在采用剩余收益作为评价指标时,所采用的投资报酬率的上下对剩余收益的影响很大,通常应以整个企业的平均投资报酬率作为最低报酬率。
剩余收益是个绝对数正指标,指标越大,说明投资效果越好。
部转移价格
部转移价格是指企业办理部交易结算和部责任结转所使用的价格。
部转移价格所涉及的交易双方是处于同一个企业中的生产部门或责任中心。
制定部转移价格有助于明确划分责任中心的经济责任。
部转移价格的类型和确定方法主要包括:
实际本钱法、实际本钱加成法、标准本钱法、标准本钱加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。
保本点敏感性分析
保本点敏感性分析是指在现有或预计销售量的根底上测算影响保本点的各个因素单独到达什么水平时仍能确保企业不亏损的一种敏感性分析方法。
这局部可结合第四章本量利分析的容学习。
利润敏感性分析
利润敏感性分析是指专门研究制约利润的有关因素在特定条件下发生变化时对利润所产生影响的一种敏感性分析。
其主要任务是计算有关因素的利润灵敏度指标,提醒利润与因素之间的相对数关系,并利用灵敏度指标进展利润预测。
掌握利润灵敏度指标运用的几个方面:
1.灵敏度指标计算公式
任意第i个因素=该因素的中间变量基数÷
利润基数×
1%
2.利润灵敏度指标的排列规律
〔1〕单价的灵敏度指标S1总是最高。
〔2〕销售量的灵敏度指标S2不可能最低。
〔3〕单价的灵敏度指标与单位变动本钱的灵敏度指标之差等于销售量的灵敏度指标,即:
S1-S2=S3。
销售量的灵敏度指标与固定本钱的灵敏度指标之差等于1%,即:
S3-S4=1%
3.预测任一因素以任意幅度单独变动对利润的影响程度
4.预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润的影响
5.预测为实现既定的目标利润变动率应采取的单项措施
6.预测为实现确保企业不亏损的各项因素变动率极限
责任中心
责任中心可分为5个层次:
利润中心、收入中心、费用中心、本钱中心、投资中心。
利润中心
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对本钱负责又对收入和利润负责的责任中心,它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度,利润中心被称为战略经营单位〔StrategicBusinessUnit,SBU〕或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司部,利润中心视同一个独立的经营个体,在原材料采购、产品开发、制造、销售、。
一般说来,利润中心应将其产品大局部销售给外部客户,而且对于大局部原材料、商品和效劳都有权选择供应来源。
在利润中心,由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平,因而利润就是其唯一的最正确业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权,并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有局部的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种〔含劳务〕、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说,只要能够制定出合理的部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的本钱中心改造成人为利润中心。
利润中心的本钱计算
在共同本钱难以合理分摊或无需共同分摊的情况下,人为利润中心通常只计算可控本钱,而不分担不可控本钱;
在共同本钱易于合理分摊或者不存在共同本钱分摊的情况下,自然利润中心不仅计算可控本钱,也应计算不可控本钱。
利润中心的考核指标
〔1〕当利润中心不计算共同本钱或不可控本钱时,其考核指标是利润中心边际奉献总额,该指标等于利润中心销售收入总额与可控本钱总额〔或变动本钱总额〕的差额。
〔2〕当利润中心计算共同本钱或不可控本钱,并采取变动本钱法计算本钱时,其考核指标包括:
利润中心边际奉献总额;
利润中心负责人可控利润总额;
利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制
企业为追求未来的开展与营运绩效,现行的功能性组织已无法适应。
利润中心制度之推行,在于变革组织构造以达成公司的策略规划。
利润中心与目标管理
企业采用利润中心,事实上就是实施分权的制度。
但为求适当的控制,总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任:
即由双方经过咨商订立各中心的目标,同时负于执行的权利,并对最后的成果负责。
在目标执行过程中,设置一套完整的、客观的报告制度,定期提出绩效报告,从中显示出的目标达成的差异,不但可以促进各中心采取改善的措施,还可作为总公司考核及奖惩的依据。
因此,利润中心的推行,必须结合目标管理制度,才不致空有组织构架,缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
利润中心与预算制度
为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标,并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效,目标的设定必须量化。
此等数量化的绩效目标,大致上可分为财务性及非财务性。
凡属财务性指标,如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等,均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。
换言之,利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
实际上,预算只是绩效标准而非目标。
假设能根据预算建立目标,通过预算的控制协助目标达成,将使预算制度不只是“资料库〞,而是财务性目标设定的“下限值〞。
如此,利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
利润中心与人事考核
在利润中心制度建立后,各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果,以了解差异原因,提供次月执行上的参酌或改进。
但是执行每月的绩效评估,投入的人力物力必然不少,还可能造成利润中心“急功近利〞的做法,阻碍企业长期目标的达成。
因此,比较理想的利润中心绩效考评方式,应该是每个月追踪,即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较,然后说明差异原因,必要时采取改善措施;
推行利润中心的督导单位,每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨,提供管理当局参酌;
上半年完毕后进展试评,并酌发奖金,必要时得申请修改目标;
年度完毕后,依据累计十二个月的实际值,计算应得奖金,扣除上半年预发金额后补发差额。
"
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象,也就是“考事〞;
这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核容,也就是“考人〞的方法有很大的不同。
收入中心(revenuecenter)
收入中心是对收入负责的责任中心,其特点是所承担的经济责任只有收入,不对本钱负责,因此,对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位,以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原那么
收入中心的管理责任人,对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素,包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准那么
收入中心的控制目标
控制目标是特定财务期间的销售收入、销售回款和销售费用指标,并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的
确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门,如公司所属的销售分公司或销售部。
假设收入中心有制定价格的权力,那么该中心的管理者就要对获取的毛收益负责;
假设收入中心无制定价格的权力,那么该中心的管理者只须对实际销售量和销售构造负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入到达最大,更重要的是追求边际奉献到达最大,因而在考核收入中心业绩的指标中,应包括某种产品边际本钱等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业本钱法的逐渐采用,销售单位能够把它们的销售本钱和对每个消费者提供效劳的本钱考虑进去,这样企业就能够用作业本钱制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心,从而可以对销售部门的利润奉献加以评估。
因而,将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制
对收入中心的控制,主要包括三个方面:
〔一〕控制企业销售目标的实现
1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。
包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量,以及了解掌握市场行情等。
〔二〕控制销售收入的资金回收
销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程,对销售款回收的控制要求主要有:
1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度,包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度,对已过付款期限的客户是否订有催款制度。
2、对销货款的回收列入各收入中心的考核围,将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。
3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度,以及时了解掌握销货款的回收情况。
〔三〕控制坏帐的发生
对坏帐的控制要求主要有:
1、每项销售业务都要签订有销售合同,并在合同中对有关付款的条款作了明确的述。
2、在发生销售业务时,特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时,必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进展详细的了解,以预测销货款的平安性和及时回收的可能性。
收入中心的考核
同收入中心的控制一样,对收入中心的考核也包括三个方面的指标:
①销售收入目标完成百分比。
其计算公式为:
销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×
100%
②销售款回收平均天数。
销售款回收平均天数=销售收入×
回收天数)全部销售收入额
③坏账损失发生率。
坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×
费用中心〔Expensecenter〕
费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。
是用货币量衡量投入或费用的责任中心,而产出却不用货币量加以衡量。
是以控制经营费用为主的责任中心。
费用中心可应用于管理部门、行政部门等参谋、人事之费用预算支出,其目的乃在于支出预算提供最正确的效劳。
该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最正确的效劳质量,其缺失那么为不易衡量绩效。
费用中心的种类
费用中心又有两种类型:
固定费用和随机费用。
固定费用是那些有必要理由的正常支出:
比方工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。
随机费用〔也叫管理费〕,其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。
如果该费用中心的费用绝大局部是固定费用,那么它是一个固定费用中心;
如果绝大局部是管理费用,那么它是管理费用中心。
费用中心的划分原那么
费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责
费用中心管理责任人具有决策权,其决策能够影响本单位期间费用的主要因素,包括各项管理费用、财务费用的明细项。
管理责任人以管理费用、财务费用为决策准那么。
费用中心的控制目标
控制目标是特定财务期间的管理费用、财务费用各明细项指标,并据此评估达成效果。
本钱中心〔CostCenter〕
收入中心、费用中心、本钱中心、投资中心。
利润中心、
本钱中心是其责任者只对其本钱负责的单位。
是指只对本钱或费用负责的责任中心。
本钱中心的围最广,只要有本钱费用发生的地方,都可以建立本钱中心,从而在企业形成逐级控制、层层负责的本钱中心体系。
大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
本钱中心的类型
按分类方法不可分为
1、根本本钱中心和复合本钱中心。
前者没有下属本钱中心,如一个工段是一个本钱中心,后者有假设干个下属本钱中心。
根本本钱中心对其可控本钱向上一级责任中心负责。
2、技术性本钱中心和酌量性本钱中心。
技术性本钱是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的本钱,如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。
技术性本钱在投入量与产出量之间有着密切联系,可以通过弹性预算予以控制。
酌量性本钱是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的,主要包括各种管理费用和某些间接本钱工程,如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。
酌量性本钱在投入量与产出量之间没有直接关系,其控制应着重于预算总额的审批上。
本钱中心的特点
本钱中心具有只考虑本钱费用、只对可控本钱承担责任、只对责任本钱进展考核和控制的特点。
其中,可控本钱具备三个条件,即可以预计、可以计量和可以控制。
本钱中心的考核指标
本钱中心的考核指标包括本钱〔费用〕变动额和本钱〔费用〕变动率两项指标
本钱〔费用〕变动额=实际责任本钱〔费用〕-预算责任本钱〔费用〕
本钱〔费用〕变动率=本钱〔费用〕变动额/预算责任本钱〔费用〕×
投资中心〔InvestmentCenter〕
投资中心是既对本钱、收入和利润负责,又对投资效果负责的责任中心。
是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责,同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力,并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心,如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等。
投资中心是利润中心的一般形式,其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。
典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值。
但试图使投资报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率,却高于部门资本本钱的投资时机的倾向。
这个问题可以通过经济附加值来抑制。
经济附加值通过从部门凈收益中减除部门平均投资的资本本钱而得到。
投资中心是最高层次的责任中心,它拥有最大的决策权,也承担最大的责任。
投资中心必然是利润中心,但利润中心并不都是投资中心。
利润中心没有投资决策权,而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。
投资中心的考核指标
除考核利润指标外,投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标,包括投资利润率和剩余收益。
1、投资利润率
投资利润率又称投资收益率,是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率,可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部凈资产的盈利能力。
投资利润率=利润÷
或=资本周转率×
销售本钱率×
本钱费用利润率
其中,投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额,即投资中心的凈资产。
为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力,还可以使用总资产息税前利润率指标。
总资产息税前利润率=息税前利润÷
总资产×
投资利润率指标的优点有:
能反映投资中心的综合盈利能力;
具有横向可比性;
可以作为选择投资时机的依据;
可以正确引导投资中心的经营管理行为,使其长期化。
该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。
2、剩余收益
剩余收益是指投资中心获得的利润,扣减其投资额〔或凈资产占用额〕按规定〔或预期〕的最低收益率计算的投资收益后的余额。
剩余收益=利润-投资额〔或净资产占用额〕×
规定或预期的最低投资收益率
或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×
规定或预期的总资产息税前利润率
剩余收益指标能够反映投入产出的关系,能防止本位主义,使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。
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