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实现利润负2930万元,同比增亏2864万元,实现税金2840万元,同比下降11.8%。
黑乳集团最为核心的企业龙丹原本由科研机构转化而来,自有资金严重匮乏,再加上刚刚上市受挫,根本无力承担整合的重任;
金星虽然经营状况稍好,但也仅能自保。
在没有资金做保证的情况下,仓促整合只能是自寻死路。
而由于经营状况不佳,黑乳集团内部的整合始终无法进行,龙丹和金星依然是两套人马,两个体系各自在运转。
4.1.2工大集团发展历程
哈尔滨工大集团是由哈尔滨工业大学高新技术园区建设发展形成的。
园区创建于1992年6月,经国家科委和哈尔滨市政府批准,被确定为哈尔滨高新技术产业开发区的重要组成部分,是我国先期建设比较成型的大学科技园。
工大集团成立十多年来,利用哈工大的人才、科技优势和自身成功的资本运营,实现了超常规运作,跳跃式发展,目前已成为以高科技板块为龙头、以加工制造产业板块为基础、以金融板块为核心、以商服实业板块为保障的,实力雄厚、具有强大国际竞争力的综合性大型企业集团。
工大集团作为控股集团公司,以资本为纽带控股十个大型集团公司,控股上市公司“工大高新”,控股黑龙江乳业集团总公司,参股上市公司“航天科技”,以发起方式设立“工大高科”和“航天物业”等两家规范性股份公司,发起成立黑龙江首家风险投资公司,也是全国首家股份制风险投资公司。
这十个大型集团公司所属全资、控股、参股企业近百家,涉足展览体育业、生物食品工程、乳制品、旅游酒店、信息科教、物业管理、物流管理等产业板块,这些产业经过十多年的积累,已经全面成熟,在人才储备、技术力量、产品结构等方面居行业领先水平,具备了高速成长的所有要素。
工大集团起步于黑龙江,实业遍及全国。
集团在国内经济发展的关键区域搭建了良好的地域发展架构:
集团在连接欧亚大陆的桥梁——哈尔滨建立了黑龙江总部,并依托北药和北大仓的绿色资源,建立了生物医药和生物食品工程研发、生产基地。
在中国政治经济地缘中心京津地区,集团建立了北京总部,并利用北京的地缘优势,涉足建材产业和旅游产业,形成了技术优势明显的企业群。
在中国经济最有发展潜力的长江三角洲地区,集团建立了上海总部,并以大通期货公司、风险投资公司为核心建立了集团直通国际市
场的金融中心;
在中国最具活力的经济圈——珠江三角洲,集团依托在珠海、深圳的实业基础在深圳成立了南方总部。
在珠海,培植了以新经济资源开发港为轴心高科技产学研基地,在深圳,集团建设了高科技产业孵化器——深圳华融大厦。
工大集团已初步形成总部经济、区域经济和产业经济发展的新格局,即:
四大总部经济:
黑龙江总部、北京总部、上海总部和南方总部;
六大区域经济:
黑龙江、沈阳、大连为主的振兴东北老工业基地经济区,北京、天津为主的京津唐经济区;
上海、南京为主的长三角经济区;
深圳、珠海为主的珠三角经济区;
西安为主的西部大开发经济区和俄罗斯经济区。
工大集团投资兴建的哈尔滨国际会展体育中心,打造了黑龙江省最大的会议、展览、体育场馆,真正实现了汇聚资金流、商流、物流、人流的目标,为黑龙江省对俄贸易建立了通道。
工大集团还积极向海外拓展,在美国、澳大利亚、新加坡、日本、俄罗斯等国家设置八家区域性海外分公司,并控股了两家上市公司,拥有国家授予的进出口经营权,为工大集团直接与国际对接创造了良好条件。
4.2龙丹乳业现状
2003年,随着振兴东北老工业基地全面铺开,黑龙江省政府加快了国有企业产权制度改革的进度。
黑乳集团被黑龙江省列为首批重点推进产权制度改革的8家国有大型重点企业名单之中。
2003年7月,黑龙江省政府决定对黑乳集团实施整体出售。
消息一传出,立刻吸引了业内外大批投资者的关注。
伊利、蒙牛、光明、新希望这些在国内够分量的乳品企业几乎倾巢出动;
中粮集团、新加坡花莎尼集团、台湾统一企业这些有意进入中国乳品行业的业外企业也出现在了追逐者的名单之中。
在现有中国乳业的8个“中国名牌”中,黑乳集团的龙丹、金星就占了两个,龙丹和金星还是连续三年的国家免检产品,这两个品牌在全国都有相当大的影响力。
另外,龙丹还是我国乳品行业中唯一的双高认证企业。
早在1998年,工大集团的关联上市公司——工大高新就将国内乳业的老品牌“松花江”收至旗下,但是工大集团的乳业板块却一直没有发展起来。
这次黑乳集团的整体出售让工大集团看到了做大乳业的机会。
最终工大集团以7900万元的竞价胜出,一次性付款5530万元收购了黑乳集团。
成功收购黑乳集团之后,工大集团乳业板块将组建为新的龙丹乳业集团。
但是新的龙丹乳业集团存在着一系列问题。
首先是在企业经营业绩发展目标上,达成目标能力不断弱化,导致无法实现投资人制定目标和应对市场平均的竞争水平。
表现为市场占有率的迅速下降和企业经营业绩的持续亏损。
其次,在企业核心竞争力方面,混乱多元的企业文化导致上下不同欲,内外不同心。
无法体现投资者的意志导致公司上下对完成企业经营业绩目标严重缺乏信心。
最后,现金流枯竭。
由于经营不善,导致企业自我造血功能衰竭,又由于无法回答投资人所提出的发展命题,致使投资人无从为其输血。
而这一切问题的产生,归根究底是由于公司主导战略的缺失。
因此,明确公司未来的发展战略,是龙丹乳业发展的当务之急。
4.3优势与劣势
4.3.1优势
(1)工大集团综合资源优势工大集团1992年成立以来,利用哈工大的人才、科技优势和成功的资本运营,实现了跳跃式发展。
目前已成为以实业为基础,以高科技为龙头,以人才为本,以金融为线的多元化综合性大型企业集团,集团总资产已逾200亿元人民币。
工大集团收购黑乳集团显示了其把乳业板块做大做强的决心。
工大集团将把机制和资本运作优势同黑乳的科技优势、品牌优势有机地结合,充分发挥黑龙江的资源优势。
(2)黑龙江的畜牧业和乳制品资源优势几年来,黑龙江省通过实施“绿色生态乳品产业链工程”,使乳品行业有了一定程度的发展。
奶牛存栏、鲜奶产量均列全国首位。
此外,黑龙江省也是乳业人才大省,东北农大有全国惟一的乳品加工博士点,黑乳集团有国内首家乳品博士后科研流动工作站,这些都为乳业的发展创造了有利条件。
(3)龙丹、金星的品牌影响力龙丹和金星是现在中国乳业自有名牌中的两个,在全国都有比较大的影响力,尤其是在黑龙江省,龙丹、金星与完达山共同构成了黑龙江省乳业的三大品牌,占有比较高的市场份额。
此外,龙丹和金星还是连续三年的国家免检产品,龙丹还是我国乳品行业中唯一的双高认证企业。
4.3.2劣势
(1)企业中长期发展战略缺失龙丹乳业现在面临企业经营业绩、核心竞争力以及现金流等方面的问题,而这一切问题的出现,归根结底就是因为公司没有一套适合公司长期发展的战略。
)多元文化并存,人心涣散集团成立后,文化、理念、思想交织,(2
没有形成统一的价值观。
原有公司文化多元混杂存在,没有形成凝聚所有成员统一的文化。
由于缺乏使命和愿景拉动,使得过去那种艰苦奋斗、勇于开拓、真诚奉献的企业精神正在逐步削弱。
部分管理人员缺乏主动性和创造性,致使现有文化氛围不好,团队向心力不强。
而员工思想基础薄弱,明哲保身,创业时的精神没有得到的继承,没有归属感和自豪感,缺乏工作热情和使命感,团队成员思想不稳定,埋怨多。
(3)奶源建设薄弱目前我省乳品加工企业日处理鲜奶能力近万吨,但实际供应能力不足8000吨。
我省奶牛的自然增长远远不能满足市场需要,奶牛价格也一涨再涨,奶源供应自然处于更加紧张的局面。
虽然国内乳品企业有各自的核心奶源基地,但随着各大企业走向全国,国内外知名乳品企业纷纷落户我省,多家乳品企业在同一区域竞争,造成奶源市场混乱。
企业为争夺奶源采取抬高奶价、降低收奶档次等不正当竞争手段,无序竞争导致企业效益下降,产品质量无法保证。
而工大集团在奶源的建设方面仍然没有有效的措施,没有建成属于自己的奶源基地,形成企业与奶源基地的合同制关系,致使企业在混乱的奶源市场中处于非常被动的局面。
(4)现金流枯竭原黑乳集团有大量的不良资产、无形资产、无效资产及不参与流动的货币资金,占了集团总资产的39.91%,其实际发挥经营效力的资产不足总资产的60%。
由于经营不善,导致企业自我造血功能衰竭,又由于无法回答投资人所提出的发展命题,致使投资人无从为其输血。
(5)关键部门、跨部门协作力弱企业内部存在信息不共享、部门少沟通的现状,纵向不能准确清晰地传达最高层意思,横向相关部门责权不清,沟通成为影响团队合作的不良因素,直接导致企业内部各部门之间的协作能力比较差。
(6)人员、技术设备老化人才储备不能适应企业发展的需求,企业人才库的建设与培养尚待进行专业规范。
因人设岗和能上不能下的状况影响内
部竞争。
有多个车间的多条生产线都已经因为设备陈旧,不能适应新技术的发展,而成为企业的低效甚至无效资产。
4.4工大集团乳业SWOT分析
所谓SWOT分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、劣势因素(Weaknesses)、机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats),通过调查罗列出来,并依照一定的次序按矩阵形式排列起来,然后运用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
运用这个方法,有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究,有助于人们制定发展战略,以及与之相应的发展计划或对策。
第5章龙丹乳业发展战略制定与实施
5.1龙丹乳业战略定位及战略目标
战略定位包括企业的愿景、使命和价值观。
龙丹集团以“为工大创造品牌,为行业激发活力,为国人强壮体质”为自己的使命,本着“感恩一切,和谐共大,自强不息,百年创业”的价值观,上下同心,共同致力于“重塑乳业竞争格局,领袖健康产业未来”的美好愿景的实现。
企业要制定正确的经营战略,仅仅有明确的企业使命还是不够的,必须把使命转化为战略目标。
企业使命比较抽象,战略目标则比较具体,它是使
命的具体化。
战略目标是企业发展战略的核心,它反映了企业的经营思想,表达了企业的期望,指明了企业今后较长时期内的努力方向。
龙丹集团的总体战略目标是:
(1)2006年完成龙丹集团的资本整合,实现销售收入30亿。
其中黑乳12亿、通过并购贡献销售收入18亿,并打造中国瓶装奶第一品牌(与嘉年华进行品牌嫁接)。
具体地说,争取达到黑乳原有业务增长30%,新增业务(塑瓶、玻璃瓶)完成2亿的目标。
(2)2007年达到品牌的进一步优化。
争取实现销售收入43亿,其中黑乳20亿;
并购企业增长30%达到23亿;
不断寻求机会,参股行业领导企业。
加强品牌建设,将龙丹品牌的影响力不断扩大至全国其他地区。
(3)2008年实现业务的进一步发展。
争取实现销售收入80亿,实现100%业务增长;
同时扩大在行业领导企业的股份比例,力争相对控股。
(4)强化企业内部管理,优化企业组织结构,使各部门之间的联系更加通畅,部门间的协作进一步加强,从而提高管理效率。
(5)以人为本,注重员工的全面发展,为员工提供良好的培训以及激励体制,创建学习型团队,构建良好的企业文化。
5.2龙丹乳业战略模式选择
龙丹乳业的战略模式包括三个方面:
产业属性、核心竞争力来源以及商业模式。
其产业属性可以概括为:
以工大集团综合资源为平台,以乳业为载体,通过持续资本整合而形成的品牌经营业务。
其核心竞争力来自于通过不同领域的资源整合嫁接,实现几何式的产业联动与扩展。
其商业模式可以由图5-1来表示。
5.3龙丹乳业职能战略
职能战略是将企业的总体战略具体到各个职能部门,使其成为各部门的可执行战略。
龙丹乳业的职能战略包括组织战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、企业文化战略、供应链战略、投资发展战略、技术创新战略等方面。
5.3.1组织战略
组织架构是目前大部分乳制品企业面临的最大问题。
就企业而言,组织结构的不同导致企业基本素质的完全不同。
科学而有效的组织结构是保证企业顺利发展的重要条件。
龙丹乳业的组织结构图见图5-2,其具体组织战略为:
(1)注册成立龙丹乳业发展有限公司;
(2)黑乳现有管理结构实施扁平化管理,全面实施事业部制;
(3)龙丹乳业发展有限公司设审计、绩效、战略、品牌、投资和人力资源六大专业委员会;
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(4)在组织架构设置中,横向减少宽度、纵向压缩层级,全面支持战略指导下的资本整合和业务再造。
对于良性业务采取全面授权、财务直管、自主运营的组织管理模式;
对非良性业务实施全面的业务再造。
5.3.2营销战略
中国营销的发展是与整个国家的改革开放进程,与国家市场化的进程紧密联系在一起的。
市场化是指市场机制在一个经济资源配置中发挥作用持续增加的经济体制演变过程[43]。
随着市场由买方市场转变为卖方市场,营销对于每个厂家来说越来越重要。
龙丹乳业的营销战略可以从三个方面展开:
消费品板块、原料供应商板块以及增值服务板块。
其中,消费品板块属于龙丹集团的核心业务,原料供应商板块是新兴的业务,而增值服务板块属于种子业务。
在消费品板块,实施集中化战略,其特点是短通路、扁平化,具体来说就是围绕目标销售区域划定合理销售半径,实施全渠道覆盖,并持续扩大封闭渠道比例,例如送奶到户、乳品专卖店等。
对于产品则实行差异化战略,在液态奶领域实行包装差异化和功能差异化,液态奶统一采用瓶装,并对消
费人群进行细分,向不同的细分人群提供具有不同功能的产品;
在奶粉领域,龙丹品牌将与药厂联合,定位于婴幼儿营养品,而金星品牌则主要是成人功能性营养品,例如开发降压、降脂、降糖等功能的产品。
在原料供应商板块,龙丹乳业拟采用成本领先战略。
通过国外联合与国内兼并,快速实现粉类添加剂中基本营养素的垄断经营,同时激活工大旗下的玉米、大豆深加工资源,实现成本优势。
在增值服务板块,实行顾问式营销,即以哈工大乳品工业技术学院为主体,以龙丹乳业发展有限公司为实践平台,不断技术创新,在推动自身生产力进步的同时,实现领先技术的复制、推广与转让,以顾问式营销的形式获得服务利润。
5.3.3人力资源战略
企业间的竞争,说到底是人才的竞争。
注重培养和吸引优秀人才,建设自己的企业文化,增强企业的凝聚力,建立现代人力资源管理体系,培养并不断吸引优秀人才包括海外留学生,同时有效防止外资乳业以高薪等手段继续挖走本地乳业的骨干,是龙丹乳业做大做强,同其他乳业品牌长期抗衡的根本。
实施乳业企业的发展战略,要建立“以人为本”的企业文化氛围,注重聚集一批具有高水平和实践经验的管理人才和技术人才队伍,培养员工对公司的情感归宿感和事业归宿感,为人才提供合理的物质、精神回报和发展空间,激发他们的主动性、积极性、创造性。
知识经济时代企业对员工凝聚力的强弱取决于企业对员工追求自我成长目标实现帮助程度的大小。
企业注重对员工“终身就业能力”的培训,已成为企业凝聚员工的新方式。
龙丹乳业将人力资源看作是企业发展的第一战略资源,把职业化、专业化、市场化作为人力资源构成的基本原则。
实行全员人力资源管理,坚持个人目标与企业目标相结合,个人发展与企业发展相同步,从竞争中选拔那些德才兼备、具有市场意识的优秀人才,用文化凝聚人心,用制度驾驭人性,用事业成就人生。
5.3.4财务战略
企业财务战略可以定义为企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效的管理这些所筹集资金的使用,包括企业所创盈利再投资或分配决策。
“最适当的方式”是由企业的全局战略和主要利益相关者的利益权衡决定的。
企业的主要目标应该是增加价值,而这并非是简单的削减成本所能做到的。
一个企业的主要目标,其一是通过它的竞争优势为企业中利益相关人实现超过
其可以接受的,风险调整后的投资回报率。
其二是谋求企业资本均衡有效的流动,提高资本运营质量和效益,实现企业战略目标。
为增强企业竞争优势,在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上,对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程[44]。
财务战略立足于企业战略,它是企业战略实施不可或缺的部分。
企业要发展,企业要扩大,都离不开财务战略的实施。
财务战略是基于战略发展规划与整体利益最大化目标,而对企业整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断标准。
它不仅指引着企业各层面理财行为必须延循的目标轨迹,而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准,是实现财务资源配置与使用的秩序化、高效性,控制与督导企业整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。
龙丹乳业在分析了内外部环境之后,针对企业现状提出了适合企业发展的财务战略,即以企业的价值管理为中心,实施全面预算管理,以财务预算为主线,并强化财务管理职能中的财务监督与财务分析,真实准确的记录经济活动,对经营决策提供有效支持。
同时,充分挖掘利用工大集团的资金嫁接能力,积极与政府、金融机构合作,恢复、加强自身造血能力,对旗下优良资产积极寻求上市,搭建资本平台。
5.3.5企业文化战略
作为一种重要的职能战略,企业文化战略就是根据企业总体战略的要求,对企业生产经营活动中逐步形成,并取得职工共识的价值观、经营哲学、行为规范、道德风尚等,进行不断的完善、提高,以指导企业长期发展的长远性方略。
企业文化是运用文化的特点和规律,以提高人的素质为基本途径,以尊重人的主体地位为原则,以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容,以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式[45]。
理论界认为,产品竞争力来自技术竞争力,技术的竞争力来自制度竞争力,制度竞争力来自理念的竞争力。
美国著名管理学家莎因在《企业文化生存指南》一书中指出,企业文化是核心竞争力。
现在很多企业都认识到,要想持续发展不在产品、不在市场,更重要的在于企业的文化。
而企业文化所
培养起来的共同的价值理念、行为方式等,将构成企业发展的不竭动力[46]。
龙丹乳业的企业文化可以概括为“一二三四”原则。
(1)一个中心,即和谐共大;
(2)两个基本点,即兼并不等于兼容、做大不等于做强;
(3)指三个有利于,分别是优势互补、资源共享、共同发展;
(4)四个基本原则,也就是兼容并包为基础、整合互动为途径、互惠互利为目的、和谐共大为目标。
龙丹乳业在进行整合的过程中,以“为工大创造品牌、为行业激发活力、为国人强壮体质”为使命,树立起了自己的核心价值观,即感恩一切、和谐共大、自强不息、百年创业。
在人力资源战略的指导下建立一个具有竞争力的团队,以求同存异、有容乃大为行为准则,发扬会战精神,实现自我超越,共同实现龙丹乳业“重塑乳业竞争格局,领袖健康产业未来”的美好愿景。
5.3.6供应链战略
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划,确定原材料的获取和运输品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点。
供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限,通过在整个供应链上进行规划进而实现为企业获取竞争优势的目的。
供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势,而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。
供应链管理不是一种单纯地对生产和供应进行优化的方法,而是需要从战略层上来考虑的一个重要问题。
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间以及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调,目的是提高供应链以及每个企业的长期绩效。
企业在开展供应链管理时,需要从系统的观点出发,通过全面规划相关战略,以实现供应链战略、企业基本竞争战略以及其他职能战略之间的协调一致。
对于乳品制造企业来说,供应链上最初也是最重要的环节就是奶源的问题。
奶源竞争是乳品企业的第一战场。
龙丹乳业计划在其战略的指导下,围绕核心工厂实现60%奶区封闭,并持续建设核心奶区,构筑区域成本领先优势。
而为实现上述奶源战略,必须全方位整合上下游资源,尤其是与地方政府形成战略联盟关系。
在生产制造环节,龙丹将以整合行业成熟的生产资源为主要手段,配合品类管理,通过专业化、规模化的运营,形成成本领先优
势。
而对于营运管理这一经营活动不可分割的重要组成部分,龙丹乳业将坚持以客户满意度为导向,在品类管理指导下,最大限度的整合企业内外资源。
5.3.7投资战略
企业的投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略。
它决定企业资金的合理分配和有效利用,并具体规定企业资金投入的方向、重点以及投入资金的多少。
企业的投资战略作为企业的分战略,应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与总体战略相互协调一致,并保证总体战略的实现。
因为,企业的投资战略制定的依据是企业的总体战略。
投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行企业投资方面的谋划,包括投资方向、投资重点、投入资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。
而且企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的具体分解和落实。
事实上,企业的投资战略还受到企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面具体战略的制约和影响。
投资战略是龙丹乳业主导的发展途径,为未来产业经营与业务再造提供了基础平台。
龙丹乳业投资发展战略目标是以控股地方优势企业为第一投资目标,以参股行业领先企业为第二投资目标,通过投资并购,形成在原料添加剂(营养素)领域相对垄断地位。
同时,还要广泛利用第三方投资整合能力。
5.3.8技术创新战略
企业开发新产品的实力是
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