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渠道控制的案例

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【篇一：

渠道控制的案例】

渠道管理与经典案例分析在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后，企业还需对分销渠道进行管理，必要时还需对分销渠道进行调整。

分销渠道控制管理是产品在区域市场终端上表现活跃与否的生死大事，也是保证区域市场网络稳定、有序、健康发展的技术保证。

分销渠道的控制管理不仅仅是经销商资料库的建立和管理，同时也是品牌与分销渠道互动的一个过程。

分销渠道的控制管理是产品的核心竞争力之一。

分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15%-40%。

这个数字也反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。

一些区域经理在分销渠道管理方面最大的失误就是只片面关注分销渠道的分销能力，严重忽视分销费用管理。

技术发展正不断加速渠道的演进，今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。

直销在中国越来越占据了更多的市场份额，物流领域涌现出大量革新渠道，在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道。

这些都给渠道管理提出了新要求。

渠道管理无疑具有重要意义，但一些区域经理却做得不甚理想。

一、区域市场渠道管理七大原则深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。

它强调在区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者之间建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用目身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。

区域经理要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：

渠道的有效原则体现在两个方面：

一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，

从而明确各渠道的优势和劣势。

再通盘考虑和合理规划，保证进入

的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业

所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市

场的有效覆盖。

例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场

的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和

建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用经

销商；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售

为主、批零兼营的分销渠道；而对于对家庭装饰用户中的高端经销

商，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服

务于这些小批量高利润的顾客，如百安居、好饰家、宜家等具有品

牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。

我们可以看出，其

中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理

等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源,

注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。

渠道的整体效率最大化原则在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。

规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。

如在考虑区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由

中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。

但在集中的专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般分销商（无须增加库存），即实现了物流集中和库存集约,

又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化；同时减少渠

道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降

低维护费用。

渠道的增值性原则以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。

通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境；同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。

如某饲料企业在培育原有经销商的养殖服务功能的同时，进行渠道创入，充分利用渠道的服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其养殖效益，从而提升了产品的市场份额和用户的忠诚度。

分工协同原则除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送

等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、经销商服务和信息反馈等销售职能。

在前一个饲料企业案例中，企业、经销商和各零售终端利用各自资源和能力优势协同起来，向养殖户提供服务，就是基于这一渠道管理原则。

针对性竞争原则深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是以竞争为导向的。

根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开经销商争夺，从而获得区域市场主导地位。

如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争地位。

集中开发，滚动发展原则企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投人，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：

良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄收。

另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。

一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序进。

正如同中国的改革开放一样，先在深圳导人试点，随着改革的进行，逐步积累经验、培养管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地区十几个城市导人，随着这些地区改革的成功，使得人们观念转变，干部队伍进一步成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改于是现在进行中、西部开发，在更为广阔的地区进行进一步的改革，这是符合人类社会进步的规律的：

“在秩序中保持进步，在进步中保持秩序”；市场的改造和渠道的整理也一样，必须坚持集中开发，滚动发展的原则、渠道管理中的动态平衡原则渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：

小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展营销环境的巨大变化．必然导致企业渠道的动荡和冲突。

对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然，如在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介人新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。

应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是：

市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求偏好个性化等，这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介人，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介人。

以上是渠道管理中的一些基本原则，充分体现了基于现实、面向未来和见利见效的动态管理思想。

二．给你的销售网络把脉健康销售网络的关键有两个：

一是无风险，二是高效。

那么，如何判断企业销售网络是否健康呢？

诊断项目

（1）项目：

企业内部是否建立了有效的销售管理组织？

企业外部的销售网络，是企业内部销售管理组织的映射，内部组织决定外部网络。

因此，企业首先要搞好自身的销售管理组织。

这取决于两个因素：

一是销售经理的素质和能力，二是自控终端零售的程指标：

从事销售工作3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。

该比例越高，表明销售管理组织的素质和能力越强。

（2）项目：

是否有较高的自控终端零售能力？

对大众消费品市场来讲，

终端零售商是最重要的销售网络资源。

任何一个大众消费品生产企业，在一个地区中，直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力越强。

目前，我国许多企业的销售管理组织，是采取成立地区办事处的方式。

地区办事处的主要职责是开发该地区的经销商。

问题在于，开发什么样的经销商，是批发还是零售。

如果是新开发的地区，批发商难以有积极性，在这种情况下，必须采取双道策略：

首先，自己开发终端零售商，提高终端零售商的占有率。

当终端零售商的占有率达到一定程度（约占10％以上）时，该产品在该地区将形成一定的销售基础。

在此基础上，必然有批发商愿意与企业合作。

这样一来，地区办事处可以选择2〜3家区域性批发商，并将自己控制的终端零售商的销售额，算做选择的批发商的销售基数，以便增加企业对其奖励。

地区办事处不具有经营资格，部分企业采取在本省地级城市成立地区办事处，在省外的省会城市成立分公司的方式。

实际上，成立具有经营职能并拥有银行账号的地区分公司，对企业来讲存在一定的风险，首先，作为经营主体，分公司必然以赢利为主，从而难以与企业整体利益完全一致。

在拓展市场过程中，分公司与总公司的行为出现差异。

其次，各分公司为了自己的赢利，相互之间不可避免产生窜货行为。

再次，对分公司的账户难以控制。

实际上，在开拓一个新的省级地区市场的初期，为了提高销售效率，完全有必要设立具有经营职能的分公司，但是，此时的分公司的主要职能不是经营，而是在地级城市成立办事处，并由地区办事处按照双道策略建设该地区的销售网络。

当所在省份的地区办事处建立起来后，有必要撤销分公司，由企业的销售总部直接管理地区办事处，从而缩短销售管理的长度，以此提高销售管理效率。

指标：

地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例。

该比例越高，表明地区办事处在做市场，而不是在简单的做销售。

（3）项目：

是否建立了完善的经销商档案？

经销商档案是公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。

最终产品用户档案主要包括：

经销商名称、购买产：

品型号、购买日期、用户电话、用户使用强度、使用频率等。

只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验时，企业的市场营销，才是建立在稳固的花岗岩基础上，而不是像浮冰一样。

业务人员的经销商档案，必须一式三份，自己、办事处、公司各一份。

指标：

地区销售机构经销商档案中的经销商数量占该地区同类经销商总量的比例。

指标：

地区销售机构用户档案数量占用户总量的比例。

这两个比例越高，表明该地区销售机构的市场开发程度越深，同时，表明市场工作越细。

（4）项目：

是否有科学合理的经销商铺货管理制度？

在今后短期内，

我国的商业信用有待于进一步提高，但是，开拓市场，还必须有一定的铺货，为了将铺货风险降到最低点，首先，必须根据经销商档案，对经销商进行信用等级评估，根据评估的不同信用等级，决定是否铺货以及铺货数量。

指标：

综合评估aaa级经销商占全部经销商的比例。

该指标反映了经销商质量。

（5）项目：

是否对经销商进行良好的沟通管理？

当奖励政策具有激励效用时，经销商积极性可以提高，但是，要提高其经营能力，就需要进行有效培训。

目前，我国各地区的各类商品经销商，主要是各种类型的个体或私营企业，他们尽管以赢利为目的，但是，本身存在着强烈的归属感。

因此，相当多的经销商，非常希望借助大企业的企业形象，来取得社会的认同，以此开拓市场。

为此，公司有必要通过自己的企业文化，将资本上分离的销售网络，统一于企业文化。

可以采取以下具体措施：

发挥企业内部报纸的作用，每期都要送达所有经销商。

在每期企业报纸中，开设经销商专版，主要介绍各地经销商的事迹、方法、经验交流等。

统一佩带企业标志性的工作卡，所有经销商业务人员，均以企业业务员的形象出现。

工作卡按地区＋号码的样式制作。

印刷统一的企业经销商卡，经销商业务人员人手1册。

统一穿戴企业服装（帽子、工作服、工作包等）。

定期组织经销商业务人员参观本公司。

经销商的每个业务人员，每年至少来公司参观1次。

到达企业后，只要总经理在家，至少亲自接见10分钟，并赠送总经理亲笔签字的企业纪念品。

若总经理不在家，则由销售副总经理亲自接待。

举办业务培训。

利用每年销售的淡季，举办多期经销商业务员销售培训班，并颁发本公司的培训上岗证书。

参加培训并得到证书的经销商，可以作为公司奖励的一个方面。

定期举办集体活动，如运动会等。

指标：

参加培训的经销商数量占经销商总量的比例。

指标：

接受公司vi的经销商数量占经销商总数的比例。

指标：

参加公司员工活动的经销商数量占经销商总数的比例。

这三个指标反映了经销商与公司的沟通程度。

（6）项目：

是否采取了持续有效的促销活动？

巩固销售网络最好的措施是保证经销商销量增加，因此，公司通过采取有效的促销活动，可极大的促进经销商健康销售。

任何促销活动，都存在利弊。

因此，在制定促销活动时，必须考虑以下准则：

明确促销目的：

促销活动的目的，基本上可以分为4个。

一是新产品上市，吸引顾客。

通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。

二是抑制对手，保护市场。

为了抵制对手的促销引力，本公司也采取类似或差异的促销活动，尽管未必增加销量或增加收入，但可以保护自己的市场，免受对手侵犯。

三是争夺顾客，拓展市场。

四是奖励顾客，增加销量。

符合两个原则：

作为产生直接购买行动的各种不同类型的促销活动，

应同时符合两个原则。

一是娱乐原则：

即通过促销活动，使顾客感到有一定的趣味娱乐二

是让利原则。

只有让顾客感到有利可图时，促销才能起到作用。

连动三个环节：

要想使促销活动实现购买吸引力，必须在三个环节上产生连动效应：

一是终端顾客的拉力，二是中间商的推力，三是本公司业务员的引力。

如果缺乏其中一个环节，促销效果将打一定折扣。

选准四类切入点：

一是借势，即利用社会高度关注的重大事件，借题发挥，为我所用。

二是造势，即自己设定议题，吸引新闻界，如新闻发布会等。

三是乘势，即利用市场旺季，实施密集促销计划，突出自己，水涨船高。

四是顺势，面对可能产生的针对我们自己产品的好的或不好的事件，只能顺水推舟，方可顺理成章指标：

企业促销活动持续天数占全年365天的比例。

指标：

企业万元促销费用实现的销售额。

这两个比例越高，促销拉动效果越好，越有利于销售网络的健康发展。

三．渠道冲突管理可以肯定地说，厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。

产生渠道冲突的根源很多，在购销业务中本身就存在着矛盾。

制造商及批发商对各自的企业有不同目标，制造商希望增加市场占有率，增长销售额及利润；但大多数零售商，特别是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，因为有些小型零售商，一旦在销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活。

制造商希望中间商只销售自己的产品；但中间商只要有销路就不关心销售哪一种商标牌子。

制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。

同时，每一个成员都希望对方多保持一些库存。

所有这些问题，由于相互之间缺乏交换意见而趋向紧张。

最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就必须改组，否则就要解散。

在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在帮厂家与商家、商家与商家之间，此外，窜货也是渠道运作发生病变比较典型的现象，有必要引起高度重视。

许多营销人士都经常慨叹：

现在做市场可真够难的！

好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；货卖出去难，货畅销更难。

为什么？

窜货！

货一窜，辛辛苦苦打下来的市场就被冲得七零八落。

窜货，又称倒货或冲货，是经销网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使经销商的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性经营现象。

有关窜货的类型、原因及危害详见下表。

窜货的类型、原因、表现及危害类型11.恶性窜货，即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。

2.自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶

意所为。

3.良性窜货，所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市

场。

类型21.同一市场内部的窜货：

如甲乙相互倒货，或将货物倒出市2.不同市场之间的窜货：

主要是两个同级别的总经销商之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货。

3.交叉市场之间的窜货：

即经销区域重叠。

原因1．多拿回扣，抢占市场。

2.销售区域割据中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关

系失衡。

3．供货商给予中间商的优惠政策不同。

4.供应商对中间商的销货情况把握不准。

5.辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅

销市场销售。

6.运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。

7.厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。

8.市场报复，目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂家换客户阶

段，或因厂家讳约．这是最恶劣的。

表现1．分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求

量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。

2.中间商之间的窜货：

甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地

低价抛货，走量流转。

3.为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。

4.更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，

掠夺份额。

危害1.一旦价和混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家产

生不信任感，对经销其产品失去信心，甚至拒售。

2.供应商对假货或窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕

假货、怕吃亏上当而不敢问津。

3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。

4.竞争品牌会乘虚而入，取而代之。

2.解决窜货，顺畅渠道——暗返利+稳固分销结构窜货的一个原因是经销商在销售产品前，明确自己的实际利润；窜货者之所以从外地进货，是因为外地货比本地货便宜。

解决窜货，要做到使经销商在不同时期，不同产品的利润不同；不同经销商在同一时期，同一产品的利润不等。

在一个区域市场总是会有多家有实力的商家在销售产品，他们的利润主要是暗返利和通路促销商，也有从外地进货的窜货者。

厂家要

精选实力较强的商家为经销商的分销商，通过暗返利，使他们必须

从当地的经销商处进货，这就是所说的稳固分销结构。

经销商和分销商必须以产品的出厂价来销售产品，他们的利润主要是暗返利和通路促销产生的价格差。

假设一公司有洗发水一种产品，假设该区域市场为山东省内有济南和青岛两家经销商，每个经销高下有若干分销商。

解释一下暗返利。

暗返利是借鉴“即开型”彩票，在每个季度（可选用一个时间段），厂家和经销商、分销商签订返利协议，其中返利的数字必须用黑色遮住。

签约时，经销商和分销商都不知道返利的具体数字，在结算返利时，经销商和分销商都有资和知道返利是多少。

经销商和分销商的返利都由厂家支付。

再说明一下通路暗支持。

必须规定，经销商要服从厂家规定的定货时间，如规定每月5、15、25日为下单日，下单程序为：

分销商－经销商－厂家。

下单之前，厂家先通知经销商和分销商此次有通路活动的产品，并且通知对批发商应该怎么样执行（即上表中的通路促销，但是不能说明经销商和分销商自身享受的通路待遇）。

在产品由公司配送到经销商处的同时，由公司的业务人员和经销商签订“通路暗支持”的通知。

在产品由经销商配送到分销商的同时，也由业务人员签订“通路暗支持”的通知。

通路暗支持可以由厂家的现金的方式来补偿，也可以在结算后以产品补偿。

暗返利及通路支持由市场部门科学的制订，同时要求区域机构的终端人员严格管理经销商和分销商，必须保证通路活动的正常执行。

在每个时期，每个经销商量最有利润接近于0的产品，同时，经销商和分销商的利润空间不易过大，促使经销商的利润来自于对批发商的销售。

以上是暗返利和稳固分销的介绍，这么做的好处有：

不仅仅制止了窜货，而且使渠道更加顺畅；加大了经销商和分销商的利润，在这个时候的分销商都相当于以往意义的经销商，就刺激了销售，打击了竞争产品和同类产品，价格也更加的稳定。

案例华帝：

构筑高忠诚度的营销网络从100万的资本发展到今天7个亿的销售额，广东华帝集团有限公司在短短的几年时间，发展成国内灶具的第一品牌。

华帝能够取得如此的佳绩，有效、严格的通路管理功不可没。

1994年前后，大多数燃气具企业采取了区域多家代理制，部分厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面。

华帝认识到这种区域多家代理制是窜货的温床，于是从成立之日起，就坚决实施总代理制，即坚持在一个区域只设一个销售总代理。

由此建立了一个具有较高忠诚度的营销网络，华帝遍布全国的200多个区域代理商，有80％是从开始做到现在。

为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与区域经销商签订合同之前，必须先签仃《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3％

作为市场保护基金。

华帝采取了许多防止区域经销商窜货的措施。

如在产品的包装上贴上“发往某区域”的标签；采用产品代码制，为每件产品编上四个不同的编码。

所有的编码都录入电脑存档。

任何区域的任何一件产品，只要输入其中的一个编码就可以立即查出货源、出厂日期、发往区域以及负责人。

此外，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，注重关系营销。

华帝的价格体系分为总代理价