小型白酒企业销售人员薪酬管理研究基于差异化销售策略Word文档格式.docx
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Secondly,thesurvivalstatusofthesmallliquorbusiness,theactualmarketenvironment,salesofdifferentiatedfeaturesofsmallliquorbusiness,toillustratetheimportantlinkbetweenthesalesstaffremunerationsystemandthecompanysalestargetsthroughthesalescharacteristicsofthesmallliquorbusinessondevelopmentoftheimportanceofthesalescharacteristicsoftheremunerationsystemforsmallliquorbusinessandtheproblemsfaced.
Finally,theinnovativemarketcontradictionsbetweenthepreviouslysummarizedthedifferencesinmarketingstrategiesofsmallandmedium-sizedliquorenterprises,distributors,salesstaff,throughtogivethesalesstafftheirownliquorbrand,"
thepayplantobalancethetherelationshipbetweenthethree,toimprovethesalesoftheirproductstoachievecorporatestrategicobjectives.
Graduate:
ZengPengfei(Majorenterprisesmanagement)
DirectedCy:
Prof.WuZhongyuan
Keywords:
Smallliquorbusiness;
differenceinsales;
compensationmanagement;
incentives
目录
一导言1
(一)选题背景1
(二)研究意义2
(三)薪酬管理及激励理论的国内外理论概述3
1.薪酬管理的国内外理论综述3
2.激励理论概述6
3.激励理论在实际薪酬管理的应用及其不足10
(四)研究内容和研究思路12
1.论文的主要研究内容12
2.论文的研究思路13
(五)论文的研究方法13
(六)论文可能创新之处13
二小型白酒企业的生存现状及销售特点14
(一)小型白酒企业的生存现状14
1、全国小型白酒企业经营现状14
2、全国小型白酒企业行业现状分析15
(二)小型白酒企业的销售特点18
1、小型白酒企业的销售特点分析18
2、小型白酒企业的销售人员特点19
三小型白酒企业的的薪酬制度现状及面临的困境20
(一)小型白酒企业的薪酬现状20
1、纯佣金制20
2、基本薪资加佣金制20
3、基本薪资加奖金制20
4、基本薪资加佣金加奖金21
(二)小型白酒企业薪酬制定面临的困境21
1、销售人员的业绩和工作环境密不可分21
2、小型白酒企业销售人员工作的的监督控制难度大22
3、销售人员工作难以量化22
4、销售人员流动性大22
四产品差异化销售在小型白酒企业薪酬制度设计中的应用23
(一)小型白酒企业产品差异化销售的特点23
1、产品差异化销售的产生基础23
2、产品差异化销售的优势24
(二)小型白酒企业产品差异化销售与销售目标实现的关系25
1.小型白酒企业销售目标的实现途径分析25
2.差异化销售策略在销售目标实现上的优势分析26
(三)小型白酒企业产品差异化销售在薪酬制度中的应用27
五差异化销售在小型白酒企业薪酬管理中需要注意的问题28
(一)差异化销售并非长期有效28
(二)业务员的激励效果难以持续28
(三)需要加强沟通、持续完善29
(四)差异化销售策略在薪酬管理中的应用不适用于所有小型白酒企业29
参考文献31
致谢33
一导言
(一)选题背景
截止2011年底,我国目前共有3.7万多家白酒企业,国家核准发证的有8000多家,其中规模以上的白酒企业近1000家,总共有10万多个白酒品种。
由此可见在白酒这个以渠道为王的销售迷局中企业之间激烈的竞争及白酒行业对销售人员巨大吸引力。
这其中绝大部分都为小型白酒企业,以地产酒为主,这类企业基本占据了当地中低端白酒市场的多数市场份额。
一般意义上我们所指的小型白酒生产企业一般是指销售额3000万元以下,工人人数300人以下的白酒企业[4]。
小型白酒企业的销售特点也就决定了小型白酒企业销售人员的管理特点。
首先,销售人员的薪酬占企业薪酬总额的比例大。
在小型白酒企业中,销售人员的地位非常突出,到了销售旺季整个公司可以说是全员出动搞销售。
大多数小白酒企业的销售人员的工资占到全体员工工资总额的50%到70%,甚至更高的比例[8]。
其次由于小型白酒企业相对于大型白酒企业并不具备核心资源和品牌优势,在全国市场竞争中处于相对劣势,而在产品质量、销售价格和促销手段上都难以与高端白酒相比,主要的突破口的落点就落在了销售渠道的建设上。
销售渠道的建立,对销售人员的个人的素质、销售能力与自身客户群等有很大的关系,企业经营目标实现的关键性因素也就变成了实现销售部门和销售人员的工作业绩。
在小型白酒企业中好的销售人员与企业的关系并非完全的上下级关系,如果销售人员的销售目标能够影响企业达到经营目标,那么二者的关系就更像一个双赢的合作关系。
这也是小型白酒企业销售人员管理的一大特点。
因此,在小型白酒企业中人力资源管理的的各项制度中,一个合理而有效的薪酬制度无疑是企业激励现有销售人才,使优秀的销售人员各尽其所能并且吸收优秀销售人员的的重要基础[1]。
(二)研究意义
白酒销售市场竞争残酷,由于是传统工业,行业的技术壁垒等并不存在,价值白酒产业的巨大利润,众多厂家之间的竞争更是激烈。
同时销售人员在小型白酒企业成败与否的作用是至关重要的。
如何有效地实激励销售人员,充分发挥销售人员的积极性,留住优秀的销售人员,使企业有一个稳定的销售团队,从而更有效地达到预期的企业业绩目标,是每一个企业管理者都一直在思考的问题。
科学的销售薪酬作为企业销售管理的一种重要的管理手段是企业达到销售管理目标的一个重要基础[3]。
如何去选择和设计一套合理的销售薪酬模式,以便能够起企业能够吸引并且留住达到激励优秀的销售人员,让销售人员能够努力工作并且帮助企业实现长期的发展目标是每个企业管理者都在思考和期待改善的一个问题。
并且一套合理的销售薪酬在企业的销售成本的控制上也会有明显作用。
对于销售人员来一套合理的薪酬制度的具体作用就体现在如何激励销售人员作用。
首先,使他们觉得自我的努力和付出得到企业的承认,自我认可得到了加强;
其次,合理的薪酬制度使它们能够切实的得到响应的报酬并且能够去改善自己的生活条件,这也会增加员工在企业工作为自己所带来的稳定感以及归属感;
最后,一套科学的薪酬管理制度能够有效地提高销售人员的工作积极性,使员工对未来的职业前景有清晰的远景,觉得在企业当中能实现我我,以此满足员工自我实现的需要。
这一点是很多企业在薪酬管理设计时很容易忽略的一点。
相当多的企业的管理者在制定薪酬管理制度时往往认为,工资是激励销售人员最好的办法,却没有看到在工资达到一定高度后,销售人员需要的是更高层次的心理需求。
企业只要能使员工满足这些需求,那么他们就会最大限度的发挥自己的能力为企业服务[7]。
在销售人员薪酬模式理论研究方面,以往的研究学者大多是对销售人员薪酬模式及相关因素的互相影响因素进行大量的分析与研究,也取得了丰富的研究成果。
然而这些研究成果都是综合研究所有行业企业销售人员的薪酬模式,而没有针对某一行业的具体研究。
而且其研究对间接经济性薪酬和非经济性薪酬的部分研究很少,重点大都放在销售人员的直接经济性薪酬。
本文是基于小型白酒企业销售人员薪酬管理进行研究,将在吸收和借鉴前人相关研究成果的基础上,全面总结现有销售人员薪酬管理现状,并通过对小型白酒企业特点的分析,建立小型白酒企业销售人员薪酬模式的另外一种分析模式,为小型白酒企业销售人员薪酬模式设计提供切实可行的薪酬制度寻找新的路径。
(三)薪酬管理及激励理论的国内外理论概述
1、薪酬管理的国内外理论综述
泰勒的“科学管理理论”可以说是薪酬管理的雏形,在科学管理阶段,对雇员的薪酬发放都是按照这个工人在一段时间之内所生产出来的产品数量决定的,这种薪酬的计算方法都是根据雇员在单位时间内多生产出来的产品产量,结合生产设备的运转速度来决定的客观标准产量来对员工进行奖励。
如果雇工在单位时间内生产出了超过标准的产品,就可以获得额外的奖金。
泰勒在科学管理中所运用的核心理论是“计件工资制”,最后也衍生出了“差别计件工资制”。
现今很多企业对于销售人员的工资方法都是按照差别的工资制度进行考核的,也就是对同一种工作设定两个不通过的工资考核标准,如果销售人员完成了销售的额标准任务,那么久采用较高的工资率进行工资结算,反之如果没有完成标准的销售额,就得采取较低的工资进行结算了[6]。
帕特里夏·
津海姆在《打造500强企业的薪酬体系》中重点阐述了销售人员的薪酬设计,并指出了不同的销售力度对于薪酬设计的影响。
通常遵循这样一个规律,销售人员在产品营销过程和顾客购买决策过程中能够起到的影响作用越大,他们的工资在很大程度上就会倾向于销售人员所完成的销售业绩。
如果公司的产品或服务差异化不大或者趋向同质化的时候,销售人员在产品销售过程中对于购买者的购买与否就起到了关键的作用,这时考验的就是这位销售人员的营销能力“如果公司所提供的产品是具有自身独特优势的,产品的差异化就起到了关键的作用,这时销售人员的销售过程更像是一种咨询而不是营销,这种情况销售人员对于购买者的决策的影响就是比较低的[7]。
G.Tubridy阐述了销售人员销售产品的生命周期对销售人员薪酬的影响。
我们可观测到的是,如果产品生命周期的产品组合都不同,那么同样的薪酬测量标准不能应用于组织内的所有销售人员。
另外,针对公司所销售的不同产品,对相同的销售人员也应当使用不同的绩效测量标准[7]。
米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》一书中提出影响销售人员薪酬模式的因素主要包括三个方面:
企业所采用的战略、竞争对手的措施、销售人员工作对所销售产品业绩的影响。
事事想如同纯工资和春佣金的这种单一的工资类别并不能使用于复杂的公司薪酬管理。
更多的时候,为了更好发挥二者的优势,避免缺陷,一般企业都是将这两种类别有机的结合起来使用。
纯工资方式可以与没有销售职能的绩效目标相挂钩,而针对销售目标所提供的佣金则能够激发员工的销售积极性。
如果企业在工资方案中把二者结合起来使用,则表明企业希望以上两种类型的行为都能在工作中得到体现和激励[16]。
菲利普·
科特勒在《营销管理》一书研究销售队伍的报酬时指出,公司只有你定更加具有新引力的薪酬计划,才能吸引到更好的销售人员。
现行的一般方法是将销售人员总收入大部分底薪予以确定,其他的可变部分应当由其他部分组成。
在销售人员进行销售活动时,非销售职责与销售职责的相比非销售职责比例较大时,或是销售工作的技术含量比较高,公司的薪酬制度应当倾向于强调固定报酬的比例。
而当销售额呈周期性或同销售人员的个人行为会影响到整个销售任务时,则应强调提高变动报酬的比例。
结合固定和变化的薪酬支付计划,那些可以将很不相同的战略目标与销售人员的工作就可以连接起来。
加里·
德斯勒在《人力资源管理》一书中研究到:
虽然所处行业区别,但是典型的销售人员薪酬计划都极端依赖于以销售佣金形式来体现的业绩奖金。
但是销售人员最通行的报酬方式是将佣金制和薪资制的混合薪资管理制度。
他谈到有三种销售人员激励计划:
薪资计划,佣金计划和复合计划。
根据薪资制指定的薪酬管理制度,销售人员薪酬的主要组成部分是薪资,偶尔也可以获得企业红利、销售竞赛奖金一类的奖励。
佣金制是按销售人员所完成的销售额的一定比例来作为销售人员的薪酬支付方式。
它是根据业绩确定的报酬。
佣金制更倾向于激励销售人员提高销售业绩和推销更高额项目。
薪资制则是更多倾向于激励销售人员去为企业培养更加长期的稳定的顾客群。
目前很少有某个公司是采用单一的薪酬制度,大多采用薪资制和佣金制的复合薪酬制度。
在此类计划中,销售人员的收入相当一部分来自薪资形式的收入。
在这种薪酬制度中,公司可以通过薪酬管理销售人员的薪资来指导其活动,而佣金则是用来激励绩效显著的销售人员的重要方法。
德蒙德简(Demirdjian,1984)认为,激励可以表述为关于销售人员经济需求、社会需求和自我实现需求的函数。
成就需求和动机高的的销售人员将能够创造较高的销售业绩。
他在迈克尔·
J·
贝克主编的《市场营销百科》一书中谈到:
在相似的行业和销售状态下,薪酬作为企业激励销售人员的最重要手段之一,薪酬支付计划的不同表明管理者并没有认识到薪酬支付对其雇员激励的影响的作用。
骆品亮(2001)曾撰文综述了关于销售人员最优薪酬机制设计的代理理论模型以及相应的实证分析。
并结合契约理论的最新进展提出今后进一步研究的方向。
提出了销售人员的工作有其内在的特殊性:
首先除销售人员的努力外,销售额还受诸多不确定的市场因素影响;
其次销售人员并不在企业内部工作,因此,除非花费奇高的观测成本,销售经理很难观测到销售人员的努力程度。
所以,销售经理并不能直接根据销售额来推断销售人员的努力程度,这就给予了销售人员机会主义行为之机,出现败德行为。
因此,销售经理很难设计一种基于销售人员努力水平为评价的薪酬机制,从而转向设计基于业绩的薪酬机制。
刘军胜(2002)等将销售人员薪酬分为5类。
一是纯佣金模式;
二是纯薪金模式;
第模式是采取薪金佣金制;
第四种模式是薪金佣金奖金混合制;
第五种销售薪酬模式是总额分解制。
陈晓东(2003)将销售人员薪酬分为三类:
固定薪资制度,纯佣金制以及混合佣金制。
认为合理的薪酬是销售人员的薪酬与实践相匹配的薪酬制度。
实践证明,合理的销售薪酬对于调动销售人员的积极性,提高销售业绩具有十分重要的激励作用。
合理的薪酬模式建立了根据销售人员的业绩而加以奖励的机制,这些奖励通常体现为因销售业绩而获得的加薪或者佣金。
林玳玳(2003)指出在劳动力市场上人力资源的稀缺程度不尽相同,且企业各类员工的工作性质也不一样,对所有员工实行一种薪酬模式,不可避免地会带来各种管理矛盾和冲突,从而降低了薪酬的激励功能。
所以在薪酬制度设计中应充分考虑不同类别的员工群体特征,分别确定他们的报酬方式。
关于销售人员的薪酬设计提出了十种方案:
纯佣金制、纯薪金制、混合佣金制、薪金加奖金制、薪金加绩效制、薪金加外勤津贴制、薪金加红利制、瓜分制、排序制、谈判制。
2、激励理论概述
上世纪初,激励理论就已经从管理学方向,心理学方向,社会学几个方向上得到了发展。
他们从几个不同的理论基础为出发点来研究如何才能达到激励的效果。
这些理论的一个共同点就是对人的共性的研究,主要是出于克服泰勒的“科学管理”在人性化方面的不足。
经过一个世纪的发展,激励理论已经从纯粹的金钱激励到现在的满足人各个方面的需要。
由泛化的激励条件罗列到细致的激励因素理论分析。
其理论发展已经由基础研究发展到到全过程的理论分析。
总体上来说,激励理论可以分为三种类型:
内容型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式。
内容型激励理论偏向于寻找促使员工努力工作的基本因素。
既主要研究人的需要是什么及如何满足这些需要,所以又称为需求理论。
过程型激励理论的研究重点是人的需求产生的动机及从动机到行为的形成所经历的心理过程。
主要理论包括强化理论、目标设置理论、期望理论和公平理论。
综合激励模式通过一个模式把上述几类激励理论综合起来,把内外激励因素都归纳进去。
强调任务本身效价的内激励作用;
突出完成工作任务内在的期望值与效价;
兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励,对主管人员将会有极大的启迪。
提出要提高人们的积极性,必须从内、外激励两个方面入手[10]。
内容型工激励理论:
根据需求理论,人的需求可以划分为爱、归避、接纳和友谊、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就)和自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)这五个层次,并且每个人的需求都遵从这五个层次。
虽然说每个人的需求都脱离不了这五个层次,但是在某些时刻某个场合,只要产生一种需求就会引发相应的动机和行为,并且使此种需求成为主导需求。
根据需求理论,较高层次需求的出现是以较低层级的需求得到满足为前提的,而且较低层次需求的满足只能产生有限的激励作用,只有当一人到达自我实现的最高层次的时候,需求对于人的行为的激励作用才能发挥到最大化。
而根据马斯洛的理论,任何人人都不能完全实现自我实现这一最高层次的需要。
根据需求理论,可以看出要更有效地激励某个人首先应该清楚他的个人需要处在什么层次,然后“投其所好”才能达到激励目的。
当然马斯洛的理论大多时候来自直观判断,缺乏实证资料的有力支持,但是他的理论具备简易性而被实际管理工作者所接受[10]。
阿尔德佛认为应当将人的需求进行分类,并且指出低层次的需求与高层次的需求之间的区别是非常巨大的。
他将人的核心需要划分为三类:
生存需要(existenCe)、交往需要(relatedness)以及成长需要(growth)。
首先,生存需要是最底层的需要。
主要是指人生存下来的生理方面的需要,这跟马斯洛理论中的生理上的需求,安全上的需求这第一、二层次的需求相类似。
交往需要体现了人作为社会人,对于情感的需要,也就是进行人际沟通构建人际关系的需要,他与马斯洛理论中的接纳和友谊、尊重需要类似。
成长需要主要是指个人在自我实现方面和自我价值追寻方面的需要,与马斯洛中第五层次的需要类似。
虽然阿尔德佛与马斯洛对与需求的划分上本质存在相似性,但是所不同的是阿尔德佛认为人的三个层次需要之间的并不存在十分明确的界限。
阿尔德佛认为:
相对于将需要划分为几个层次,更重要的是应该将人的需要作为一个连续的整体考虑。
所以他并不像马斯洛认为的人的需要满足要分前后次序,他更倾向任何层次的需要在某个时刻某个时刻都可能出现,并且不认为需求产生的原因并非这一层次的需求没有得到完全满足。
虽然对阿尔德佛有少数学者还持有怀疑态度,但和马斯洛的需求理论相比阿尔德佛的理论上的局限性更小,并且在激励问题的解释上,在实际工作中更加具有说服力[15]。
相对于马斯洛和阿尔德佛,美国心理学家大卫·
麦克莱兰提出了更有助于解释个体激励差异的理论。
他人为存在着三种主要影响人的行为的需要,但这些需要并非完全来自先天本能欲望,而更多的来自后天培养。
大卫·
麦克莱兰将人的需要划分为成就需要(Needforachievement)权力需要(Needforpower)归属需要(Needforaffiliation)。
成就需要是指在某个领域追求完美、并且争取最大效率而不是奖励的一种需要,是一种积极的内驱力。
此类个体更倾向于希望对工作承担责任,喜欢适度的风险,希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步;
不喜欢碰运气的工作,喜欢设立具有适度挑战性的目标。
当工作的成败机会比较均等,并且能最大体现自己的工作高成就需要者最感兴趣。
权力需要是指对领导力、控制他人能力和影响力的需要。
具有权利需求的人群更加偏好领导岗位,渴望被他人尊重,喜欢承担责任,喜欢被他人视为有效的领导者。
并且倾向于竞争性和地位取向的工作环境。
归属需要指个体希望通过建立两老的社会关系和和谐的人际关系来寻求归属感,寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
这类人群更喜欢互相合作而不是竞争的轻松工作环境,期望在这种环境下更
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