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计划,组织,领导,控制。
五,管理的作用有哪些?
1,管理是生产力;
2,管理是任何组织生存发展的条件;
3,管理是社会进步的物质力量和实现现代化的关键因素。
第三节管理者及其技能
一,管理者的定义。
1,管理者:
指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。
2,操作者:
在组织活动中有直接从事具体业务的人,负责组织分配具体的操作性事务。
3,领导者:
利用群众的力量实现某一目标。
二,管理者有哪些角色?
1,按管理者的层次划分:
高层管理人员:
负责制定组织的发展战略和行动计划,有权分配组织所拥有的一切资源的职务。
中层管理人员:
负责制定具体的计划及有关的细节和程序,以贯彻高层管理人员作出的决策和计划的职务。
基层管理人员:
直接指挥和监督现场作业的人员。
2,按管理者的领域划分:
综合管理人员和专业管理人员。
3管理者角色:
人际关系,信息传递和决策制定
三,管理者需要有哪些技能?
1,技术技能:
指管理者掌握或熟知某一领域或专业技能并且能够有效运用其完成组建任务的能力。
2,人际关系技能:
指管理者处理人与人,人与事之间关系的能力。
3,概念技能:
指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力。
第二章管理思想的演进
第一节管理理论的萌芽
一,中国传统管理思想是什么?
概括为十个字:
宏观治国学,微观治生学。
1,顺“道”。
2,重人:
人心向背,人才归离。
3,人和。
4,守信。
5,利器。
6,求实。
7,对策。
8,法治。
二,西方早期的管理思想1亚当·
斯密:
劳动分工理论。
分工可以减少变换工作而损失的时间。
重复同一作业,可以使工人的技能提高。
分工有利于工具和机械的改进。
2罗伯特·
欧文:
“人事管理之父”
第二节古典管理理论
一,什么叫古典管理理论?
答:
指十九世纪末至二十世纪初在美法德等西方国家,为了西方资本主义发展而形成的有一定科学依据的管理理论,包括:
泰罗的科学管理理论,法约尔的一般管理理论,韦伯的行政管理理论。
二,泰罗的科学管理理论。
1,产生的历史背景:
①社会化大生产。
②所有权和经营权分离。
③以产定销,市场广阔。
④劳资矛盾。
科学知识的发展。
⑥美国统一市场的形成。
⑦美国是一个移民国家。
2,泰罗科学管理的内容:
⑴出发点:
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
②提高劳动生产率的手段是用科学管理代替传统的经念管理。
③科学管理的精华是要求劳资双方实行重大的精神革命。
⑵科学管理的制度和方法:
①制定科学的作业方法:
操作方法的标准化,操作工具的标准化,劳动定额的标准化。
②科学的选择和培训工人。
③实行具有刺激性的差别计件工资制。
④将计划职能和执行职能分开。
⑤实行职能工长制。
⑥实行例外原则。
4,泰罗科学管理制度的评价:
优点,
科学管理理论的提出标志着管理学作为一门学科正式出现。
②科学管理理论提高了生产效率,适应资本主义的发展需要。
缺点:
将人看做单纯的“经济人”,只关注生产管理而忽视了其他方面的管理,具有很大的片面性。
二,法约尔的一般管理理论,经营管理之父。
1内容⑴经营≠管理,经营包括:
技术,商业财务,会计,安全,管理。
⑵管理的十四项原则①劳动分工。
②权力与责任(权责对等)。
③纪律。
④统一指挥。
⑤统一领导。
⑥个人利益服从集体利益。
⑦合理报酬。
⑧适当的集权与分权。
⑨等级制度。
⑩公平。
人员稳定。
首创精神。
人员团结。
秩序。
3评价:
①法约尔第一次全面的系统的概括和阐述了管理的一般原理,有很强的适用性和一般性。
②对组织的相关理论研究不足。
三,韦伯的行为组织理论。
特点:
1明确的职责分工。
2自上而下的等级系统。
3建立人员任用制。
4聘用职业管理人员。
5遵守规则和纪律。
6理性人与人的关系。
第三节行为科学理论
一,霍桑实验:
指1924——1932年美国国家研究委员和美国西方电气公司合作在霍桑工厂进行的一个实验。
目的是寻找工作条件,社会因素对生产效率的影响以提高生产效率的有关实验。
1照明实验。
2继电器装配室实验。
3面谈计划。
4非正式组建发现。
结论:
人的工作效率不仅受到物理的,生理的因素影响,而且还要受到社会环境,社会心理因素的影响。
二,人际关系学说1员工是“社会人”。
2企业中除正式组织外还存在非正式组织。
正式组织:
为实现组织目标而设立的组织管理体系。
非正式组织:
在组织成员之间感情相投的基础上由于相同的观点,爱好,兴趣,习惯,志向等一致而自发形成的结伙关系。
3满足工人欲望提高工人士气是提高工作效率的关键。
三,行为科学管理理论:
个人行为,团结行为,组织行为。
第四节现代管理理论
一,管理理论分散化:
1管理过程学派:
创始人:
法约尔,代表人物:
孔茨,奥唐奈。
观点:
①无论什么性质的组织,管理人员的职能是共同的。
②管理职能具有普遍性,各级管理人员都要行使职能,但是侧重点不同。
2经验学派(案例学派):
代表人物:
德鲁克,戴尔。
①管理是实践性很强的科学。
②应该通过分析经验或案例来研究管理学问题。
3决策理论学派:
西蒙。
①管理就是决策,决策贯穿于管理的全部过程。
②管理的任务就是追求管理决策的合理性。
4管理科学学派:
布莱克特,伯法。
反对凭直觉经验进行管理,主张用科学方法,尤其是数学模型或计算机等作为工具,来探求最有效的工作方法。
二,管理理论的集中化:
1系统管理学派:
卡斯特,罗森茨韦克。
①组织是一个系统,是由相互依存的众多要素构成的。
②组织还是一个开放性的系统。
③要综合利用各学派的知识来研究组织这个系统。
2权变理论学:
卢桑斯,伍德沃德。
①组织管理即没有绝对正确的方法,也不存在普遍适用的理论。
②采用何种理论和方法要视组织的实际情况和环境而定。
第五节管理理论的新发展
一,公司再造(BPR业务流程重组)代表人物:
迈克尔·
哈默,詹姆斯·
钱比。
流程:
指完成一项任务,一件事或一项活动的全过程,这一全过程由一系列工作环节或步骤组成,相互之间有先后顺序,有一定指向。
二,学习型组织:
圣吉。
五项修炼:
①自我超越。
②改善心智模式。
③建立共同愿景。
④团结学习。
⑤系统思考。
三,知识管理。
四,管理创新。
第三章计划
第一节计划工作概述
一,计划的概念:
1含义:
为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
2内容:
(5w1h)①what做什么。
②why为什么做,原因,论证可行性。
③when时间,工作进度。
④where地点。
⑤who人员,部门。
⑥how怎么做,完成计划的方法,方式。
二,计划的性质:
1目标性:
为了实现组织目标。
2首位性:
任何工作都要先作出计划。
3普遍性:
各层管理人员都要做计划,但计划内容不同。
4经济性(效率性)。
5创造性。
三,计划的原则1科学性:
①要充分考虑客观条件,每项计划都要有科学依据。
②各项计划指标都要经过科学的测算。
③指标既要超前又要稳妥。
2灵活性。
3先进性。
4平衡性。
5效率性。
四,计划的作用:
1指明方向,协调组织活动。
2预测未来,减少变化的冲击。
3减少重复和浪费性的活动。
4设立目标和标准以有利于控制。
第二节计划的类型
一,计划的类型:
1按时间分:
短期,中期和长期计划。
2按内容和范围分:
综合计划和部门计划。
3按性质分:
战略性计划,战术性计划和作用计划。
4按明确程度分:
具体计划和指导性计划。
5按计划的程序化程度分:
程序性计划和非程序性的计划。
二,计划的权变因素:
1组织的层次。
2组织的发展阶段。
3环境的不确定性。
4未来承诺的期限。
三,计划的层次体系:
1组织的使命。
2组织目标。
3组织的战略。
4组织的政策。
5组织的程序。
6组织的规章。
7组织的规划。
8组织的预算。
第三节计划的程序
八个流程:
一,估量机会。
二,确定目标。
三,确定前提条件(预期环境分析)。
四,确定备选方案。
五,评价备选方案。
六,选择方案。
七,制定派生计划。
八,编制预算。
第四节计划的方法
一,滚动计划:
定期修改未来计划的方法。
2特点:
①近细远粗。
②滚动。
3优点:
①计划更切合实际,提高了计划的质量。
②长中短相互衔接,确保了计划的可行性。
③增加了计划的弹性,提高了组织的应变能力。
二,PDCA循环法:
1原理:
做任何事情首先要有计划,然后按照计划规定去执行,检查,总结,这种程序周而复始,不断循环,使得工作越做越好。
2过程:
plandocheak。
①大环套小环,环环相扣,相互衔接,相互促进。
②循环呈现螺旋上升。
③关键在处理阶段。
三,网络计划技术:
1事项(结点):
一项工作的结束另一项工作的开始。
2作业。
3线路
第五节目标管理
一,目标含义及设定要求:
①目标指的是期望的成果。
②目标是目的或宗旨的具体化。
③目标是根据组织宗旨提出,组织在一定时期内所预期达到的成果。
2要求:
①目标要是经过努力可以实现的。
②目标实现后应有相应的报酬。
③目标表述应明确清楚。
④目标最好是自己首先提出来的。
⑤目标要符合组织的共同愿景。
⑥本单位,本部门,个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。
⑦目标要易于考核和评价。
二,目标的性质:
1目标可分为突破性目标和控制性目标。
2目标的纵向性(层次性)。
3目标的网络化。
4目标的多样性。
5目标的时间性。
三,目标的作用:
1指明方向。
2激励作用。
3凝聚作用。
4绩效考核。
四,目标管理(管理中的管理)1945年德鲁克《管理的实践》:
1概念:
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式,并把组织目标转换成各个部门乃至个人的岗位目标,并以此作为行动指南的考核标准的管理制度。
①目标管理是参与管理的一种形式。
②目标管理强调自我控制。
③目标管理促使下放权力。
④目标管理注重成果第一。
①Good总目标设定。
②Empowerment授权负责。
③Measuring述职测评。
3MBO优缺点:
优点①形成激励。
②有效管理。
③明确任务。
④自我管理。
⑤控制有效。
缺点①强调短期目标。
②目标设置困难。
③无法权变。
第四章决策
第一节决策概述
一,决策的概念:
采用科学的手段,进行“多者择其一”的行为。
1决策针对明确的目标。
2决策有多个可行方案。
3决策是对方案的分析、判断。
4决策是一个整体性过程。
5决策标准:
满意。
二、决策类型:
1按决策的重要程度:
①战略决策。
②管理决策(战术决策)。
③业务决策。
2按决策影响的时间:
长期决策和短期决策。
3按决策的主体:
①个人决策。
②集体决策:
与个人决策相比能起到集思广益的作用,并且承担风险的能力强,速度慢,责任不明。
4按问题的重复程度:
①程序化决策(常规决策)。
②非程序化决策(非常规决策)。
5按决策的方式:
①确定决策。
②风险决策。
③非确定型决策。
三、决策过程:
1确定问题和目标。
2收集信息。
3决定决策标准。
4拟定方案。
5分析方案。
6确定和实施方案。
7评价决策效果。
四、决策的影响因素:
1环境。
2组织文化。
3过去的决策。
4决策者对风险的态度。
5时间紧迫性。
第二节决策的方法
一、集体决策的常用方法:
1德尔菲法。
2名义集体法。
3头脑风暴法。
4电子会议。
二、量本利分析法(确定型决策运用):
1①量Q:
产量、销量、销售额②本C:
成本,固定成本F:
在一定时间范围内,不随产量变动而变动的成本。
变动成本V:
随常量变动而发生变动的成本。
③利润R:
利润=销售收入-成本,R=PQ-(F+VQ)=(P-V)Q-F。
2盈亏平衡点(保本点)指的是利润为零的一点,即R=0或S=C。
3单位边际贡献:
M=P-V,在不考虑固定成本的分摊时,每生产一件产品所创造的毛利润。
4边际贡献总额:
MQ,边际贡献率:
M/P。
5量本利的应用:
①判断企业的盈亏状况。
②判断企业经营的安全状况。
第五章组织工作概述
第一节组织的构成
一,组织的含义:
1组织是一个社会实体。
2组织有明确的目标。
3组织有精心设计的结构和协调的活动性系统。
4组织与外部环境相联系。
二,组织的类型:
1盈利性组织和非盈利性组织。
2生产型组织和服务性组织。
3公共组织和私人组织。
4正式组织和非正式组织。
三,组织的功能:
组织是资源体、服务体、创新体和社会体的综合。
第二节组织的基本原理
一,管理幅度与管理层次:
1含义及其关系:
管理幅度:
指一个管理者能够直接有效的领导下属的数量。
管理层次:
组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次。
两者关系:
组织规模给定的情况下,管理层次和管理幅度成反比例关系。
管理规模=管理幅度×
管理层次。
2扁平结构和锥形结构:
扁平结构:
管理幅度大,管理层次小,管理层次比较少。
过大的管理幅度使得主管不能对每个下属进行充分的、有效的监督。
由于层次少,信息传递的速度比较快。
信息失真的可能性小,组织的适应性增强了。
大量的信息不能仔细的加以研究,影响信息的及时利用;
锥形结构:
管理幅度比较小,管理层次多。
3影响管理幅度有效性的因素:
⑴管理者和下属的工作能力。
⑵工作的内容和工作的性质:
①主管所处的管理层次。
②下属工作的相似性。
③计划的详尽程度。
④非管理性事务的多少。
⑶工作的条件:
①助手的配备②工作地点的相近性③信息手段的配备⑷工作环境(环境的稳定性决定)
二,集权与分权:
1集权的弊端:
①不利于合理决策②不利于调动下属的积极性③阻碍信息交流④容易助长官僚主义2分权的意义:
有利于合理决策和培养管理专家。
第三节组织结构的类型
组织结构是表示组织各部分的排列顺序、空间位置以及各要素间的相互关系的一种模式,是执行管理任务的机制。
一,直线制结构:
1特点:
组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理,指挥和管理职能由各级主管领导直接行使,不设专门的职能管理部门,层次分明。
所以这种组织一般适合于产品单一、工艺技术比较简单、业务规模较小的企业。
优点:
①结构简单。
②费用低。
③反应灵活。
④责任明确。
①对管理人员要求高。
②组织缺乏横向沟通。
二,职能制结构:
职能制是一种一职能的分工为基础的、分级管理的组织基础,下级组织除了接受上级领导指挥之外,还有接受上级各职能机构的指挥。
有利于发挥专业管理人才的作用;
实现专业化管理。
由于实行多头领导,往往政出多门,易出现指挥和命令不统一的现象,妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥,容易造成管理混乱,不利于责任制的推行,也有碍于工作效率的提高。
三,直线职能制结构:
在经理的领导下,企业有有两套管理系统,一套是实行直线式领导的管理系统,另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。
这两系统中是以直线管理系统为主体,同时发挥职能管理系统的作用。
既有利于保证集中统一指挥,又有利于发挥各类专家的专业管理作用。
①各职能部门自成体系。
②各职能部门被授予的权力过大过宽,容易干扰直线指挥命令的运行。
③弹性不足,对环境变化反应比较迟钝。
④独立培养综合型的管理人才。
四,事业部制结构:
集中决策,分散经营。
能够实现集权与分权的有效结合;
增强整个组织适应市场的灵活性和适应能力;
提高各事业部的积极性;
有利于培养综合性的管理人员。
总公司和事业部之间的集、分权关系处理难度较大。
对事业部的经理素质要求较高。
职能重复设置费用较高。
人员产生本位主义。
五,矩阵制:
在原有的按直线指挥系统为职能部门组织成纵向的,垂直领导系统的基础下,以建立横向的领导系统,两者结合起来构成的矩阵。
加强了横向联系;
提高了资源的利用率和组织的灵活性及应变能力;
有利于培养专业人员的合作精神和全局观念。
成员的工作位置不固定,人员产生临时观念,不利于树立责任心:
组织中存在双重职权关系,难以分清责任。
第四节组织的变革与发展
一,组织的变革:
指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改革,以适应外部环境变化,更好地实现组织目标的活动。
目标:
1提高组织适应环境的能力。
2提高组织的工作绩效。
3承担更多的社会责任。
二,未来组织的特征:
1高速度,2组织结构扁平化。
3组织运行柔性化。
4组织协作团队化。
5组织管理人本化。
6学习型组织。
三,组织变革的动因:
1组织外部环境的变化。
2组织内部条件的变化。
3组织成员的期望与实际情况的差异。
四,组织变革的阻力:
1个人方面。
2经济方面。
3工作方面。
4社会方面。
第六章领导
一,领导的含义:
领导是一种影响力,是对人们施加影响的艺术或过程,从而使人们情愿的、热心的为现实组织或群体的目标而努力。
二,领导者与管理之间的关系:
联系:
1领导是管理的四大职能之一。
2领导与管理的侧重点不同,领导侧重于对人的指挥、激励,强调领导者的影响力、艺术性。
管理强调管理者的职责,以及管理的科学性、规范性。
3不论什么层次的管理者都应当是一名领导者。
区别:
1领导是较高层次的管理。
2领导具有战略性。
3二者是相辅相成的关系。
三,领导的内容:
1塑造组织文化。
2制定战略规划,推进组织长远发展。
3构造组织核心能力,保持竞争优势。
4进行管理创新,提高效率。
第二节几种典型的管理理论
有三种:
领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论。
一,领导行为理论(管理方格论):
①1.1型:
贫乏型管理(最差的)②9.1型:
任务型(短期内效果最好)③1.9型:
乡村俱乐部型管理(次差)④5.5中庸之道型⑤9.9型:
理想型管理型(最好)。
二,领导的权变理论:
1菲德勒理论。
:
两种领导风格:
关系导向型、任务导向型。
三种环境因素:
上下关系、任务结构和职位权力。
第三节领导的权力和影响力
一领导的权力:
职位权:
在组织中担任一定的职务所获得的权力,分为奖赏权、合法权和惩罚权。
非职位权:
指与在组织中的职位、职务没有关系的权力,包括:
专长权、个人魅力、背景权和感情权。
二,领导的影响力:
权力影响力:
由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成的,有很强的职位特性,可分为法定权、奖赏权和强制权。
非权力影响力:
分为专长权和感召权。
第七章激励
第一节人性理论
一,受雇人:
麦格雷戈的“X理论”。
二,经济人:
泰罗:
1制定工作标准。
2选拔培训工人。
3制定经济奖励措施。
三,社会人。
四,管理人。
五,自我实现的人。
第二节激励的特性
一,激励的含义:
激发人的动机,促使人为实现既定目标,增强行为能力的过程。
二,激励的作用:
1有利于调动员工的积极性。
2有助于将员工的个人目标和组织目标统一起来。
3有助于增强组织凝聚力,促进内部各组成部分的协调统一。
三,激励的特性:
1过程性。
2奖励性。
3可变性。
4目的性。
第三节激励理论
内容激励理论:
主要研究需要的内容和结构以及如何推动人的行为的理论。
过程激励理论:
着重研究人们选择其所要进行的行为的过程。
结果反馈型激励理论:
主要研究对一个人行为评价所做出的理论。
一,内容型激励理论:
1马斯洛的需要层次论:
①人有五个层次的需要:
生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。
②需要呈现阶梯式上升,低层次需要得到满足后高层次需要才能起到激励作用。
③人的行为是由主导需求决定的。
④已满足的需求就不再具有激励作用。
⑤满足高层次需要比满足低层次需要途径多、难度大。
2奥尔德佛的ERG理论:
①存在需要②关系需要③成长需要。
3麦克利兰的成就需要理论:
①对成就需要②对社交的需要③对权力的需要。
4赫茨伯格的双因素理论:
激励因素:
能够使员工感到满意的因素称为激励因素,包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感及个人的成长与发展得等等。
保健因素:
使得员工感到不满意的因素称保健因素,包括公司政策、同事关系、工作条件、薪金等。
①“满意”的对立面是“没有满意”,“不满意”的对立面则是“没有不满意”②激励的确要以满足为前提,但并不是满足需要就一定能够产生激励作用。
③激励因素的满足才能真正激发人的积极性。
二,过程型激励理论:
1佛洛姆的期望理论:
M=VE(M激励、V效价、E期望)。
2亚当斯的公平理论:
3波特—劳勒的综合激励过程模型:
观点①一个人的努力程度即激励所发挥的力量,取决于效价(对奖酬价值的认识)和期望值,它相当于期望理论中的激励力量。
②工作绩效不仅决定于个人的努力程度,还决定于其他因素和条件,包括个人的工作能力和素质、工作条件以及对所承担角色的感知理解等。
③工作绩效的取得与否或难易程度又会影响未来个人对该类工作期望值的认识。
④奖酬来自于工作成果和绩效,它包括内在报酬和外在报酬。
⑤满意感表明个人在实现了预期目标和报酬所得的满意感觉,它会影响下一轮工作中对效价的认识。
三,结果反馈型激励理论:
1斯金纳的强化理论:
①正强化②负强化③不强化④惩罚。
2海德的归因理论:
人的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面的因素:
努力、能力、任务难度和机遇。
第八章控制
第一节控制概述
一,控制含义及其与计划的关系:
控制是监督各项活动保证其按计划进行,并纠正各项偏差的过程。
2二者关系:
①计划是控制的依据,为控制提供衡量的标准。
控制是计划的以实现的手段。
②计划和控制的效果是相互依赖的。
③通过控制提供反馈信息可以提高未来计划的质量。
二,控制的必要性:
1必要性:
①组织环境的不确定性②组织活动的复杂性和管理权力的分散性③管理者能力的差异。
2作用:
①能够保证组织目标和计划的任务能够顺利实现②能够使得整个管理过程形成一个闭环③控制是一项重要管理职能④控制是组织创新的推动力。
三,控制过程:
1确定控制标准。
2衡量绩效。
3纠正偏差。
第三节控制模式
根据控制时点的不同,控制可以分为反馈控制、同期控制和前馈控制。
一,反馈控制:
发生在行动之后,其特点是把注意力集中在行动的结果上,并以此作为改进下一次行动的质量。
二,同期控制:
与工作过程同时进行,其特点是在行动过程中,一旦发生偏差马上予以纠正。
名词解释
管理:
决策:
计划:
组织:
组织是一个社会
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- 管理学 考试