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1)对人的看法偏颇,只强调经济因素,忽视了人动机的多面性
2)过于重视技术,强调个别作业效率,忽视企业整体功能
二、法约尔的管理过程理论(管理职能理论)
1.一般管理思想内容:
1)他认识到管理的普遍性,普遍存在于所有人类的努力活动中,包括政府,企业,甚至家庭。
PS:
企业的全部活动分为六类:
技术活动,商业活动,财务活动,财务活动,安全活动,会计活动,管理活动。
2)他认为管理是一门具有独立规律的学科,并全面系统地提出管理的职能,即:
管理由计划、组织、指挥、协调、控制五个要素组成。
3)他归纳了14条“一般管理原则”,对管理者工作及其工作目标进行了界定。
14条一般管理原则:
劳动分工
职权与职责
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益服从总体利益
人员的报酬
集中
等级链
秩序
公平
人员保持稳定
创新意识
团结精神
2.管理过程理论的评价:
1)贡献:
a.提出了管理的“普遍性”。
同时,把管理活动从经营中单独列出来,作为一个独立的职能和研究项目。
b.管理理论更“一般性”。
所谓“一般”,也即普遍的意思。
它是概括性的,所涉及的是带普遍性的管理理论问题,适用于各种事业,对管理理论发展的影响重大。
2)局限:
他偏重于研究组织内部的管理要素和过程,忽视了环境因素。
三、马克思韦伯——组织管理理论(古典组织理论)
1.内容:
1)权力类型理论:
韦伯认为,任何组织都必须以某种形式的权力为其存在基础。
他指出存在三种权力形式:
A.传统权力:
对应的是“传统的”组织,
服从所依赖的是:
习惯性义务范围内对个人的忠诚。
重要表现形式:
族长制和世袭制
B.神授权力:
对应的是“神秘化的”组织
个人崇拜和领袖人物
宗教和政治
C.法定权力:
对应的是“合理化—法律化”组织
正规形式的法律以及对于掌权地位的人依靠法律所发布的命令的信任
2)行政组织理论:
A.核心思想:
在新型的工业化社会里,组织的行政管理体制是官僚制
B.官僚制含义
a.是指权力依职能和职位分工和分层、以规则为管理主体的管理方式和组织体系。
亦称科层制。
b.它是依靠管理职位被授予的法定权利,基于非个人的,理性的基础来实施管理的组织
c.它是以理性—法律权力为基础的行政管理体制,包含高层,中层,和几层三个层次的组织架构
d.在这种体制中,人们遵循等级制度的原则,即低层级受到高层级的控制和监督
e.它具备六个特点:
即劳动分工,职权等级,正式的选拔,正式的规则和制度,非人格性和职业定向的原则。
3)官僚制评价
优点:
a.高效率。
它可以推动、保障组织和机构的顺利运行,有效地实现组织目标。
b.严密性。
权力的层级结构制度可以确保决策制度的可靠性。
c.合理性。
它按照层级节制的原则,保证对组织成员的控制,使组织活动具有非人格化的特征。
d.稳定性。
任何行政法令、决定、条例都有书面形式的规定和记录,详细而具体,保证了组织行为的稳定性。
e.普遍性。
在当代工业社会,科层制组织已经发展成为一种最为普遍的组织形式。
缺点:
a.它面临着难以克服的形式合理性与实质非理性的内在矛盾。
b.它易引发各种官僚主义。
c.它束缚了人的积极性,影响了组织效率。
d.它在强调通过权力进行控制时,也可能会鼓励行为僵化、不愿意做出有风险的决策,从而使整个组织中个人和群体产生防御性态度。
e.它实行的授权可使组织中的下属产生狭隘的自我服务的观点,对组织绩效不利。
4)马克思韦伯的官僚制组织的现实实用价值
a.权力过于集中,组织中个体的影响力过大。
b.机构重叠,权责不清。
c.组织行为缺乏理性。
三、梅奥—人际关系学说:
1.内容:
A.人是“社会人”,而不是“经济人”,应从社会,心理角度调动人的积极性
即:
人们的行为不单出自追求金钱的动机,更重要的是社会,心里方面的需要。
如:
追求人与人之间友情,安全感,归属感,受人尊敬的需要。
B.企业中存在非正式组织
a.正式组织以效率为标准,非正式组织以感情为标准
b.非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,防止因内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失
c.非正式组织有自己的核心人物,有共同的观点,价值标准,行为准则,道德规范等
d.管理者要寻求正式组织的效率与非正式组织感情之间的最佳协调与平衡
C.新型的领导能力在于正确处理人际关系,提高工人满意度,激发士气
1)工人满意度是决定劳动生产率的首位因素
2)工人满意度越高,生产率越高
3)高满意度来源于对工人需求的有效满足:
物质满足,精神满足
D.生产效率主要取决于职工的“士气”
E.工作效率的提高主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活,以及人与人之间的关系
F.工作所需要满足的需求当中大部分的需要是感情上的,而并非一味是经济上的
2.评价:
A.修正补充了古典管理理论
B.开辟了结合社会学,心理学的新管理理论,方法
C.促进了行为科学的产生与发展
D.发展出了一系列管理理论和方法,如:
人本管理,参与管理,自我管理。
E.促进了现代企业的发展与进步
A.过于重视非正式组织,忽视了正式组织
B.过于重视人的感情,社会因素,忽视了理性,经济因素
专题二计划编制的工具与技术
一、滚动计划法
1.原理:
1)是一种定期修订计划的方法
2)先按照“近细远粗”原则制定一定时期内的计划
3)再按照计划执行情况和环境变化情况,调整修订未来计划
4)最后逐期向后移动,把短期,中期,计划结合起来
2.优势:
1)适用范围广,适合各种计划编制修订
2)缩短计划的预期时间,提高计划的准确性
3)使长,中,短期计划更好地结合
4)使计划更富有弹性
3.劣势:
1)确定滚动间隔期大
2)计划编辑工作的任务量大
二、网络计划技术
1)利用网络图表达计划任务的进度安排及各项活动(工作)间的相互关系
2)进行网络分析,计算网络参数
3)找出关键活动和关键路线
4)利用时间差不断改善网络计划,求得工期,资源,费用的优化方案
2.定义:
1)把一项工作或项目分成各种作业
2)根据作业顺序排列
3)通过网络图对工作或项目统筹,控制
4)用最少的人力,物力,财力,最快的速度完成工作
3.优势:
1)清晰表明整个过程,各个项目的时间顺序,相互关系
2)清洗指出要完成这些任务的关键环节,路线
3)优化任务的时间进度与资源利用
4)实现评价达到目标的可能性
5)便于组织与控制
4.劣势:
1)对操作人员专业素质,技术能力要求高
2)分解工程困难,任务量大
3)各项时间参数计算繁琐
三、零基预算法
1.定义:
1)即组织的每个预算年度开始时,对于所有的预算支出,均以零为基底,即从零开始,不考虑以往如何。
2)从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要,和支出数额的大小。
3)根据组织目标,重新审查各项活动的先后次序。
4)根据先后次序分配资金和其他各项资源
1)提供准确的资料,便于评估行动方案的合理性
2)提高员工“投入—产出”意识,调动员工积极性
3)预先控制,及时纠正,提高预算管理水平
3.劣势:
1)编制工作量大,费用高
2)分层,排序,资金分配可能加入主观意志,易引起部门矛盾
3)任何工作项目的“轻重缓急”都是相对的,过分强调当前项目,可能是有关人员只注意到了短期利益,而忽视了单位整体的长远利益。
四、项目管理
1)是对项目的管理
2)是使项目在符合规范的前提下,在预算范围内,按照预计时间开展的一种计划编制技术
3)是为了满足甚至超越项目涉及人员及人员对项目的需求和期望,而将理论,知识,技能,工具,技巧,应用到项目活动中去,从而寻找平衡时间,范围,成本,质量之间的联系
4)管理者通过制定具体的项目计划实现项目管理
专题三决策理论
一、古典决策理论
1.概述:
1)盛行于20世纪50年代以前,基于“经济人假设”而提出的一种决策理论
2)认为应从经济的角度来看待决策问题,管理人员期望做出的决策能为组织带来最大的经济利益
2.内容:
1)组织的目标是明确的,决策的目的在于使组织获得最大的经济利益
2)决策者是完全理性的,决策者可以全面收集并掌握有关决策环境的信息情报;
可以对未来的内外环境变化做出准确预测,不受资源,时间,限制;
可以制定出各种可行性方案,并预测方案的后果。
3)决策者按最优化原则,评估方案,作出使组织获得最大利益的最优决策。
4)决策者应在组织体系内建立自上而下的执行命令的系统
3.评价:
1)在定量化的决策技术运用中,古典模型有一定的指导意义和应用价值
2)忽视了非经济因素在决策中的作用,有很大的局限性。
3)现实中“绝对理性”人是不存在的,该理论不能完全指导实际决策活动。
二、行为决策理论
1)它始于20世纪50年代,其基本假设较古典决策理论的基本假设更为合理
2)最著名的代表人物是美国赫伯特西蒙,他认为理性的和经济的标准都难以应用于管理决策过程,提出了“有限理性”标准和“满意度”原则,传统的古典决策理论是不符合决策实际情况的。
3)美国查尔斯林德布洛姆提出“渐进决策”模式否认了“完全理性”
1)决策就是管理,管理过程就是决策过程
2)赞成以满意标准代替古典最优标准
3)影响决策的因素不仅仅有经济因素,还有个人行为表现。
决策者对待风险的态度也影响其决策
4)重视决策者的作用
3.西蒙有限理性决策模型
西蒙认为:
1)完全“理性人”是不存在的,实际生活中只有“有限理性人”
2)提出了决策的“满意原则”而非“最优原则”
西蒙观点:
1)决策者不可能收集到有关决策状况的所有信息,从这个角度来说,完全理性的决策无法进行
2)决策者受主客观条件的限制及个人有限能力的制约,不可能完全正确地分析和处理有关决策状况的全部信息。
3)决策受内外部复杂环境的影响,决策者不可能做出完全最佳的决策
4)实际中,决策者往往在了解决策相关状况之后就开始行动
5)事实上,并不存在绝对的最佳决策
结论:
a.决策制定既受到特定客观条件的影响,如时间和成本压力,按决策惯例解决
b.也受到主观条件的影响,如个性,个人经历,决策思维,所属利益集团
4、林德布洛姆渐进决策理论
1).概述:
a.由美国政治学家和经济学家林德布洛姆提出的
b.针对古典决策理论的缺陷,从“决策实际上要如何做”而不是“应如何做”的角度出发,建立一套制定决策的模型
2).古典决策理论存在的缺陷:
a.古典理论要求有一个既定的问题,而后制定选择实施方案,但实际中,决策者面临的不是一个既定的问题,而必须首先明确问题,再加以说明
b.古典理论的理性分析不是万能的,它受时间和费用的限制
c.决策受个人价值观的影响,决策集团内意见不一致时,单纯的分析不能解决问题
3).渐进决策理论内容:
a.决策是渐进的,是根据过去经验,经过逐渐变迁制定的,而获得共同一致认可的决策。
b.行动缓慢积小的变动成为大的变革,积小变为大变,速度往往大于一次大变革
c.以稳定为原则稳中求变
4).使用范围:
a.与渐进领导的风格相适应
b.技术上的困难需要渐进决策
c.成本上的问题需要渐进决策
d.适用于稳定和变动不大的环境
e.组织正常发展时期采用,变革时期不能采用
5).结论:
应以时间,地点,客观条件的变化而变化
三、当代决策理论(管理心理学)
1)把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来,概括了一套科学行为准则和工作工程。
2)既重视科学理论,方法和手段的应用,又重视人的积极作用
a.决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程:
计划决策,组织决策,控制决策
b.组织面临的决策分为程序化决策与非程序化决策
c.决策一般过程;
分析内外环境——识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——做出决定——选择实施战略——检查监督评估——随着环境变化——新的决策循环
3.“智能框架”决策理论:
a.由康奈尔大学儒索提出的。
b.理论认为:
决策者是决策过程中最关键的因素
c.重点:
研究决策过程中,决策者决策框架的改造,变化及应用的技巧
d.决策过程:
建立决策框架
信息采集,智能分析
判断和选择决策方案
通过反馈改进决策
e.决策陷阱:
框架盲点
框架错位
框架固化
f.决策框架的黄金法则:
一个问题一个框架;
学会多角度看问题,避免决策陷阱
专题四定性决策方法
一、头脑风暴法:
(智力激励法,脑力激励法,BS法)
1.是由美国创造学家A.F奥斯本于1939年首次提出,1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
2.是一种为了发挥集体智慧而编排的集体会议形式。
3.是一种通过组织小型会议的形式,让所有的参加者在自由,愉快,畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与会者创意和灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”
4.操作程序:
1)准备阶段:
a.组织者要事先研究分析所议问题,弄清问题实质,找到问题关键,设定所要达到的目标
b.选定与会人员(5—10人为宜会议20—60分钟为宜)
c.提前通知与会人员会议时间地点,所要解决的问题,可供参与的资料,设想,需要达到的目标等,以便做好准备。
2)热身阶段:
目的是创造一个自由,宽松,祥和的气氛,使大家放松,进入一种无拘无束的状态。
a.主持人宣布开会后,说明会议规则。
b.随便谈点有趣的话题或问题。
3)明确问题:
主持人简明扼要的介绍有待解决的问题
4)畅谈阶段:
制定规则
a.不要私下交流,以免分散注意力
b.不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法
c.发表意见简单明了,一次发言只谈一种见解
步骤:
a.自由发言,自由想象,自由发挥
b.会议主持人或记录人员要记录发言,并整理
c.通过整理归纳发言记录,找出富有创意的见解,以及具有启发性的表达
d.重新表述问题,功下一步畅谈时参与
5)筛选阶段:
a.会议结束后的1,2天内,主持人应向与会者了解会后的新想法和新思路,补充会议记录
b.将大家的想法整理成若干方案
c.根据一般标准进行筛选
d.经多次反复比较,优中选优,确定1—3个最佳方案
5.基本原则:
1)严禁批评原则
2)谋求数量原则
3)自由畅想原则
4)借题发挥原则
6.评价:
1)优点:
a.集思广益,体现团队合作的智慧
b.记忆操作执行,实用性强
c.使参与者的思维得到最大限度的开拓,激发灵感
d.使参与者责任心,自信心增强
e.有利于锻炼一个人及一个团队的创造力
f.有利于成员相互沟通理解,形成良好的沟通氛围,增强团队凝聚力
g有利于排除折中方案,获取更多的创意
2)缺点:
a.耗时长,花费大
b.要求参与者有较好的素质
c.参与人员过多,层级过杂,一旦意见不统一时,往往会出现少数服从多数的现象(群体思维)
d.若在过程中进行头脑风暴法,在运用时易扰乱设计者
e.若在会议中作出的一些决定不是经过深思熟虑的,易造成头脑发热
f.它不适用于一些具有机密性和高科技含量的专业性问题
二、德尔菲法:
1.是20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创,经过兰德公司进一步丰富,发展而成的。
2.目的:
是充分发挥群体制定决策的优势,同时尽量避免其缺点。
3.基本思路:
a.根据系统的程序,采用匿名发表意见的方式进行,
b.即专家之间不发生横向联系,不互相交谈,只与调查人员发生联系
c.通过多次与专家交换问题的看法,反复征询,归纳,修改。
d.最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测的结果。
4.具体实施:
1)建立专家小组:
人数≤20人
2)陈述问题和要求:
以调查表或个别征询向专家提问及相关要求,附上有关的背景资料
3)专家给出意见
4)汇总再修改
a.将第一次判断意见汇总,分析,对比
b.将归纳的意见分歧以匿名的方式告知所有专家
c.让专家比较自己同他人的不同意见,并做相应的修改,或请身份更高的其他专家对得出的初步结论加以评论
d.将意见分送给之前的各位专家,以便参与修改
5)重复上个步骤:
搜集,汇总,分发,搜集,反馈,直到专家们的意见趋向一致,得到最终结果。
5.关键:
1)选择好专家(由遇到问题和机会的性质决定)
2)决定适当的专家人数(≤20人)
3)拟定好意见征询表(它的质量事关决策的有效性)
a.具有广泛的代表性,较为可靠
b.去各家之长,避各家之短,集思广益,准确性高
c.使人际冲突趋于最小,避免权威效应
d.避免出于自尊心而不愿修改自己原来不全面的观点
e.避免有些专家碍于情面,不愿发表于他人不同的观点
耗时长,较复杂
三、名义群体法:
1.概述:
1)群体只是形式上的,故而叫名义群体法
2)它限制群体成员在决策时的讨论与沟通,也无需达成一致意见
3)全部成员列席会议,但独立作出决策,独立审查方案
4)根据个人观点,最这些方案优劣排序
5)秘密投票,选择最集中的那个方案即是决策结果
2.步骤:
1)讨论前,群体成员聚集在一起,每个人写下自己讨论的观点,看法(10到20分钟)
2)每个成员开始向群体逐一说明自己的观点并记录下来
3)群体成员开始讨论这些观点,并进一步澄清评价
4)秘密进行方案排序及投票
5)票数最多的方案即为最终方案
3.评价:
1)允许成员聚在一起,但又不易形成群体思维,限制个体思维,优于头脑风暴法。
2)耗时少,成本低
3)流畅性,独创性,平等性
4)不易产生个别控制会议
四、电子会议法:
1.它是一种将名义群体法和计算机技术相结合的,较快处理各种观点的群体决策方法。
2.操作程序:
1)50人左右围坐在桌子旁,面对自己的计算机终端设备,主办者把问题通过大屏幕呈现给大家
2)决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上,个人评论和票数统计都投影在屏幕上
3.适用范围:
1)解决问题存在严重分歧
2)管理人员对选票结果有采取拒绝的权力
4.评价:
a.匿名,可靠,迅速
b.克服了群体思维和群体压力
c.意见真实,不相互讨论不相互影响
d.无障碍“交谈”,效率高
a.对打字速度要求高
b.奖励不了想出最好建议者
c.得到信息不如面对面沟通丰富
五、阶梯法
1.目的:
减少面对面的接触而导致的对作出决策判断的影响
2.群体成员并不是在决策开始之前就全面聚集,而是在决策的每个过程中逐个加入,这样可以避免新加入者的观点受到前面讨论者的影响
3.步骤:
1)把待解决的问题共给个体A和个体B,让他们每个人提出一个单独的方案
2)A和B碰面,并且提出一项联合意见,接着让C加入,C此时已独立分析过这个问题,并且有了自己的解决方法
3)A,B,C联合讨论并达成一致意见,然后又加入已经独立分析过,并且有了自己方案的D
4)A,B,C,D会面并达成一致意见,还可以加入新成员,直到达到最后的相对满意的群体决策
六、吹毛求疵法
1.步骤:
1)一个方案的制定者或支持者为提出的方案和意见来辩护
2)吹毛求疵者被任命去准备一份详细的辩论资料,列举这个方法有何缺点,为什么它不能被采纳,以及可能导致的不利后果等
3)双方就自己的观点展开辩论
2.评价:
1)有效防止群体中某个成员控制或遏制讨论的过程和结果
2)从正反两方面考虑决策方案的科学性和合理性,及早发现问题并完善方案
专题五部门化类型
一、职能部门化
1.含义:
是指依据组织所履行的职能来组织工作,凡同一性质的工作都置于同一部门
2.它充分体现了企业组织经营活动的典型特点,是组织活动中采用最广泛划分部门的方法
1)优点:
a.合理反映组织中各项职能,是部门设计最自然最符合逻辑的标准
b.符合专门化原则,有利于提高深层次技能
c.可以简化培训,有利于人际交流
d.可以维护主要职能的权威性
e.可以为高层领导提供严格控制的手段,维护组织的统一性
2)缺点:
a.负责专门领域,不利于全面管理人才(总经理)的培养
b.分工过细,导致员工观点狭隘,只着眼于部门利益,产生本位主义,不利于总体目标的实现
c.不利于区分产品的贡献,使各部门不能对利润负责,而只对高层管理者负责
d.对环境变动的适应性差
e.不同职能部门协作难度加大
二、产品部门化(川大)
a.是以业务活动的结果为标准
b.按照产品和服务的要求对企业的活动进行划分,形成不同部门。
c.在产品部门化的方式下,每个主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下.
d.该主管人员不仅是所分管产品线的专家,而且对针对该产品所开展的一切活动都要负责。
2.评价:
a.把多元化经营与专门化经营结合起来
b.有利于促进企业内部竞争,促进企业成长,因为各部门都要对利润负责
c.有利于优化企业结构,使各部门活动协调发展
d.为专项资金,技术,知识的运用提供便利
e有利于培养独当一面的管理人才
2)缺点:
a.只注重本部门目标,而忽视企业整体目标
b.失去了深度竞争和技术专门化的优势
c.职能机构重叠,增加了费用,降低了成本
d.增加了高层管理控制的难度
e.对部门主管的要求较高
三、地区部门化
指按地理因素来划分部门,把同一地区的经营活动集中起来,委托给一个主管部
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