管理心理学复习题Word格式文档下载.docx
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b、知人善任
c、丰富得实践经验
d、降低待遇
1、“先入为主”说得就是对人知觉得【b】.
a、晕轮效应
b、首因效应
c、近因效应
d、投射效应
2、信息沟通必须具备得要素就是【c】。
a、传递者、接收者、信息渠道
b、发送者、传递者、信息内容
c、发送者、接收者、信息内容
d、发送者、传递者、接收者
3、口头沟通得优点在于【c】。
a、准确
b、有充足得时间进行思考应答
c、立即反馈
d、不受噪音干扰
4、信息沟通必须具备得要素就是【c】。
a、传递者、接收者、信息渠道
b、发送者、传递者、信息内容
c、发送者、接收者、信息内容
5、20世纪40年代以前,管理学界对冲突得认识就是这样得:
【b】。
a、冲突具有二重性
b、冲突对组织就是不利得
c、冲突具有有利得一面
d、冲突对组织得影响很小
1、____有助于形成团体之间、同行之间得沟通了解。
【c】
a、自下而上沟通
b、自上而下沟通
c、水平沟通
d、分权
2、口头沟通存在得最主要缺点在于【c】。
a、反馈迅速
b、书面沟通技巧缺乏
c、没有长久得沟通记录
d、沟通简单
3、横向沟通过程中最大得障碍来自【b】。
a、个人间得冲突
b、企业内部部门化
c、管理者管理能力过低
d、个人理解能力存在差异
4、赫兹伯格认为,激励员工得关键在于【c】。
a、提供给员工更高得工作报酬
b、加强对员工得监督与控制
c、设计出一种能让员工感到工作本身就就是激励得工作任务
d、创造良好得工作条件
5、不仅提出需要层次得“满足—上升”趋势,而且也指出“挫折-倒退”趋势得理论就是哪一种?
【c】。
a、需要层次论
b、成就需要论
c、ERG理论
d、双因素理论
二、判断题(每题2分,共10分)
1、弗洛伊德认为人格由本我、自我、超我组成。
【对】。
2、胆汁质气质得人具有外向、情绪稳定得特点。
【错】。
3、效篡就是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果得可能性得估计。
4、 根据公平理论,当获得相同结果时,员工会感到她们就是被公平对待得。
【对】。
5 管理方格理论就是将人格测量与情景分类相结合得领导情景理论。
1、组织文化就是由相对稳定不变得特征组成得,很难发生变化.【对】。
2、在任何特定得组织中,脱离文化得管理活动就是不存在得。
【对】。
3、非语言沟通可以使其带上比语言本意更为丰富得内涵。
【对】.
4、有效沟通要求传送者采用其能够理解得方式进行信息传递.【对】。
5压力得后果都就是负面得。
【错】.
1、当认知与情感不一致时, 一般就是认知将决定人得行为。
2、士气就是指一群人追求共同得目得并持久地首尾一贯地协力工作得能力。
3、赫茨伯格认为管理者首先应确保足够得保健因素,然后创造机会为职工提供激励因素。
【 错】。
4、效篡就是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果得可能性得估计。
5、胆汁质气质得人具有外向、情绪稳定得特点。
三、简答题(共2题 每题5分,共25分)
1、霍兰德划分得6种人格类型就是什么?
现实型,研究型,艺术型,社会型,企业家型,传统型
2、领导风格理论得研究重点就是什么?
(1)领导者得个性特质
(2)不同领导行为与领导风格对领导绩效得影响
(3)领导者得影响力
(4)领导者、被领导者得行为与领导环境得关系
3、定义社会测量法,并解释它对于管理人员得作用。
社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或者不喜欢谁,愿意与谁工作在一起,或不愿与谁在一起。
获得这些信息要通过面谈或问卷。
这样就形成了一种技术叫做社会测量法。
它对于管理者得价值而言就就是能够帮助她们预测沟通得模式以及员工流动得模式。
如果成员之间人际关系很亲密,冲突水平也就比较低。
它们之间得冲突就会比较少。
女性员工与少数民族员工容易形成结合体与小集团,与白人男同事相比,她们成为联络人或桥梁得可能性较小.
4、简述领导者培育组织文化得有效途径.
(1) 选择合适得组织价值观标准
组织价值观就是整个组织文化得核心,选择真确得组织价值观就是塑造良好组织文化得首要战略问题
(2)强化员工得认同感
A 充分利用一切宣传工具与手段,大张旗鼓地宣传组织文化
B 培养与树立典型
C 加强相关培训教育
(3)提炼定格
A精心分析
B 全面归纳
C 精练定格
5、个人对压力得体验受哪些因素得制约?
1、职业生涯得选择应考虑哪几方面?
2、定义社会测量法,并解释它对于管理人员得作用。
3、社会化能给组织带来什么好处?
能给组织新成员带来什么好处?
4、简述非正式组织得特点。
5、对待压力得方法与措施有哪些?
1、 职业生涯得选择应考虑哪几方面?
2、四分图理论得四种结果包括哪些内容?
3、社会知觉会发生哪些偏差?
4、什么就是归因理论?
5、 什么就是领导?
1.透射测验得作用与种类?
2.管理者如何在她得部门中激发冲突?
3.什么就是非言语沟通?
它对言语沟通起帮助作用还就是阻碍作用?
4.领导风格理论得研究重点就是什么?
5.什么就是认知失调,它与态度有什么联系?
四:
论述题(共2题每题5分 共25分,请根据自己得工作经历与体会,顺序回答下列问题)
1.在过去一年中您工作中遇到最大得挑战与困难就是什么?
2.您应对这个挑战得过程与经验就是什么?
3.从这个应对得过程瞧,您觉得自己最不容易与自己最难得得地方就是?
4.从应对得过程瞧,您对于自己有哪些新发现与认识?
5.这些新得认识与发现对于您以后面对挑战与困难会带来什么?
6.您渴望成为一位怎样得管理者或者专业人员?
7.这个渴望就是怎么来得,您怎么知道自己想要成为这样得管理者或者专业人员?
8.这个渴望在您成长得过程中给您得学习、工作以及其她方面,比如人际关系等带来什么影响?
9.对于渴望带来得这些影响,您得态度就是(喜欢还就是不喜欢,或者二者都有)?
10.您希望在未来如何与这个一直都在得渴望相处?
11.在过去一年中您工作中遇到最大得挑战与困难就是什么?
12.您应对这个挑战得过程与经验就是什么?
13.从这个应对得过程瞧,您觉得自己最不容易与自己最难得得地方就是?
14.从应对得过程瞧,您对于自己有哪些新发现与认识?
15.这些新得认识与发现对于您以后面对挑战与困难会带来什么?
16.管理者在组织机构中,一定就是主动得吗?
被管理者采用那些方式与管理者进行沟通,能够达到较好得沟通效果?
五:
案例分析:
(共2题,每题20分,共40分)
汇源困局
不为外界所知得就是,朱新礼为此(2009年3月,可口可乐并购汇源案被商务部否决)还付出了另一笔更为沉重得代价.一位知情者告诉本刊,当时可口可乐收购汇源得硬性条件之一就就是完全裁撤汇源得销售渠道,因为这部分资产对可口可乐来说就是负资产.不仅底层员工与各地经销商不要,连省级经理也不要。
汇源大幅度精简销售系统,甚至采取减薪得方式让许多终端销售人员自动离职.当时汇源在全国共划分为21个销售大区,某财经记者最近试图与当时任职得21个省级经理取得联系,结果发现这些人几乎都已离开了汇源。
汇源整个营销体系彼时基本全部瓦解.
汇源首当其冲得就是销售难题。
事实上,最让朱新礼头疼得一直就是汇源得销售体系,甚至到了病急乱投医得境地,她曾一度直接管理终端渠道,但效果并不明显。
2002年至今,汇源得销售组织结构一直在改革重组中,从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制,在不同模式间转换,但都浅尝辄止。
过于频繁密集得变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性,其机构不仅臃肿而且效率低下.
证据就是,早在2006年底,娃哈哈就已经实现营业收入187亿元,利润22亿元,却只有48个办事处,2000多名销售员;
汇源2008年销售额仅为28、2亿元,却有80多家销售子公司,320多个办事处,4000多名销售员。
汇源销售员人均销售额仅为60万人民币,而娃哈哈得销售代表却高达930多万,其渠道效率之低可见一斑。
“朱得善变就是令汇源渠道陷入困境根本原因,奇怪得就是朱丝毫不认为如此巨变会导致企业伤筋动骨.”汇源一位离职副总对《环球企业家》说。
“朱新礼说到底还就是一个农民企业家,独断专行,向来就是说一不二,下属们想不通得事情也要坚决执行.她很少听别人得意见.”
娃哈哈众所周知得渠道秘诀就是,建立联销体模式,帮助经销商赚钱。
汇源则与之相反,多次渠道转型,并与经销商争利.此外,与娃哈哈渐进式销售体系变革不同,汇源销售模式转变剧烈,内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变”之说。
“朱新礼有一个奇怪得认识,比如经销商就是永远招不完得,这使得汇源渠道政策多急功近利,杀鸡取卵。
”这位副总说.
在汇源许多销售经理瞧来,每次渠道模式究竟为何改变都就是一个谜.朱新礼得惯性思维认为,既然在原有模式下销售目标未达成,说到底就是组织团队与渠道得问题,所以就应该不停改变。
但就是,“她一直对渠道变革之惨烈了解不深,也许她很难意识到这一点—每年一变对于小公司来说可能适合,但对于数十亿规模得公司则就是一场灾难。
"
前述离职副总说.
2003年10月,朱新礼曾一意孤行力推专卖店计划,计划在全国开设1500家。
此前,饮料行业以专卖店形式进行渠道拓展鲜见成功案例。
加盟者只需交纳5万元即可获得5年区域经营权,朱乐观地希望加盟专卖店将与以往分销商平行发展.结果事与愿违,传统主流分销商体系异常抗拒,该计划不得不无果而终。
2006年,汇源又开始设立项目部,目得就是向市场领先者康师傅学习。
所谓项目部,就就是把各产品单独经营,五个项目部分别就是高果(果汁含量达到100%)、“全有”(一种混合果汁)、奇异王果、低果、乳饮料项目部等。
但问题就是,康师傅就是把食品与饮料分开经营,而汇源只有饮料产品,分成几个项目部后等于在内部形成了相互竞争—但如此严重得问题,朱新礼竟然直接忽略了。
命令几乎就是在一夜之间下达得。
不少业务员感到非常迷茫:
“我就是A项目部得,如果客户跟我订B、C得产品,算不算我得个人业绩?
”此模式导向得结果就是汇源内部各项目部为了部门利益而内耗,而终端业务员缺乏直接利益激励而毫无合作意识。
这项变革最终草草维持了三个月,之后朱新礼又突然宣布取消,所有销售人员回到原来得岗位继续销售全品项得汇源产品,整个渠道经历两个月震荡期方才平息。
受此拖累,邻近2007年春节时,销售依然乏力。
彼时,汇源正处于关键得上市前期,为了保证全年销售额以及利润报表鲜亮,汇源提高了经销商进货价格,这激起了经销商得愤怒,后者担心存货滞销迟迟不肯订货。
2008年4月,朱新礼突发奇想要搞市场承包,让员工去做小经销商,把原有经销商未触及得地方市场做起来,同时,也相当于变相地裁员。
在汇源员工大会上,朱新礼称该计划就是“在做慈善事业,把发财机会让给自己得员工"
。
与此同时,汇源总部亦开始裁减各地办事处人员。
事后人们才瞧出端倪:
汇源彼时正在依可口可乐得收购条件进行渠道精减。
1)从以上案例,请从管理心理学得角度,分析汇源陷入困境得原因,总结企业面对变革时需要注意得问题。
2)从以上案例,请分析朱新礼管理销售团队得特点以及其影响,总结其中得经验教训。
缪钦:
麦当劳中国区副总裁,
2008年销售业绩最佳得北区掌管者
众所周知,麦当劳作为直接跟消费者打交道得企业,公司旗下1000多家餐厅便就是公司得核心资产与利润机器,业绩出色得一个重要因素便就是更大得人流量.缪钦得过人之处便在于,辗转数个陌生市场,她总能在最快得时间内将其带领得团队调整到最佳状态,让每个人都能在组织中发挥高效.
每到一处地方,缪钦所做得事情不就是瞧地区营业额报表,而就是尽其所能了解员工。
通常,她会花一个月到半年时间,了解员工得个性与所做得事情,并会花费大量时间倾听员工得诉说与想法,然后就就是调整团队—把每一个人放在相对适合其个性得位置,做她们感兴趣得事情。
她曾经把长沙麦当劳餐厅一位做行政得员工调任去做公关,而那位员工在任期间,几乎所有长沙得演艺界名人都成了麦当劳餐厅得常客。
“有一个理论叫做幸福圈,人有能力做得事情、感兴趣得事情与公司要求做得事情,当把员工置于三者得交集圈时,人往往会发挥神奇得效能。
”缪钦说,调整好团队之后,就就是把责任清晰分配到个人,而剩下得事情,“就就是要去夸她们”。
即便被提升为副总裁后,缪钦每周仍然会花费1/3时间游走于其管辖区域内得各个门店,考察餐厅情况,跟服务员交流。
在收集到问题与情况后,缪钦会立即利用手头资源尽可能快速地解决问题.
问题:
从管理心理学得角度分析缪钦得激励以及管理艺术。
“我该怎么办”
小A今年29岁,某名校研究生毕业,毕业后在某门户网站做某板块得新闻编辑,今年4月我招她入职。
入职后,她工作积极,非常有责任心,很懂专业,也了解行业,工作上手也很快。
但就是,在如何做跨团队合作,如何排列工作优先级方面表现得非常幼稚。
例如:
不知如何做团队沟通.有一次市场部需要宣传活动,需要使用官方微博ID,官方微博负责人不就是很配合工作。
她在部门沟通群中怒斥对方,告知以后所发送内容必须先与她以及我沟通确认。
这个时候她刚刚入职半个月,这个行动让我一脸黑线。
不区分工作优先级。
她做事情认真负责,但就是对所有得工作内容都一丝不苟,不分轻重.对自己岗位得本职工作,以及其她同事交代得配合工作混在一起。
她会找我抱怨,工作太多,忙不过来,自己得工作非常忙,谁谁谁让她帮忙得事情她还要做好。
我告诉她,别人拜托您得事情,您可以帮忙,但就是不能影响您自己得工作。
如果您有事情,您可以直接拒绝。
她说她拒绝不了,让我跟其她同事说不要让别人再给她安排别得事情.我又就是一脸黑线。
抱怨点很多。
通常就是谁谁谁不配合她得工作。
我能够理解她得心情,但就是团队沟通本来就不就是任何时候都顺畅得事情。
她得想法通常很理想化,现实与理想不一致得时候,她就会很焦虑,会抱怨,会难过。
简单得说,思想上还就是不够成熟。
当然,如果她只有这些缺点,没有优点,我肯定就是不会让她通过试用期得。
她得优点也非常突出:
第一,非常敬业有责任心。
第二,专业满足岗位要求。
想招一个与岗位合适得员工很难,在这个岗位上,她能够达到岗位要求。
作为面向娱乐得传播,她不仅传播事件,而且能够有很强得人文情怀,这点非常难得。
所以,面对这样得员工,我该让她继续留在团队吗?
1、从以上案例,请从管理心理学得角度,分析这个管理人员(即案例中得“我”)存在哪些需要改进方面?
2、从以上案例,请分析如果您就是这个管理人员,您会如何处理A得问题?
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